“活下去”是創業者最基本的擔當

“長痘痘的蘋果”——活著不易

我的創業其實源于一個非常小資的夢想。

那是一個陽光燦爛的午后，我去水果攤位買蘋果。我輕聲嘀咕：“老板娘，今天這蘋果怎么都長得坑坑洼洼的呢？”沒想到，賣蘋果的大媽斜了我一眼說：“只允許你的臉坑坑洼洼，就不允許我的蘋果坑坑洼洼？！”

在這個“長痘痘的蘋果”刺激下，我對著鏡子里紅彤彤的痘痘，又點點我妹妹臉上的雀斑，狠狠地對我妹曉晴說：我們開家美容院吧。于是，第一家店取名“靜博士”。

創業初期，要說有遠大夢想，那一定是騙人，我想的只是皮膚變美，順便賺點錢。我們在機緣巧合之下打開創業之門，天真地憧憬著那些廣為人知的造富神話，夢想著門內世界的斑斕絢麗。但創業短短一個月后，各種困難呼啦啦地飛來，又遇SARS，差點有去無回；半年后，聽聞同行因為承受不了壓力跳樓自殺，才發現創業之路荊棘叢生，還潛伏著無數個恐怖的深淵，一顆沒有準備好的小心臟實在是承受不起。

危機不期而至，就會成為考驗創業者心力和體力的關鍵時刻。

在2003年靜博士剛開張不過一個月，因為不懂專業、不懂服務，經營困難重重的時候，又經歷了SARS的沖擊。杭州出現了輸入型病例，一時間，全城人心惶惶，大街小巷人影無蹤，商業一片蕭瑟，美容院更是門可羅雀。我站在杭州市中心的著名服裝街，看著對面辛辛苦苦的小店，門口空空蕩蕩，這幾年好不容易積攢下來的錢投身創業，估計要打水漂了。

接著，周邊的一些美容院開始陸續關門。在離靜博士門店不遠的另一條路上，就有一家美容店的經營者卷款跑了，被媒體曝光譴責，據說也是姐妹創業。顧客擔心靜博士也撐不了多久，于是紛紛退卡，經營更是雪上加霜。我父母也有所察覺，對我和妹妹說：“你們不要倒閉啊。”

是啊，不能就這么死了，我們開始自救。我和妹妹四處奔走，向同行取經，只為了尋找存活下去的一線生機，在疫情后用一招“林蛙減肥”讓門店走出了危機，每天客流超過70人。此時，卻聽聞杭州的一位同行，因為顧客投訴，員工離職，內心焦慮煩躁，在給丈夫打完電話后跳樓自殺，她留下的最后一句是：“我受不了。”

聽到消息的一剎那，我也受不了，手腳冰涼地坐在辦公室里，清晰地看到妹妹眼里的淚花；早知道創業這么困難，當個記者挺好的，干啥也不當美容院的老板。

“沒有強大的心智就不要創業，創業者最后比拼的是體力和心力”，真是這個理啊。

就在同一天的下午，一位員工跑進辦公室說她媽媽生病了，想借錢，我就借了她1000元，沒有想到這個員工第二天沒來上班，從此不見了。

幾件事情的積累，我開始意識到我對創業的認知太過天真了，懷著美好的憧憬就不假思索地闖進這個陌生的行業，根本沒有準備好，不懂顧客，不了解員工，更不會經營。但我已經掉進坑里了，就好比掉進黑暗里，能做的不是靜心等待，而是適應環境，就這樣懵懵懂懂干了幾年個體戶，做了幾年生意，賺了一點小錢。直到進入2009年，企業遭遇重大挫折，我才明白一家企業想要持續發展很難，活著就已經很不易了，就好比打仗，沒有“道、天、地、法、將”，不可能贏得戰爭的勝利。

