基業如何長青：尋找企業發展的第二曲線

查爾斯·漢迪在《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》中講道：在第一曲線達到巔峰之前，找到驅動企業二次騰飛的第二曲線，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂點之前開始增長，企業永續增長的愿景就能實現。

什么是第二曲線

1.查爾斯·漢迪的第二曲線

第二曲線理論的發現緣于一個偶然的機會。

英國管理大師查爾斯·漢迪在駕車前往阿沃卡的途中，在郊外的山林中迷路了。于是他向一個路人問路，路人這樣回答他：“你沿著山路直接向上開，然后再往下開大約1英里[1]，來到一條有座橋的小溪旁，小溪的另一邊是戴維酒吧，你肯定不會錯過的，因為它是亮紅色的。這些你都記下了嗎？”查爾斯·漢迪給出了肯定的回答，然后路人繼續說道：“在離戴維酒吧還有半英里的位置，你向右轉往山上開，那就是去往阿沃卡的路。”

正是這次偶然的經歷，給了查爾斯·漢迪很大的靈感。漢迪先生結合自己對人生“S型曲線”的研究，以及對無數企業長年累月的觀察，提出了企業增長的第二曲線理論。這個理論不僅可以應用于從個人發展到社會發展的方方面面，也同樣適用于商業組織方面。這里，我們不妨一起來看一看漢迪先生關于第二曲線的幾個核心觀點。

·建立企業的第二曲線，時機尤為重要。因為“任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點，持續增長的秘密是在第一曲線消失之前開啟第二曲線”。企業中業務的創新轉型，就是企業第二曲線的開始。

·為了保持不變，一切都在變化。漢迪先生提醒我們，情況總是會有變化的，只有第二曲線在第一曲線達到巔峰之前就開始增長，這樣才有足夠的資源承受第一曲線在第二曲線投入期的下降。這一切都是痛苦的，在企業里，這意味著削減員工數量和管理費用，進行組織架構調整，往往會涉及高級管理人員的更迭，而最為痛苦的是放棄一些原本珍愛的產品和市場。

·改變的發生從全新的視角開始。對熟悉的業務要用全新的視角來看，這樣才能開辟一條與之前完全不一樣的新道路。現實就如漢迪先生思考的那樣，“在商業領域中，信息經濟正演變為‘贏家通吃’……如果我們想擁有一個讓未來造福于每一個人而非享有特權的極少數人的機會，那么我們就需要挑戰正統、有一點夢想、超常思考，并且敢于嘗試不可能。這正是隱藏在第二曲線原則背后的思想起源”。

由此可見，“在尋找第二曲線的路上，成功的管理者必須向死而生，另辟蹊徑，一次次躍過那些由成功鋪設的‘陷阱’，開辟一條與當前完全不同的新道路，為組織和企業找到實現跨越式增長的第二曲線”。

既然第二曲線是企業永續經營的救命稻草，那么請大家思考兩個問題：第一，我們的企業會從第一曲線自然過渡到第二曲線嗎？第二，我們的企業該如何去打造第二曲線？

關于這兩個問題，我們可以從圖1-3中找到答案。

如圖1-3所示，從第一曲線跨越到第二曲線，它并不是連續性發展的，而是中間有巨大的斷裂。比如原來我們企業的營銷體系是線下直銷，現在打造第二曲線需要做在線營銷，我們該思考如何去設計以消費者為導向的產品，如何去運營這些在線營銷網絡，以及如何才能具備這種新的營銷能力。

圖1-3　第一曲線向第二曲線跨越

所以，要順利跨越到第二曲線，找到企業新的飛躍點，我們需要具備兩種能力，一種是業務增長能力，另一種是組織創新能力，而且組織創新能力要優先于業務增長能力，飛躍才能實現。比如今年我要做到100萬社群用戶，那么運營團隊要先具備運營100萬社群用戶的組織能力，才能真正完成這一業務增長目標。

但是，提升組織創新能力，本身就是一件非常困難的事情。正因為如此，能夠跨越非連續性鴻溝的企業已經不止是優秀的，而是卓越的，它需要具備的條件，一是看到了真正的風口，發現了可以持續很多年的剛需，并抓住這一波浪潮的機會；二是組織創新能力很強，并且可以隨著業務的發展不斷迭代和進化。

2.重新定義第二曲線：大創新VS小創新

我們在多年的中國企業服務實踐中發現，第二曲線創新可以分為兩層：第一層是“大創新”，從無到有開拓一條全新業務線，采用全新的模式實現新的增長，即在老業務的增長到達天花板之前，啟動第二條全新的業務曲線；第二層是“小創新”，同一條業務線用不同的模式和方法去做，實現新的增長，如老業務換新品類。

