增長的路徑：“剩者為王”

業務增長，是企業永恒的追求！

為什么追求增長

世界上任何事物都有生命周期，企業也不例外。根據美國管理學家伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）的生命周期理論，既然企業是生命體，那么它就會有從孕育到出生、成長，再到老化、死亡的生命周期。這里，非常值得關注的是穩定期，這是一個最危險的階段，因為穩定期過后必然步入衰退（見圖1-7）。

圖1-7　企業生命周期示意圖

對于企業而言，死亡是必然的！如何打破這個魔咒，延長企業的生命周期？如何讓企業在存活期內更加健康？如何讓企業更有社會價值，員工更有歸屬感，老板更有成就感？如何成為這個時代真正的好企業？出路只有兩個字：增長！只要能夠永續增長，企業自然可以基業長青。

什么是好的增長

通過對大量企業發展路徑的研究，我發現市場上主流的增長路徑有兩種：一種是依靠資本的力量實現規模的擴張；另一種是憑借組織的力量獲得持續的增長。前者看似增長很快，實際卻很慢；后者看似增長很慢，實際卻更快。為什么會出現這種奇怪的現象？接下來，我會一一進行分析。

1.增長路徑一：快就是慢（借力資本）

在實際經營中，很多企業都在遭受日益激烈的同質化競爭所帶來的困擾，為了快速確立自己的優勢。在業務取得一定的成功之后，企業會利用資本的力量，迅速擴張業務規模，從而占據市場，獲取收益（見圖1-8）。

圖1-8　快就是慢的增長路徑

快就是慢的增長，簡單來說就是首先找到可復制的業務，然后利用資本的杠桿不斷擴大業務體量和提高市場占有率，等到業務遇到瓶頸后再去發展組織內生的力量。這種增長更多依靠外部資本的推動，而忽視組織內生的力量，相對而言比較脆弱。幸運的企業發現問題后彌補了，大批不幸運的企業發現問題后來不及彌補，就會面臨死亡的風險。前一波依靠資本飛起來的風口上的業務，最后大多一地雞毛，都是在印證這種增長模式的脆弱性。我們來看一個快就是慢的案例。

2020年11月，網絡上一場針對長租公寓品牌“蛋殼公寓”的討債風波，引起了廣泛的關注。

蛋殼公寓成立于2015年，是一個針對城市高級白領人群的公寓在線租賃平臺，主要為年輕的白領提供優質的房源和方便快捷的租賃服務。2020年1月，蛋殼公寓已經成功在美國上市，從創立到上市的這五年時間里，蛋殼公寓一共經歷了七輪融資，融資總額達到了60億元人民幣。在資本的加持下，蛋殼公寓快速積累了超過40萬的房屋資源，并對其進行了升級改造，目的是為租客提供更好的環境，當然也是為了提高房屋的租金，獲取更高的收益。

由于租金較高，蛋殼公寓在租賃環節增加了“租金貸”這種金融服務。租客可以通過蛋殼公寓去申請租金貸，然后一次性支付押金和一年甚至更長時間的房租。即便申請者自身的條件并不符合，但有蛋殼公寓的擔保，同樣可以申請下來。而后，蛋殼公寓會根據房屋租賃合同，以月付或者季付的方式給房東結算租金。

看似合理，實際上卻存在一個巨大的漏洞，那就是蛋殼公寓作為一個中間平臺，手里卻掌握著大量租客付給房東的租金。而習慣了重資本玩法的蛋殼，并沒有一個清晰的財務系統可以對手中的資本進行合理規劃。于是房東的錢被企業拿去擴張“地盤”，但因為收益的延遲，蛋殼公寓遲遲無法付給房東應得的租金，資金鏈斷裂。得不到租金的房東不得已清退租客，而租客被掃地出門后，為了個人的征信依然需要償還貸款，房東、租客、金融機構、蛋殼公寓四方的矛盾激化。