危機不期而至，就會成為考驗創業者心力和體力的關鍵時刻。

直至2009年，靜博士在杭州才初具規模，卻“生病”了，1/3的員工流失，顧客大量投訴，企業面臨倒閉。

那一年，我和先生有一個機會去歐洲考察，抵達了風景如畫的瑞士琉森湖畔。然而，即便身處異國他鄉，琉森湖澄澈動人的勝景都未能驅散縈繞我心頭的陰霾。出行時，我甚至懷著幾分逃避的心理。此時，企業正陷入前所未有的經營困境，焦慮的情緒使我整夜整夜地失眠，面色蠟黃，眼圈發黑，每天都大把大把地掉頭發。

而且，被逼到崩潰邊緣的人，絕不只有我一個人。手機響了，電話那頭又傳來妹妹曉晴焦灼的哭腔，聲音里透著一股不堪重負的疲倦：“姐，這幾天出了很多事，我真的度日如年啊。”

我沉默著，不知該怎么安慰她。曉晴不僅是從小跟我一起手拉著手長大的親姐妹，還是我的創業合伙人。其實我心里清楚，自己“逃離”公司的這幾天時間，重擔就都壓在了妹妹的肩膀上。但我萬萬沒想到，就在短短不到10天的時間里，公司里積累的問題就像是連鎖炸彈般集中爆發了，壞消息一個接一個傳來：新任總經理主導的改革出了狀況，員工人心惶惶，一下子就離職了幾十個人，甚至有一個部門集體辭職；一位追隨了公司多年的大姐，因為不能接受薪資體系的調整，一怒之下把公司告上了勞動局；客戶投訴層出不窮，電視臺記者要上門采訪曝光……

然而，最可怕的是，我甚至不知道，公司問題的根源到底在哪里。

這一年，次貸危機的余波還未消散，美國巨頭企業和投資銀行紛紛倒下的消息已令人麻木，從北美發端的金融風暴進一步席卷了整個歐洲和亞洲，國內一時間也風聲鶴唳，但我所從事的健康美容行業卻一反常態地蒸蒸日上，或許是所謂的“口紅效應”發揮了作用，很多人在經濟蕭條時反而更加關注起自己的容顏和健康。

我們忙著一家又一家地開新店，已經擁有了十幾家美容連鎖門店、200多個員工的規模，資金鏈充足，在本地漸漸打響了品牌知名度，本應能更上一個臺階，卻突如其來地遭遇了莫名的打擊。整個企業像是被抽空了前進的力量，公司里人心渙散，團隊更無戰斗力可言，員工流失率節節攀升。我仿佛踏進了一個深不見底的沼澤，拼命掙扎卻無處用力，就要眼睜睜看著泥潭深淵把自己吞沒，找不到一絲希望的光亮。

每每在夜深人靜之時，我不止一次地想過放棄：“算了吧，做女人何必這么辛苦。”但當早上看到太陽出來，又對自己說“女人當自強”，便又開始投入戰斗。也許是天蝎座的性格，也許是不想這樣匆匆收尾，不想對自己和追隨的同伴無法交代，那個時候，我大段大段地背誦高爾基的《海燕》，每天嘴里念叨著“讓暴風雨來得更猛烈些吧”，腳下卻踩著沉重的步伐走進辦公室。

那個時候，我真的覺得創業是一件非常痛苦的事。

究其原因，當時我抱持的仍然是公司初創時的個體戶思維，把開店創業單純地當作一筆生意，只是生命中暫時駐足的站臺，沒有想過要讓自己的整個余生都與它緊密相連。創始人把創業作為一種為自己賺錢的方式，而缺乏遠大的目標和理想，這樣的企業終究是難以壯大和持久的。

任何一家成功的企業，都不會缺少對他人的美好關切，也絕不可能只為了成就創業者自身而存在。

當時，我雖然看到了問題，發現了員工缺乏凝聚力、顧客缺少黏性的表象，卻沒能深入洞察企業愿景、使命、價值觀的缺位，反而試圖依靠高薪聘請職業經理人的做法來力挽狂瀾，結果更是雪上加霜。空降管理人員與原有團隊間存在巨大的文化差異，進一步激化了內部矛盾，管理制度的改革舉步維艱，顧客口碑遭遇斷崖式的下降。

