減少管控，給員工更多的自主性

在普通人的認知里，天才一般都是高冷、可望而不可即以及具有一些常人不可理解的行為習慣的，其實換個角度來理解就是，天才、優秀的人比普通人更加驕傲，更渴望獲得認可和尊重。這就導致在職場中，優秀的人才會更加堅持自己的理解和觀點，也更難伺候。比如在供應商眼中，一些頭部的電商帶貨達人不僅具備很強的議價權，而且對產品投放到市場時的質量、價格也有諸多要求。

但正如大家看到的一樣，即便有如此多的限制條件，如果能力允許，供應商也愿意找這些帶貨達人，因為他們有能力賣更多的貨，而且通過他們，企業可以向消費者傳遞一個認知：我的商品是經過該達人認可的，質量、效果絕對可靠。反過來，通過這樣的認知和帶貨達人背書，企業又擁有了對消費者更高的議價權。這就是一名優秀人才巨大的商業價值。

以隨機性營造自主空間，釋放員工善意

在管理優秀人才和普通員工時，企業領導者需要區別對待（管理制度上的區別而非人格、道德上的區別），用規章制度標準化、規范化后者的日常工作，用尊重和認可激勵前者創造更多的價值。

以影視行業為例。大家都知道影視行業在制作內容時，強調的是創意和靈感，具備這些能力的創意型人才絕對是該行業爭相搶奪的寶貝。為了留住和吸引更多的創意型人才，網飛破天荒地取消了報銷制度，只要員工提出報銷的請求，財務就會給錢。此舉在一定程度上意味著網飛減少了對員工的管控，給了他們更多的空間和更大的自主性。

《金融時報》的經濟學專欄作家蒂姆·哈福德在他撰寫的管理類書籍《混亂》中提出，運用KPI指標無法管理好一家公司。原因在于，KPI屬于剛性制度，而公司運行的種種行為卻是極為復雜的，用一個剛性的制度去控制一個復雜的機構，最終導致的結果就是上有政策、下有對策。所以我們會發現一個有趣的現象，全球范圍內這么多的公司、機構，沒有哪一個集體里的員工會站出來說自己特別熱愛KPI指標，并認為KPI使得自己充滿了干勁，更多的現象是員工在挖空心思去對抗、糊弄KPI。如果大家有過管理渠道的經歷，就能更加清晰地感受到，不管公司給出怎樣的指標，渠道人員總能想盡辦法去完成，至于最終的結果是好是壞，激發了善意還是惡意，則不在他們的考量范圍之內。

用小價值換取大價值

除了取消報銷制度，網飛另一個讓人更加無法理解的做法就是取消了立項制度。按照市場的普遍認知，一個項目是否立項應該由團隊開會討論，報備領導者審批決定，然后申請財務撥款，最后可能還需要成立一個委員會進行審查。網飛此舉意味著，任何一名員工僅需要根據自己的理解和意愿，認為一個項目可以做、可以投，那么他就可以拍板實施這個項目。

網飛之所以有魄力下放立項的決定權，是因為在招聘時下足了功夫，只有他們認為可信任、可放權的人才真正有權利做這些事情。正如大家看到這項規定時所擔心的一樣：如果任何一名員工都能任意支取財務賬目上的150萬美元，公司的生存肯定會出問題。

能夠獲得自主立項權利的人必須是一名職場精英，他必須有著非常好的職場口碑、豐富的市場經驗和足夠的判斷能力。因此，入職本身就意味著網飛對他們綜合素質的認可，所以也就敢于放權讓他們去做嘗試，讓他們獨立運作一個完整的項目。

可能有人會好奇，網飛為什么要如此“特立獨行”呢？或者說，取消報銷制度和立項制度能夠給公司帶來哪些好處呢？給大家分享一個案例。

用一臺電視換取一個大合約，這就是網飛取消相關制度、釋放員工善意、給員工自主空間帶來的收益。因此，我想問大家一個問題：既然網飛的措施（取消報銷制度和立項制度）如此有成效，為什么在如今的市場環境中，類似需要匯報、走流程的制度依然大行其道呢？為什么大家不直接學習網飛取消相關制度呢？

其實這個問題就是我想和大家強調的重點，當我們從學習者的角度去分析網飛效率高、行動力強的原因時，最重要的不是看網飛的具體行為，而是要究其根本。是否取消報銷制度和立項制度根本不是問題的關鍵，網飛推出這些措施背后的本質邏輯和目的以及這樣為什么有效果，才是真正對我們有價值的內容。

大家可以回想一下自己的經驗，是不是見過因為害怕領導不同意、不批準，所以在工作時畏首畏尾的員工？是不是見過因為“需要等待領導審批”而錯過大好機會的場景？再對比一下我列舉的兩個網飛的案例就會發現，影響事件走向的關鍵因素，很多時候就是員工是否有自主性。

當然需要指出的是，網飛給予員工的自主性也不是絕對的，職場中也很少存在絕對的內容。在員工報銷或者自主立項時，有一個很重要的原則，同時也是企業文化的核心：網飛利益至上。只要符合這一原則，即便員工出差坐頭等艙，享用很高規格的餐飲，網飛也是認可的。

因此，當員工有豐富的經驗、有經過市場檢驗的能力和職業道德時，我們不妨減少公司層面的管控，多給予他們一些自由發揮的空間，這也是優秀人才有別于普通員工的最大價值所在。