至此，蛋殼公寓的品牌形象一落千丈，股價也一路下跌，到了瀕臨破產的邊緣。

類似蛋殼公寓這樣由資本催熟的企業還有很多，愛屋吉屋創立于2014年，號稱用“互聯網飛機大炮的方式挑戰傳統房地產中介的刀耕火種”，一年多的時間完成前后五輪融資，融資金額高達3.5億美元。在資本的加持下，憑借“低中介費+高提成”的模式，愛屋吉屋短期內高薪挖來大量經紀人跑馬圈地，并用鋪天蓋地的廣告來獲取客源，一度將規模沖到行業第三，僅次于鏈家和中原地產，估值10億美元，團隊規模也迅速膨脹到1.6萬人。

但“低中介費+高提成”的商業模式，導致每月凈虧損高達8170萬元，遠遠背離了房地產中介行業“高中介費+高提成”這一通行百年的行業定律。隨著虧損持續擴大，這場以“燒”錢換市場的資本游戲接近尾聲。2019年2月，愛屋吉屋的整租、二手房業務全部結束，網站、App已經停止運營。從資本的寵兒、行業獨角獸到倒閉清算，不過五年時間。

很明顯，過于依賴資本，借力資本催熟業務的模式，雖然短期內發展速度很快，但因忽視企業營運能力和組織能力的打造，終究不能持久。對于這種類型的企業來說，借力資本就如同飲鴆止渴，看似快速發展的背后，其實隱藏著自身缺乏主動造血能力的致命弱點。所以看似增長很快，實際卻很慢，哪里飛起來，哪里跌下去。這就是“快就是慢”的道理。

2.增長路徑二：慢就是快（借力組織）

我研究過中國各個行業的領先企業，發現一個共性：很多行業的頭部企業之所以能成為行業領袖，靠的是“剩者為王”的堅持。在正確的路徑上，不斷前行，隨著越來越多的同行因為市場或者自身的原因而敗走，最終自己成了行業中的龍頭。當然在這個過程中，會不斷出現新的競爭對手，貌似來勢洶洶，但同樣面臨時間的考驗。

前面提到的洽洽是我的客戶，多年來歷經行業浪潮逐步成為行業領袖，我們來研究一下它的增長路徑。

過去20年，洽洽一直堅持以“為消費者提供安全、新鮮、美味的堅果休閑食品”為使命，并逐漸成長為行業的領軍品牌。同時期的傻子瓜子、阿明瓜子因為各種各樣的原因已經逐漸淡出了大眾消費者的視野，只有洽洽依然在引領行業，核心的秘密就在于長期堅持做正確的事：堅守產品品質，無比重視食品安全，產品要經歷200多項嚴苛的檢驗才到達消費者手中。正是這種堅持，讓洽洽經過20年的發展，在包裝瓜子領域拿下了54%的市場份額，并把產品下沉到了每一個鄉鎮，甚至是村里的雜貨店，一度成為線下渠道中的王者。對品質的追求讓洽洽每一步都走得無比堅實。

進入互聯網時代之后，洽洽開始面臨在線電商的強大沖擊。以創辦于2012年的三只松鼠為例，其借助淘寶平臺的紅利期，斥巨資發力營銷，快速搶占線上零食市場。

激烈的市場競爭倒逼這家20多年的老牌企業開始進行變革和轉型，2015年，董事長陳先保先生重新回歸并親自帶隊開展打造第二曲線的變革，沉下心來做組織創新。

1.調整組織架構：選拔和任用年輕干部

公司以品類為中心成立事業部，并擴大事業部的責權利，提出“自己掙錢自己花”，大力鼓勵和支持創新。在這樣的調整下，變革后的第一年就孵化出了很多創新產品，“藍袋瓜子”就是在此時誕生的。

值得一提的是，銷售層級進行了扁平化改革，撤銷了原有的東、西、南、北四大經營中心，將原經營中心下屬的18個銷售區域合并成12個BU（經營單元），直接與總部對接。銷售事業部的扁平化改革也是將更多資源和權力下放給終端市場，加快決策的執行速度。