抱著僥幸的心理，期望上蒼在危難時刻賜予一位英雄來挽救敗局，無疑是荒謬的。用管理的“手段”解決不了企業發展中的根本問題，也就是孫子兵法中開篇先講的“道”的問題。

一家企業要發展，不能夠依賴創業者或少數骨干擁有超常的個人能力，也不能夠寄托于空洞的夢想或難以實踐的承諾，必須擁有所有人認同的具有一定社會價值的目標，由此建立共同遵循的行為準則，最終固化成為企業的愿景、使命和價值觀，才能使一團散沙凝結成難以磨滅的磐石。而企業文化缺失的公司，對內無法團結員工、提升向心力，對外難以打動顧客、獲得市場口碑，必然將陷入發展瓶頸。

而作為公司的兩位創始人，我和妹妹曉晴也出現了巨大的分歧。面對岌岌可危的形勢，我深切地明白創業之路就如同逆水行舟，自己無路可退，必須背水一戰。但曉晴在跟我一起開辦公司之前，是商業“小白”，創業競爭的殘酷性遠遠超出了她的認知和承受范圍。

時隔多年，我仍記得當初她帶著滿臉的疲憊跑來找我時的情景。她一邊默默流淚，一邊天真地對我說：“姐，咱們能不這么累嗎？我實在不想干了……我沒有太大的夢想，要不以前開的店算我們合伙的，公司以后再有發展，就都歸你。把現在的十幾家店做好，就很好了呀！”在這一刻，我幾乎無法面對她。我明白，她已經很堅強了，但創業的負擔確實太沉重，幾乎就要將她的意志壓垮，甚至摧毀姐妹間多年的感情與信任。而一旦創始團隊分崩離析，對整個企業的品牌、團隊、客戶的傷害將是難以估量的。

那時，我每天早上醒來想的第一件事情就是“如何活下去”，對自己說“不能把最初所有的堅持變成笑話”，碰到曾經的媒體同行，我都會笑哈哈地說：“我努力成為你們創業的榜樣”，但其實是打腫臉充胖子。

也許只要行差踏錯一步，靜博士就無法活到今天。我就是在那個階段學會了反省，開始尋找企業存在的價值，從客戶需求出發探索業務模式，潛心梳理企業文化，慢慢看到了希望，也找到了內心的力量。我對自己說：“不要寄希望抓到‘大鬼和炸彈’，要努力把一群平凡人打成‘同花順’。”

于是，我沉下心來和團隊一起在業務中尋求突破，很多同行在做中藥換膚、面部護理的時候，我們抓住差異做減肥，認為“所有面子問題都是因為里子問題”，因此轉向健康養生，同時發現了顧客對醫美的需求，開出了第一家“靜港醫美”，在中國美業也算是率先走上了雙美運營的道路。

回想創業的十幾年，我們從最初的懵懂創業到開茶館倒閉，再到2009年個體向組織轉變，遭遇2015年O2O大戰，美容行業飽受沖擊，面對科技進步帶來的劇變，靜博士再次面臨危機。我焦慮到胃疼，就好像是熱鍋上的螞蟻，努力尋找出路，從一顆種子開始組建互聯網技術團隊，艱難地邁出了向互聯網轉型的第一步。因為我深知，不轉型就一定會落后，而落后的結果就是被淘汰，這個世界從不等你。

當時光的巨輪轉到2020年年初，突如其來的新冠疫情影響了整個行業乃至社會民生，時隔17年，企業又一次面臨生死存亡的嚴峻考驗。

此時就好像有一道光，點亮了我，我深刻地體悟到：人生本就是一場永不停息的奮斗，創業者更是如此，在危機來臨的時候，身負著不可推卸的責任——讓企業活下去。

這就是創業者和企業之間血脈相連的關系。

“勇當射潮人”——積極自救

創業不停地在輪回，“活下來，求發展，往前走”，然后又在另一個高度面臨“活下來，求發展，再往前走”的問題；2020年的早春，我們再次面臨“如何活下去”的問題。我不禁思索，是不是歲月漫長要碰到點事才值得等待？這真是一個哲學的問題。

