要敢于給員工開高工資

“讓10%的人做到1萬分”算是企業在對待人才時一個綱領性的原則，也就是我們要有針對性地做到資源傾斜，有效促進“瘋狂人才”的成長。在網飛的管理思路中，有一條與眾不同但特別有意思的規定，即網飛會給員工提供相同職位全市場最高的工資。具體如何操作呢？假如一名員工有能力從獵頭處獲得比當前更高的薪資，那么網飛就會在獵頭給出薪資的基礎上再加錢。比如，如果獵頭承諾提供120萬美元的年薪，那么網飛就可能會給員工125萬美元。

我相信很多人會質疑這種管理措施：難道這樣做不擔心員工不專心于工作，而是隔三岔五地去找獵頭并以此來漲工資嗎？當然不會，網飛對員工有充分的認知。首先，一心妄想以此舉提升薪資的員工只是很少一部分，而且他們大都存在很強的辨識度，一經發現就會被開除；其次，有能力的人一定能在某個場合、某個項目中脫穎而出，網飛對這部分人的薪資從來不會吝嗇。

在一家追求卓越、愿意不斷突破自我的企業里，如果雞蛋里挑骨頭式地給人才找一個缺點，那么“貴”確實可以成為選項之一。但是貴的缺點只在正常世界中成立，在瘋狂世界里它根本不會成為企業需要斟酌的問題。

“瘋狂”的員工具備“瘋狂”的價值

價格和價值之間的對比關系在某些職位中體現得十分明顯。比如一個有專業能力和豐富經驗的程序員與一個剛入門的技術小白，在程序員出身的比爾·蓋茨的眼中，兩者的差距如天塹一般，是難以用某種具體標準衡量的。因為一個技術不過關的程序員輕則制造bug（漏洞），拖累項目的進度和周期，重則摧毀前期所有的工作成果，相關的新聞報道也是屢見不鮮。而相對地，一個優秀的程序員則有可能成為世界首富。

另一個存在顯著對比的職位是銷售。在傳統的正常世界里，銷售基本都是站在柜臺里等待客戶光臨，所以各個銷售人員的業績基本都維持在同一水平，相差不會太大。但是借助電商平臺、直播平臺、自媒體平臺以及各種互聯網技術和思維，銷售的業績差距瞬間被拉開。

在傳統的工業思維，即正常世界中，一家公司過于倚重某一個人，肯定會被大家認為公司的發展模式存在問題，是畸形的。但如果大家接受并領悟互聯網思維，進入瘋狂世界中就能明白，合理地通過某一名員工或者一個團隊來擴大公司的影響力和知名度，然后再跟上配套的基礎設施，比如公司的經營體系、其他人才等，這種發展模式是再正常不過了，甚至已經成為一股潮流，比如大家熟知的張小龍、羅永浩等，樊登讀書也是如此。

至此，我想問大家兩個問題：網飛給員工市場最高薪資是迫于無奈還是一個高明之舉？如果公司面臨這種選擇，你會如何決策？

其實這兩個問題有一個共同的關鍵點：員工的價值。在正常世界里，企業管理者一般會通過平日里的工作表現、KPI等方式來判定一名員工的能力和價值，并基于這個判斷給員工提供相對應層級的工資。但總的來說，這種方式是平滑的、均勻的、有跡可循的，而瘋狂世界的運行規律對抗的恰恰就是看起來公平合理的分配方式。

正常員工創造的價值大多是清晰可衡量的，比如清掃了幾個樓層，但瘋狂員工的價值卻難有明確的標準，比如“設計師阿爽”。因此，如果一個領導者以正常的標準去衡量一個“張小龍”、一個“羅永浩”，那么明顯就是不合理的。對于突破常規評價標準的人才，我們就應當給予突破常規的薪資，這也是對他們價值的一種合情合理的回報。

從領導力的角度來說，我一直強調要釋放員工的善意，與打破人才的發展阻礙類似，提供與員工價值相匹配的薪資，是一種更為落地、更為直接的激發員工上進心和奮斗意愿的方式，而且是一種不可或缺、不可被替代的方式。

釋放“瘋狂”員工的善意需要“瘋狂”的方法

除了領先市場的高工資，網飛另一個讓人百思不得其解，甚至讓人覺得特別不合理的規則就是開除合格的員工。因為在網飛的管理理念中，如果一名員工達不到優秀的標準，達不到讓競爭對手爭搶的地步，就有可能、有必要被淘汰。當我們把提到的兩條規則或者說理念結合在一起，就能理解網飛的“用心良苦”了，他們把10名普通員工的薪資集中起來給一個“瘋狂”的人才，促使后者爆發出大于10個人的能力和價值。

更為關鍵的是，對于被淘汰的員工，網飛同樣仁至義盡，普通員工能拿到4個月的薪酬，副總裁以上的人員則能夠拿到6個月的薪酬。這些錢完全足夠支撐他們去尋找下一份工作，所以網飛很少在離職薪酬上和離職員工產生糾紛。

我個人是比較認同這種做法和邏輯的。對任何一家略有規模的企業來說，時間和精力遠遠比員工幾個月的薪酬更有價值。如果與員工因為薪酬鬧得很不愉快，甚至是勞動仲裁、打官司，那么公司前前后后付出的人力物力、時間精力價值綜合絕對超過薪酬所代表的價值。

而且從員工的角度來說，這種現象會讓他們感到糾結，糾結離職到底值不值，猶猶豫豫之間又在崗位耗了半年。可是管理者此時就要思考一個關鍵點，如此狀態的員工根本不可能為公司創造太多實際的效益。因此，讓普通員工下定決心離開，而不是繼續渾水摸魚地工作半年，更為節省成本。

從這個角度來說，網飛高離職薪酬的高明之處在于，他們通過集中資源更大程度地釋放尖子人才的善意，也在長遠角度上選擇了成本更低的一條道路，這是可復制的領導力所強力倡導的。

由此我們可以得到一些啟發，比如改變鍛煉、培養人才的方法和思路。在傳統的可復制的領導力的理念中，我認為優秀的員工是可以慢慢培養出來的，應該有一套標準化、體系化的流程。因此，以前我們最得意的事情就是，任何一個普通人經過我們的培訓和賦能，最終都能成為一名職場精英，獲得超高年薪。

但我們逐漸意識到，追求標準化的思維其實就是正常世界的思維，它適合的是穩扎穩打、渴望慢慢發展的公司。而要想實現高速發展，在瘋狂世界里獲取成功，就需要我們轉變思路，用瘋狂的方法去釋放瘋狂人才的善意，由他們創造巨大的價值。如果腳踏實地地把這條路走通，那么瘋狂的人才其實才是最具性價比的人才。