作為現代休閑食品品牌，洽洽深受國內外消費者的喜愛，已經成為中國堅果炒貨行業的領軍品牌，產品遠銷40多個國家和地區。

在20多年的發展過程中，洽洽并非一帆風順，也曾經遭遇過很多業務和戰略層面的挑戰，但最終洽洽都通過第二曲線創新的方式，成功跨越了非連續性鴻溝，持續發展到了今天。

回顧洽洽第二曲線創新的歷程，不難發現洽洽的創新當中既有開辟全新業務線的“大創新”，也有對原來產品進行重構的“小創新”。

首先我們先來拆解一下洽洽的“小創新”。洽洽起初的主營產品就是大眾熟知的瓜子，洽洽內部將其稱為“紅袋瓜子”。之后，隨著市場偏好發生變化，洽洽對自己的產品線進行了迭代更新，雖然還是做瓜子品類，但在口味上做了很多新潮的創新，不再固守原來那些傳統口味，而是開發了諸如山核桃瓜子、焦糖瓜子、海鹽瓜子等新口味，這些后來被稱為“藍袋瓜子”。

從“紅袋瓜子”到“藍袋瓜子”，對洽洽來說同樣都是做瓜子業務，但開發了多種創新口味，這是模式的創新，也就是第二曲線創新中的“小創新”（見圖1-4）。

圖1-4　洽洽的業務模式創新[2]

除了產品的迭代以外，在業務變化的過程中，洽洽的銷售模式也在發生轉變，最早洽洽主要是通過線下渠道進行銷售，隨著產品種類的增加、消費者習慣的變化，逐漸將線上渠道和線下渠道結合在一起，實現了全渠道營銷。這種模式的轉變，同樣也屬于第二曲線創新中的“小創新”。

之后，考慮到單一的瓜子類產品發展潛力有限，為了豐富產品的多樣性，洽洽又開發了堅果零食類產品，后來被稱為“小黃袋每日堅果”，這是全新的業務線，也是洽洽業務范圍的拓展。這種創新，屬于第二曲線創新中的“大創新”，從瓜子的賽道拓展到堅果更大的賽道（見圖1-5）。

圖1-5　洽洽的業務創新[3]

“小黃袋每日堅果”出現的同時，洽洽也開啟了一種全新的營銷模式，從傳統的線下商超到在線直播，再到全域跨界合作，比如與營養師合作推廣堅果的營養價值，營銷模式發生了巨大的變化。這種創新，也屬于第二曲線創新中的“大創新”。

這里我們對洽洽的業務和模式創新過程進行了簡要的介紹，主要是想讓大家理解，無論是新業務的開拓，還是老業務嘗試新的模式，都可以稱為第二曲線創新（見表1-3）。

表1-3　洽洽的第二曲線創新

下面我再舉一個我們公司（北京創業酵母管理咨詢有限公司，簡稱創業酵母）2020年完成在線化的案例，來幫助大家更好地理解第二曲線創新發生的整個過程。

2019年年底的集團戰略會還歷歷在目，大家雄心壯志準備大干一場，不料2020年新冠肺炎疫情突然來襲，一切戰略歸零。面對這樣的情況，我們迅速進行了經營模式的調整，將業務從原來的線下轉移到了線上。

雖然變革的是業務的開展方式，但首先需要變革的卻是支撐業務的組織。首先，我們根據線上業務落地的需要，確認了變革班子的人才畫像。把組織內勇于擔當、勇于創新、愿意保持空杯心態、愿意相信公司的年輕人挑選出來，組建了具備線上運營能力的全新領導團隊。同時，以此為基礎，快速組建了17個新的項目組，開始通過賽馬的方式去定位第二曲線。

然后，我們對公司的文化進行了變革，從線下傳統服務業轉型至在線服務業，在堅持“客戶第一”的前提下，我們提倡更加開放、創新的文化。為的是通過文化對員工的影響，改變他們的思維方式，促使團隊開發出更加符合當下需求的新產品，同時也是為了讓新的線上業務可以更高效地落地。

比如，2020年酵母研究院出品、得到用戶普遍好評的“蹲馬步”系列管理課程，之所以能夠贏得很多學員的青睞，很大程度上就是因為這個產品的設計以用戶（企業管理者）為導向，解決了他們的三個核心痛點：