新冠疫情到來，巨大的困難擺在所有企業經營者面前。著名餐飲品牌西貝的創始人賈國龍向媒體坦言，如果疫情無法有效控制，企業賬上的現金撐不過3個月。另一家餐飲巨頭海底撈，僅僅兩周時間就虧損了超過11億元，即使是上市公司，現金流也支撐不了多久。

壞消息，全是壞消息，從餐飲業慢慢擴展到娛樂業、旅游業、酒店業、交通客運業……每一個行業都有知名企業在大聲呼救，有的更是在短時間內直接倒了下去。

2020年1月下旬的一天，我站在錢塘江畔，眼前是巍巍錢塘，耳畔是陣陣潮聲，心中更是波瀾起伏：不同于17年前SARS時公司只有十幾個人的情形，10余年走來，靜博士從一家街頭小店慢慢發展到如今有上百家直營連鎖生美門店、5家醫美機構、1家國醫館，兼具IT大數據公司、行業教育機構，員工接近2000人。美業又是深度服務行業，面臨疫情，出路何在？門店不能開張營業，企業一個月就要虧損幾千萬元，還能堅持多久？我內心的焦慮，你一定無法深刻理解。

望著奔涌而來的錢塘江水，才見狂瀾江面起，驀然轉瞬了無痕，我的心也跟著沉浮不定的潮水在江上盤旋，內心漸漸地平靜下來，仿佛從這條“母親河”中看到了希望……就在錢塘江南岸的聞濤路邊，靠著江堤，有一處巨大的雕塑，名為“錢王射潮”。觀之黝黑厚重，氣勢磅礴，只見錢王騎馬風行，踏浪追潮，仿佛千年之后仍可聽聞烈馬嘶叫，目睹引弓射妖。這個雕塑體現了一代代浙江人的精神內核：勇敢堅定，不畏風險，勇立潮頭。

人類在巨大的困難的面前總是需要一些精神引導，當天的我被這種力量推動，我無法解釋，但確實感受到了希望。人，總是要活在希望里的，不然很快就會被打趴下。

與此同時，我更清醒地意識到，如果更艱難的時刻來臨，美容行業將比餐飲業更痛苦、更無助。因為餐飲業直接關乎國計民生，而美業非民生必需品，無法進入政府亟須救助的名單中。

后來的發展也印證了我的想法，中國美容行業幾乎是疫情期間最后一個被允許開放的服務產業。而且北方地區的同行受沖擊更大，有些地方的門店整個2020年都在關關停停中熬日子，疫情一有風吹草動，美容院總是最先被關閉。畢竟是人貼人服務的產業，關自然有關的道理。

天不助我，我自助。面對如此的危機，在一家企業中，所有人都可以退、可以等，但老板不能，是時候帶著團隊破浪前行了。電話響了，兩位追隨企業多年的骨干石榴和老董分別打來電話說：“祝總，估計形勢會很緊張，我們不能等了……”是的，我們不能等，我們要行動，狂潮任咆哮，吾當射潮人。

2月1日下午，好久沒有碼字的我，一揮而就，寫了《我們在一起》，靜博士的“抗疫自救”戰正式打響。2月8日上午，線上召開高管會議，下午店長會議，要求全員進入全面“作戰”狀態，干部與員工一起幫助遠在疫情重災區的伙伴們渡過難關。

鼓勵員工的最好方式是把他們凝聚起來，投入到工作中，投入到生產自救中，給他們穩定、踏實、明確的方向和方法。于是我們明確宣布從當天開始，全體在家工作，天天有事做，大家在一起。