2.文化變革：回歸Day 1（創業第一天）狀態

提倡你追我趕的狼性文化，“能者上，庸者讓”，團隊重新找回了創業第一天的狀態。

3.績效改革：全方位、多層次業績PK（競賽）

通過全方位、多層次的業績PK，激活了組織與團隊，培養了一批優秀的年輕干部。“我們的考核以業績為主，每個月PK都是看業績銷售額增長、重點項目的進展，PK前三名有獎勵，第一名做案例公開分享，最后一名總結檢討，業績持續不達標進行末位淘汰。”

轉型很快見到了成效。一方面，組織重新被激活。很多老員工都說找回了當初創業時的狀態。開放的人才政策下不斷涌現出優秀的年輕干部。另一方面，新業務的發展也蒸蒸日上。正如我們前文介紹過的，瓜子的老業務綻放了新的活力，不斷推出新的口味帶給消費者驚喜。同時堅果的“大創新”業務線，也實現高速增長。據貝殼投資數據顯示，洽洽在2015年的堅果營收僅0.21億元，但到2019年已經快速增長到8.25億元。

為什么洽洽能夠跨越不同的商業浪潮，實現第二曲線創新？

我覺得主要有三方面的原因：首先，了解陳總的人都能從他身上感受到那股永立潮頭的企業家精神，愿力很強；其次，戰略上永遠堅持做難而正確的事，堅持做具有長期價值的事情；最后，組織上永遠在升級迭代，給年輕人更多的機會。

這就是洽洽“慢就是快”的增長路徑。

我們再來看另一個國民品牌——飛鶴的增長路徑。

2020年12月17日，探月工程“嫦娥五號”返回器成功返回地球。飛鶴明星產品星飛帆成為首個進入地月空間的嬰幼兒配方食品，“中國飛鶴”的銘牌被永久地留在了月球表面。中國飛鶴作為“嫦娥五號”嬰幼兒配方食品官方合作伙伴，也是中國制造的優秀代表，這體現了中國探月工程對中國飛鶴高標準、高品質的充分認可。

10多年前，國產奶粉因為“三聚氰胺”事件陷入了低谷，整個行業遭受重創，但如今飛鶴奶粉作為更適合中國寶寶體質的奶粉已經成為中國驕傲。

2016年，歐睿國際的全球嬰幼兒奶粉市場數據顯示，飛鶴已經成長為“全球嬰幼兒奶粉市場亞洲第一品牌”。

2015～2021年，飛鶴連續七年摘得“世界食品品質評鑒大會金獎”。

可以說，飛鶴這幾十年的發展正是中國奶粉行業歷經艱難逐漸走向成熟的一個縮影。

那么，飛鶴究竟是如何歷經風浪成為行業龍頭，并打破國外品牌一統天下的格局的？

首先要面對的是奶源的問題，因為奶源是產品品質的基礎。

當時很多奶企采用的是從國外采購大包奶粉，加水后制成牛奶，再加入營養元素二次加工后出售。和鮮奶相比，這樣的奶粉雖然成本很低，但是營養成分也大打折扣。

而飛鶴為了解決奶源問題，走的卻是不同的路徑：

2001年，成立奶牛小區集中養奶牛，在奶農中普及奶牛的防疫知識；

2005年，建機械化奶站，對擠奶全過程進行集中管理，提高鮮奶質量；

2006年，自建規模化牧場，把奶源安全牢牢掌握在自己手中。這是一項需要巨大投入的工程。為了實現從源頭掌控品質，飛鶴將飼草種植納入專屬產業集群，從土壤、種子、肥料開始把控，在農場里規模化種植富含營養的飼草飼料，確保奶牛的飼料經過科學配比和嚴格管理，以提高奶源品質。