·學什么？

·怎么學？（如何結構化地深度學習？）

·怎么用？（如何在企業學以致用？）

組建了團隊，調整了文化之后，我們就開始提升團隊的組織創新能力。在這一階段，我們學習一切，比如如何玩轉抖音、社群，如何制作優質內容，如何用更少的成本找到更多的精準用戶。為此，我們還特意組建了大增長中心。最終，實際的結果告訴我們，學習是有意義的，我們僅用了一年的時間，就成功實現了轉型。更重要的是，整個大增長團隊的成員平均年齡只有25歲，而且在此之前他們從來都沒有做過在線運營，我想這應該是學習型組織最好的詮釋。

有了足夠強大的能力，還需要制度的支持，才能充分激發團隊的活力。所以，我們對制度也進行了變革，將招聘制度、績效制度、提成制度、晉升制度等，都調整到了適合線上業務的方向上。

最后，我們快速調整了組織架構，因為組織架構是為業務服務的，業務發生了變化，組織架構自然也要調整。

在主營業務沒有變以及沒有任何減員的情況下，我們僅用不到一個月的時間就達到了2019年同期線下的營收水平。同時，我們還通過在線渠道的高曝光吸引了一批新的高質量客戶，比如中國飛鶴、片仔癀、雙胞胎集團、蒙娜麗莎攝影、奧普家居、陜西廣電等。整個公司也在轉型中快速成長起來，成功地從第一曲線跨越到了第二曲線。

沒有這些內在的組織創新和變革，哪來的創新業務落地？創新業務怎么做，我們剛開始并不知道，但是一群人通過堅持不懈的努力，團結奮斗，最終在實踐中找到了真正的答案——業務變化的背后是組織創新與變革。

什么時候打造第二曲線

其實查爾斯·漢迪早就提醒過我們，“在第一曲線達到巔峰之前，找到驅動企業二次騰飛的第二曲線，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂點之前開始增長，彌補第二曲線投入的資源（金錢、時間和精力）消耗，那么企業永續增長的愿景就能實現。”

經常有企業老板一上來就問我：什么時候打造第二曲線？每次聽到這個問題的時候，我都會先去了解他目前的主營業務，當我發現他現在的主營業務只有幾千萬元規模，體量還非常小的時候，我通常會建議他不要花費太多的時間去想第二曲線的事情，因為這不是一個好的時機。

中國的市場那么大，每個行業有大則幾萬億元、小則幾十億元的市場，你才做到幾千萬元，說明你的組織創新能力還很弱，這個時候，當務之急是提高組織創新能力，讓第一曲線業務變得更加強壯，從而提高市場份額。

這時候如果急于去打造第二曲線，就會分散企業家的精力，浪費寶貴的生存時間以及占用為數不多的現金流，使公司陷入危險境地。

當對外業務市場占有率有了，品牌有了，消費者的忠誠度有了，對內文化有了，組織能力有了，兵強馬壯之時，再去打造第二曲線才是最合時宜的。

如何打造第二曲線

為了能夠給企業提供直接落地的方法，我們對第二曲線理論進行了進一步的研究。最后，我發現在實際的經營過程中，第二曲線是由顯性曲線（業務增長）和隱性曲線（組織創新）兩條曲線構成的（見圖1-6）。

圖1-6　第二曲線的構成

顯性曲線，即我們通常所說的業務增長曲線，是由無數個業務增長點構成的，比如新的業務模式、新的產品品類、新的用戶群體等，很多創新業務曲線都是從一個業務增長點開啟的。

隱性曲線，即我們通常所說的組織創新曲線。為了支撐新的業務增長，組織需要不斷創新和迭代，比如新的模式下人員的能力如何提升，管理的機制如何更敏捷，文化如何迭代和發展等，這些組織創新的點連在一起就構成了一條組織創新的隱性曲線。

在市場上，能夠取得階段性成功的企業不在少數，但真正能夠成功完成業務變革、實現持續增長的往往只是極少數。因為大多數企業在發展過程中會陷入一個誤區，那就是只關注業務增長的顯性曲線，而忽視組織創新的隱性曲線。

相信從前面提到的創業酵母實現第二曲線創新的案例中，大家已經充分認識到了組織創新的重要性，接下來我們將深入研究業務增長和組織創新這兩條非常重要的曲線。

[1] 1英里≈1.61千米。

[2] 圖片來自洽洽官網（http://www.qiaqiafood.com/info.php?class_id=103）。

[3] 圖片來自洽洽官網（http://www.qiaqiafood.com/info.php?class_id=103）。