我們要求所有的員工都按“靜心關懷”的理念，真誠關心與服務好顧客。雖然大家被隔離在家，相互不能見面，但員工被組織起來后，就能夠憑借“在線服務”進行各種形式的創新，有趣的方法源源不斷地被發明出來。比如：遠程指導顧客在家里該如何健身，組織了健身操俱樂部、宅家瘦身營；由我們的員工擔任教練，拍視頻和大家在網上互動，家里的桌椅板凳都被利用起來，成為有趣的道具；DIY做美容，水果皮、蔬菜汁和雞蛋清都成了宅在家里不可多得的“美容精品”，吿訴顧客可以美美地打發隔離在家的日子；有的員工還搜集了很多段子、笑話，讓顧客在無聊的隔離生活中有了開心一刻。每個人都努力創造樂趣，關心、分享日常的點點滴滴。

總之，我們盡了一切努力，讓顧客們知道此時此刻有一家叫“靜博士”的美容院仍在努力，有一群小伙伴心里有顧客，和她們在一起。我們在線提供各種各樣的信息支持和遠程服務，溫暖陪伴顧客渡過那段難熬的宅家時光。

困難時期的陪伴，更顯溫情，人與人仿佛更近了。

2月下旬，我們獨立開發的線上“美麗商城”開始銷售。當時，杭州物流沒有恢復，干部就開車送貨上門。到了3月，線上生意已經紅紅火火，從一天幾單到一天幾千單，包括從幾十元的小護理用品到上千元乃至上萬元的高端口服產品，受歡迎程度大大超出了我們的預期。元宵節那天，快遞小哥開著他的小貨車，來來回回拉了5個滿車。他說：“今天我被你們包了。”會員們不僅可以在線上商城購買各種化妝品和護膚品，我們還在線推出醫美項目，兩天賣了4000多單。截至3月底，醫美手術已經預約排期到了6月份。在靜博士一直頗受歡迎的半永久美眼唇項目，也在線上秒殺了1000多單。

同時，我們為行業3000多家門店免費安裝“美麗商城”，帶著大家一起抗疫。我們還為援助武漢的醫務工作者提供了50萬元的護膚產品。

3月12日，我們把一年一度的“創新英雄西湖匯”論壇放到線上舉辦，8小時連續滾動，連線專家和企業家，著名財經作家吳曉波也參與演講，分享“數字時代的經營思維的轉變”，在線收看的同行達到4萬多人；3月21日，靜博士又推行組織重大變革（后面會重點講到）；3月下旬，我們聯動行業推出“全民營銷”，把靜博士美業學堂的二十幾堂課搬到了線上；期間，我們推出多場行業的公益直播，每場直播都有幾萬人收看，收到眾多正向反饋。

后來，海南紅妝的董事長張艷紅也多次在各種場合說：“在大家非常焦慮和迷茫的時候，靜博士首先發聲，讓整個行業看到了希望，帶動行業同仁走出困境。我推薦了很多老板聽靜博士在疫情期間的直播課程。在2020年，行業能走出疫情的困擾，靜博士功不可沒。”

疫情改變了我們原有的業務模式，從接觸式服務轉向非接觸式服務，從以線下銷售為主轉向線上線下融合；疫情讓我們更加珍惜私域流量，把生活美容、醫療美容在體制上打通，力出一孔，利出一孔。3月份，在疫情最嚴峻的一個月，很多門店還沒有開張，但靜博士已經實現了正向現金流。疫情讓我們的管理模式和營銷模式發生了巨大的變化，基本實現“四個在線化”，即員工在線、客戶在線、管理在線、經營在線。

困難面前，沒有人告訴我們路怎么走，有的路就是被逼著走出來的，也許這世界上創業根本就沒有什么正確的選擇，我們只不過努力奮斗，使當初的選擇變得正確罷了。

“三個和尚沒水吃”——不破不立

2020年3月，外界經濟停擺，我眼前突然一亮：這幾年我一直想要做組織變革，但迫于各種原因，怕動作太大后果無法收拾，每次都是小改，但不痛不癢，成效不大。此時，生意做不了，外面工作也不好找，給了一個時間窗口，那咱就折騰折騰內部，看看能不能倒騰一點水花出來。