我去飛鶴牧場參觀的時候，也驚嘆于牧場的先進和科學管理：牛舍里有調節室溫的“新風系統”，奶牛帶著可以進行智能監測的“項鏈”，隨時監控健康狀況。擠奶大廳里播放著輕音樂，奶牛還可以享受機器的按摩。每頭奶牛都有自己的臥床，經過標準化設計，以達到最佳的舒適度，就連奶牛臥床上鋪的草都是經過科學處理的，以保持干燥，降低奶牛得炎癥的風險。每個擠奶大廳都懸掛著巨大的牌匾“請善待奶牛，她們也是母親”，這就是飛鶴自有牧場中“以牛為本”的管理理念。飛鶴確實把擠奶過程中的每一個品控細節都做到了極致。

鮮奶擠出來后進入食品級白鋼管道，牧場和工廠的距離大約為20分鐘車程，以保障新鮮的生牛乳第一時間送至飛鶴智能化工廠，一次性加工成粉。

飛鶴最早建成了中國嬰幼兒奶粉行業第一個真正意義上的專屬產業集群，有著世界領先的質量安全防控體系，首個專屬產業集群可追溯系統，可實現消費者對產品奶源地、包裝及檢驗地點的全流程追溯，為消費者提供全面、便捷和安心的追溯服務，引領中國奶企以更加透明、開放的姿態發展。

但在當年，自建牧場的想法不僅得不到同行的認可，就連公司內部的員工也不理解，為什么要投入這么多成本自建牧場，甚至要貸款背負沉重的債務。董事長冷友斌頂著巨大的壓力始終堅持自建牧場，因為他內心認為堅持食品安全與品質，是這個行業從業者最基本的良心，長期看一定是正確的，“不這么做，奶源永遠不能穩定，更談不上高品質”。大家不理解，他就一次次地在公司內部宣講，甚至親自給新員工培訓，給每一位新員工講解公司的使命以及堅守奶源品質的重要性。“買奶粉的是孩子的媽媽，但是喝奶粉的是寶寶，幾十年后他們可能就是各行各業的棟梁，是中國未來的希望。”做嬰幼兒奶粉，就是做母親的事業、良心的事業！

直到2008年“三聚氰胺”事件，中國奶粉業遭受重創，而飛鶴因為擁有自有牧場，奶源牢牢掌控在自己手里，成為少數質量過關活下來的奶企。大家終于理解了冷總當初的堅持，很多人抱在一起哭了，經過這么多年艱難的堅持，終于意識到了這項事業的價值，突然就有了使命感。

我每次去飛鶴，進門首先看到的就是三條核心價值觀——誠信、責任、專業。每次跟冷總開會，也會聽他反復強調這三條，但親身感受過飛鶴自有牧場的專業化和每一位員工對品質的極致追求，我才真正理解了這三條價值觀的含義。

堅持做困難但正確的事，正是一家追求長期價值的公司的立身之本。

雖然飛鶴度過了這次危機，但整個行業仍處于低谷。因為這次事件，老百姓對國產奶粉徹底失去了信心。我們應該還記得，那段時間很多家長寧愿花高價通過各種渠道從國外代購奶粉，也不買國產品牌的奶粉。

如何重建國民的信任，成了當時擺在飛鶴面前的一大難題。

不同國家的飲食結構導致母乳成分有很大的差異，而每個國家的嬰幼兒奶粉是根據本國母乳的成分結構研制的，因此長期依賴國外奶粉是有很大隱患的。我跟冷總曾經探討過這個問題。舉個例子，歐美國家主食中有大量的牛肉和奶酪，母親一般不缺鐵，母乳中鐵元素豐富，而我們國家的母親缺鐵的情況比較常見，母乳中如果不補充鐵元素，寶寶就容易因缺鐵而貧血。因此，飛鶴決心定位做“更適合中國寶寶體質”的奶粉。為了做出更接近中國母乳營養成分的奶粉，飛鶴從2009年開始持續投入進行母乳研究，搭建中國母乳數據庫，開展中國母乳營養成分譜系研究，對中外母乳數據進行全面回顧與分析，研究中國母乳的特點以及中外母乳的差異，終于在全世界首次研發出了最詳盡的中國母乳核心營養成分的結構比例成果，為設計“更貼近中國母乳，更適合中國寶寶體質”的奶粉提供了翔實的科學基礎。目前飛鶴產品實現了結構母乳化、活性母乳化、比例母乳化、功能母乳化。