古諺云：“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”一個團隊往往走著走著，就會陷入“人多沒水吃”的境地，組織臃腫，部門墻厚重，干部官僚主義，員工失去動力。靜博士也是一樣，沒有疫情還能茍延殘喘一段時間，而面臨疫情，企業的問題迅速暴露出來：這個組織是否具有戰斗力？

在新冠疫情最嚴峻的期間，靜博士進行了重大組織變革：總部中臺化，一線創客化，干部年輕化。

我特別認同任正非先生的一句話：方向大致正確，組織充滿活力。組織有活力才有戰斗力，那就要改變原有組織中存在的“老毛病”，往往會元氣大傷，但正所謂“不破不立”。阿里巴巴前組織發展專家張麗俊曾說：“組織變革90%以上都是以失敗告終的，因為太難。如果組織變革不是企業一號位牽頭，沒有一絲成功的可能。”

3月中旬，靜博士全體干部會議，要求100多位干部集體辭職，重新競聘上崗，把不能創造客戶價值的部門砍掉，把不能創造客戶價值的流程優化，把不能創造客戶價值的“小白兔”員工淘汰。一周后，干部們參加競聘大會，一手辭職報告，一手競聘報告。干部向人力資源總監遞交辭職報告，核心高管向我遞交辭職報告，兩個月有多場競聘演講。有的崗位經過多次多人的競聘才決出結果，最后36個干部重新走馬上任，原有的一些干部從M線轉到P線，也就是從考核團隊績效變為考核個人績效。干部團隊來了一次重大“瘦身”。在疫情期間，干部沒有降薪，有的因為升遷反而漲了工資。走馬上任的團隊士氣高漲，他們說：“把危機當機會，不調整年度業績目標，營收和利潤目標還要大幅度遞增。”

這一輪的變革，導向“打糧”，導向生美和醫美融合，導向線上和線下融合；總部中臺化，以客戶為圓點，梳理端到端的客戶服務流程，重新設定組織架構，確定了品牌產品中心、市場營銷中心、客戶營運中心、交付中心、數據中心等中臺運營組織，不再是管控，而是要轉向對一線賦能。

整個團隊不僅高效敏捷了，還為企業節省了近2000萬元的成本。

然而，光靠干部層面的組織變革，還遠遠不夠。管理層想要賦能，但一線作戰單元不主動不想要，就不會有好的結果。5月下旬，在士氣高漲以后，我們立馬推出了第二步改革措施：一線創客化。

在疫情期間，用優惠政策激勵員工在平臺創業：無息貸款、分期付款、分紅加倍、鼓勵裂變、組織獎金包的一半可做投資金等。一系列優惠政策出臺，一次次會議推進，員工們沸騰了。當外界還因疫情而風聲鶴唳時，靜博士的內部已經被點燃了，大家討論的熱門話題都是創客機制。到6月初，在創客簽約大會上，員工們捧著錢排隊到平臺當創客。

那一天，會場布置成紅色，喜氣洋洋。多位創客上臺分享，感染全場，我的心中有暖流劃過，這大概就是“辛苦并快樂著吧”。

在大疫情的背景下逆勢飛揚，創客全面綻放。員工的心態發生了巨大的變化，從打工者變成創業老板，主觀能動性大大增強，工作由被動變主動，更關注客戶，也知道開源節流。創客機制，點燃了員工的創業激情，老板夢想誰都有，那就一起干，共享了公司經營成果的紅利。

做了兩家店的創客店長方燕說：“我大學畢業就來靜博士，從一無所有到在杭買車買房，社會與家庭地位的升級之路，都離不開靜博士。看著企業做大做強，堅定了我加入創客的決心，我相信在這個平臺能實現自身價值，能讓家人過上更好的生活，完成自己在杭州給父母買一套房子的夢想。”

靜博士生美門店創客化，靜港醫美醫療團隊創客化，公司中臺部門進行股權改革，讓核心骨干和企業“同呼吸，共命運”。

與此同時，第三步改革也順勢推出“作戰單元干部年輕化”，90后走上重要管理崗位，從985、211大學畢業的優秀年輕人成為“參謀長”。

組織變革確定了“廟”和“方丈”，確定了激勵機制，還要進一步改革，優化企業文化，為組織變革保駕護航。

這些重大改革，在后面的幾個月內直接體現出了效果，推動企業在疫情期間打了漂亮的翻身仗。

門店業績增長，各項管理成本也得到了更好的控制；線上線下融合，使企業在隔離期打破門店邊界，把產品送到客戶家中；醫美和生美融合，生美的伙伴們更懂得顧客，更用心地從顧客需求規劃項目，而醫美的伙伴們也向生美學習，在服務上更下功夫，顧客到店率直線上升。年輕的大學生充實一線運營管理后，大大地推動數智化運營工具的應用落地，精準營銷、精準服務使一線的效率迅速提升，客戶的體驗感也有所提高。

大疫之年，包括長達3個月的隔離期，靜博士的顧客到店率、營收、利潤等經營指標全線飄紅，感謝全體員工的努力，感謝政府政策的支持，我特別要感謝區、街道領導以及省市區三級婦聯領導對我們的關懷。靜博士能活下來，是多方努力的結果。

我想，企業活著是不容易的，除了運氣，變是應對一切變化的最好出路。

事后，在讀王陽明先生的文章《寄楊邃庵閣老書》中有一段“萬斛之舵，平時從而爭操之者，以利存焉。一旦風濤顛沛，變起不測”的描述，我就會聯想到經營企業猶如舟行海上，風云莫測，而創業者就如舵手，不僅要把握航行的方向，還要洞察人心掌握時機，稍有懈怠，就會偏離方向，使組織失去活力。

創業者有太多的工作要做，而推動組織變革，催生團隊活力，讓企業充滿戰斗力，是創業者的重要工作，其他別人能干的活就讓別人去干，唯有這份工作，當仁不讓。

因為讓企業活下去，是創業者最基本的擔當。

“不浪費一場危機”——克服恐懼

疫情之后，浙江省婦聯和浙江省女企業家協會評選“抗疫先鋒獎”，靜博士名列其中，我個人也被評為浙江省三八紅旗手，當時記者問我：“疫情期間，靜博士這么大的組織變革，你當時是怎么想的，又碰到了哪些阻力？”

我說了兩點：不浪費一場危機和關鍵時刻不妥協。變革，變的是兩點，第一是變革制度，第二是變革人，這兩點都能很難。曾國藩曾說，先哲稱“利不什，不變法”，吾謂“人不什，不易舊”，其義是沒有10倍的利益就不要變法，沒有10倍的人才儲備就不要換人。

靜博士就是生于危機，長于危機，從2003年SARS危機、2009年成長危機、2020年新冠危機中走來，我作為創始人，面對危機逃無可逃，因為只要往后退，企業就將節節潰退。事實上，一家企業的精神氣和創始人的精神氣密不可分。

任何改革都會碰到阻力，而這種阻力往往來自團隊甚至是核心骨干。

創業者都會碰到在機會面前人才短缺，也會碰到干部在目標、利益上和企業博弈，有時候不得不選擇妥協。但是在危機面前，堅定地說“不”，尤其面對重大組織變革，一定會涉及一部人的既得利益，這時候考量的是創業者的心力和毅力。

我在經歷了很多個無眠之夜后，想明白一個道理，其實改革最大的心理障礙來自創業者自己，明明知道該干什么，但常常患得患失，于是失去了改革的勇氣，企業漸漸衰敗。我對自己說，生死一線，沒有什么放不下的，不變死路一條，變也許還有活路，就算有人想要離職，但疫情也導致工作不好找，至少有兩三個月緩沖期，這就給改革爭取了非常關鍵的時間窗口，我想這就是所謂的“打仗需要天時”。