飛鶴2020年的國內市場份額為18.7%，超過了所有外資品牌，成為中國嬰兒奶粉市場上銷量第一的品牌，遠超過市場第二品牌，并繼續呈現不斷上升的態勢。靠著長期堅守的產品品質，飛鶴終于一點一點地贏回了消費者對國產奶粉的信賴。

復盤飛鶴崛起的歷程，我們不難發現，一路走來，使命驅動著飛鶴堅守品質，永進無潮。無論是自建養殖牧場，還是專注對中國母乳更加精細化的研究，都是極其困難且短期內看不到收益的大工程，但正是長期堅持做這些困難但正確的事情，讓飛鶴歷經行業風浪存活了下來，并最終成為行業的領頭羊。看似慢，實則快，這正是我們前文所提到的“慢就是快”的增長路徑。

在過往的研究中，我們發現全球超過千億美元體量的巨頭企業，成為行業領袖的企業，都是長期主義者，長期堅持做正確的事，長期堅持打造組織能力，而這些正確但困難的事情，基本都要經歷近20年的發展，才能有所建樹。比如，阿里巴巴用了10年的時間才讓自己的B2B業務趨于成熟，又用了8年的時間才打造出一個相對完善的淘寶平臺。好的企業和業務是需要時間的沉淀才能慢慢顯現出來的，因為企業的持續增長需要人才、管理制度等因素的支撐，而這些本身就是非常耗費時間的事情。

走“慢就是快”的增長路徑，有一個非常重要的原則就是堅持做正確的事情。也就是說在業務發展到一定規模之后，企業不要急于快速擴張，而要把大量的時間和資源投入到文化建設、人才培養、技術提升等長線的正確的事情上。企業家要一手抓業務，一手抓團隊，同時還要維持好現金流的運轉。長此以往，隨著時間線的延伸，其他憑借資本力量上位的頭部企業紛紛消亡，而一直堅持做正確事情的企業卻可以憑借扎實的核心競爭力成功地生存下來，這就是所謂的“剩者為王”（見圖1-9）。

圖1-9　慢就是快的發展路徑

當然，并不是說有了組織的支撐，企業的增長就不需要資本的賦能。相反，當企業的業務走向成熟，組織也發展到一定水平的時候，企業就會需要資本來引爆增長。

永遠堅持做正確且有長期價值的事情，發展組織的力量，再借資本的力量來助力企業的騰飛，你的企業會更加容易成為行業領袖。

如何實現高效增長

我們在描述增長的時候經常會提到線性增長和指數型增長。下面我們來看看什么是線性增長和指數型增長。

1.線性增長

線性增長，即“加法式增長”。比如，銷售驅動型企業的增長通常是線性的，增加1名銷售，增加100萬元業績，增加10名銷售增加1000萬元業績，以此類推。像這種依靠人數的增加而增加相應銷售額的增長模式，我們可以稱之為線性增長。

雖然銷售驅動型企業看似能夠保證業績的提升，但在資本市場上認可度并不高，不能算是值錢的企業。原因主要有以下三個。

首先，業務擴張難度大，很容易出現瓶頸。這應該是所有銷售驅動型企業的痛點，想要搶占一條條街道、一個個商圈乃至全國各個城市的市場份額，不僅需要時間，還需要面對白熱化的激烈競爭，快速擴張難度自然很高。

其次，人員培養周期長，業務發展受制于某些業績杰出的個人或者區域。對于現在的企業來說，最重要的資源就是人才，最難培養的也是人才。舉個最簡單的例子，一個美容技師的培養，至少需要半年到一年的時間，而一旦這個技師離職，很大概率上會帶走美容院的客戶，這對企業來說風險是相當大的。

最后，加法式增長速度緩慢。因為擴張難度大，而且對人才極度依賴，所以線性增長的速度本身就比較慢。而且，企業的機械增長往往都有一定的邊界，增長到一定規模，就會面臨瓶頸。

總而言之，從業務的角度來說，線性增長并不是一種高效的增長模式，但它在企業不同發展階段承載了不同的歷史使命，在特殊的發展時期會對組織起到巨大的作用。比如阿里巴巴第一家B2B公司，就是一家典型的銷售驅動型公司，它不僅為淘寶、支付寶在發展初期輸送現金流，為戰略發展奠定基礎，更重要的是輸出了文化，輸出了管理人才，才有了阿里巴巴集團之后無數次第二曲線的蓬勃發展和飛躍。

2.指數型增長

指數型增長，即“百分比增長”，與線性增長不同，它依靠的不是數的累加，它是飛躍式增長。比如，通過技術的革新或者商業模式的創新，為企業帶來新的增長點，從而實現高速的指數型增長。

我們來看一個技術創新帶來增長的案例。1965年，英特爾聯合創始人戈登·摩爾預測，集成電路上可容納的元器件數目每隔18～24個月便會增加一倍。這個定律被我們稱之為“摩爾定律”。后來摩爾定律被修正為在價格幾乎不變的前提下，集成電路上可容納的元器件數目每隔約18個月便會增加一倍。這意味著單位成本（如1000美元）能夠買到的算力，每隔約18個月便會增加一倍。數據顯示，在1997～2007年的30年間，英特爾將G3930處理器的算力成本，從1997年的1GFLOPS（每秒10億次的浮點運算數）48 000美元，降至2007年的59美元，再降至2017年的3美分。單位算力的成本呈指數級下降，意味著電腦、手機等終端應用的成本下降與性能升級，帶來了整個行業的指數型增長，也成就了英特爾公司在行業中的地位[1]。

商業模式的創新同樣會促進業務的指數型增長。比如傳統零售行業的營銷模式，是產品、品牌和經銷商的“鐵三角”，一切都是圍繞銷售業績在做。首先，打造企業的爆款產品，然后通過鋪天蓋地的廣告宣傳把企業變成一個家喻戶曉的品牌，最后大力發展各地的經銷商、加盟商來實現企業的業績目標（見圖1-10）。這個模式，完全符合中國商業的第一波浪潮——線下交易的趨勢。

圖1-10　傳統零售行業的營銷模式

隨著互聯網經濟的到來，這種模式越來越難以實現企業的持續增長。能否持續開發出年輕人喜歡的引領潮流的爆款？能否持續低成本地大規模獲客？能否直接觸達消費者，形成自己品牌和產品的私域流量池？在經營的各環節中能否持續做到降本增效？公司的品牌如何獲得年輕用戶的持續喜愛？這些都是傳統零售行業目前面臨的巨大壓力。

隨著數字技術的快速發展，不僅大型傳統零售企業在轉型升級，中國也出現了一批諸如喜茶、鐘薛高、茶顏悅色、文和友等模式創新的新零售企業。它們根據對用戶畫像清晰的分析，針對社群粉絲用戶的需求，通過數字化系統，在以消費者為導向的商業世界里，獲得持續推出爆款產品的能力。

數字化技術的助推，使得門店運營變得更高效，同時在營銷上也可以突破門店獲客的局限，轉而進行大量裂變的用戶運營活動，然后將產品的品牌植入用戶心智模型（見圖1-11）。這就是數字化技術帶來新零售行業營銷模式的創新，從而實現指數型增長的典型案例。

對比線性增長和指數型增長，不難發現，我們所追求的最好的增長，一定是通過技術的革新和模式的創新，實現“團隊規模線性增長，業務體量指數型增長”。

圖1-11　新零售行業的營銷模式

業務增長，是企業永恒的追求，我們可以通過良性的增長路徑、有效的增長模式來實現持續的增長。

[1] 中金公司研究部.數字經濟：下個十年[R].(2020-09-17).