何況，關鍵時刻還要看干部的擔當，認同就一起走，不認同就放手。

創業者往往在被逼到絕境時，“堅其志，苦其心，勞其力”而激發洪荒之力，才會用行動去治愈恐懼，明白這世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。也許，人都要到危機之時，才能逼出骨子里的堅強。

2020年，靜博士團隊從危機中走來，有了重大突破，年輕的干部成長起來，老干部打破了天花板奮勇前行。有的干部在改革過程中瘦了十幾斤，團隊面對困難，反而更加堅定。組織能力的成長是肉眼可見的，當然也有重要崗位干部的流失。正如我在疫情一開始時對同行直播分享時說的，企業真正的危機來自內部，創業核心團隊沒有了堅定的信念，組織失去了方向，員工沒有活力，企業也就失去了殊死搏斗的生命力。

一家尚未經歷嚴峻危機檢驗的公司，便稱不上真正成熟、穩健的企業。著名財經作家吳曉波在他的成名作《大敗局》中便如此寫道：“如果我們要判斷一家企業是否是一家穩定和成熟的企業，首先要觀察的是，它在過去的兩到三次經濟危機、行業危機中的表現如何，它是怎樣渡過成長期中必定會遭遇到的陷阱和危機的。如果你面對的是一家在幾年乃至十幾年的經營歷程中一帆風順、從來就沒有遭遇過挫折和失敗的企業，那么，要么它是一個上帝格外呵護的異類，要么它根本就是一個自欺欺人的泡沫。”

優秀的企業家總是具有驚人的危機意識，便如比爾·蓋茨曾經屢屢告誡微軟的員工：“我們的公司離破產永遠只差18個月。”而任正非則在華為2000財年銷售額達220億元，以29億元人民幣利潤位居全國電子百強首位的時刻寫下了著名的《華為的冬天》，發自肺腑地自我質問：“下一個倒下的會不會是華為？”正是在這樣的危機意識驅使下，企業家才能未雨綢繆，在危機真正降臨的時刻堅如磐石，心若玄鐵，不屈不撓地迎接挑戰，積極自救。

所以，摧毀一家企業的永遠不會是純粹來自外部的沖擊，真正的病灶總是早已隱藏在企業內部。如果企業的產品落后于時代科技水平的快速革新，服務跟不上消費者生活方式和消費習慣的改變，組織缺少自我革新的活力，那么即便是處于順風順水的市場環境中，實際上也只是維持年復一年的低水平罷了，在持續的市場競爭中倒下是遲早的事，市場整體危機的到來只是助推這一過程的加速器而已。

創業者不僅要未雨綢繆，提前為企業囤積過冬的資糧，更要能夠在危險降臨時抓住機遇，將危機當成一面照亮企業狀況的鏡子，通過危機審視自身，讓平常容易被忽略的病態集中暴露出來，找出問題，從而想方設法解決問題，利用危機帶來的緊迫感激發員工的創造力，提升隊伍抗壓能力。

所謂“危機”，往往是剝開了“危”這個橘子，看到了“機”。

我在做財經記者的時候，采訪過很多浙江的企業家，看到了許多起起伏伏，既有一個浪潮下來就倒下的“知名”企業，也見識過不少企業家在危機中涅槃重生。

記得當年在各大媒體紛紛詬病溫州鞋業的時候，溫州商人王振滔邀請各大媒體記者出席，在杭州武林廣場一把火燒掉了堆積如山的仿冒鞋，也把自己燒成了“溫州鞋王”，硬是將危機生生轉化成了機會。

那一次新聞發布會，我就在現場，也采訪了王振滔。當時的景象對我這名小記者的內心有著巨大的觸動，特別感慨：每一個成功的笑容后面，都深藏著一個咬緊牙關的靈魂。向死而生，需要勇氣，更是一種智慧。