1.3 采購職能的變化趨勢

在VUCA大環境和趨勢下，采購職能又在發生什么樣的變化呢？

采購是人類社會常見并大量存在的行為，其歷史可以追溯到人類誕生的時候，最原始的采購行為是以交換（以物易物）的形式進行的。隨著社會進步，企業價值、組織價值不斷被探討、挖掘，采購作為供應鏈的重要節點和關鍵環節，伴隨著供應鏈價值不斷被認識，采購的本質也在發生變化，相應的采購職能也在不斷被重新定義。

供應鏈被廣泛接受的定義：供應鏈是指圍繞核心企業，從配套零件開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的，將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

因為這個定義很難體現供應鏈的價值，也就很難定義采購價值，更難以幫助企業理解采購職能。從字面意思理解，很容易把采購職能理解為貨源獲取和管理，甚至是簡單的“買東西”。

2017年10月13日，中華人民共和國國務院辦公廳印發的《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》中給出的供應鏈的定義：供應鏈是以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態。隨著信息技術的發展，供應鏈已發展到與互聯網、物聯網深度融合的智慧供應鏈新階段。

該供應鏈定義較好地體現了供應鏈的價值——滿足客戶需求，創造客戶價值。從價值這個角度來理解采購，其本質就是在對外獲取資源的過程中，以整合資源為手段，內外高效協同以滿足客戶需求，持續創造價值，構建競爭優勢。

1.3.1 從外部市場上獲取資源的過程

采購需要保障生產經營過程中自身不具備的各類資源需求，這些資源包括必需的原材料、輔料、零部件和相關服務。正是因為企業自身不具備這些資源，企業才需要對外獲取，那么怎樣獲取，又怎樣與自身需求匹配呢？

由此出發，采購職能的轉變經歷了三個階段。

（1）買東西，即采購訂單建立、產品交付、到貨驗收和付款。

（2）貨源管理，包括保證供應、貨比三家、匹配需求等職能。

（3）策略管理，即通過管理供應商和管理需求更好地保證供應、降低風險。

發展到第三階段，采購職能就不僅是簡單地下單催貨、驗收付款，而是一個完整的策略體系，它既有戰略邏輯，也有戰術技巧，同時要求采購體系具有相當的專業度和職業素養來支撐采購業務推進。如本書將具體分析的供應商管理體系，正是一個上接戰略、下接績效的管理體系，涵蓋供應商開發與評估、供應商績效管理、供應商關系管理、供應商風險管理等一系列內容，從而指導企業在采購戰略框架下開展相關業務。

1.3.2 整合和利用資源、構建優勢的過程

采購過程同樣是高效利用資源，實現從供應方到需求方價值鏈增值的過程。其涉及的不僅是供應商管理，更需要企業思考怎樣使供應資源的效率最高，怎樣通過內外協同不斷降低供應鏈總成本，提升供應鏈運營效率，持續保持供應鏈的競爭優勢，并在這個過程中通過幫助供應商提升價值、實現價值，進而實現自身采購價值的最大化這才是采購職能轉變的最高目標。

因此，企業必須從戰略高度重新定位和思考采購職能的問題。要滿足這樣的采購職能需求，企業不僅需要采購人員具備相應的專業能力和職業素養，還需要采購部門具備戰略思維，能從全局高度進行系統性分析和制定決策的能力，高效的溝通和協同能力，以及采購領導力。

在當前的大環境下，雖然經濟下行壓力持續增加，但是挑戰與機遇并存，優秀的企業已完成了采購理念從事務性到戰略性的轉變，而大部分企業的采購還處于初、中級階段，既不能有效支撐企業戰略，自身工作也處處受挫、處處碰壁，因而陷入困境和迷茫。

圖1.3-1反映的是采購各階段的定位及重心轉移的過程。

圖1.3-1 采購各階段的定位及重心轉移的過程

采購職能正從最初的注重執行和議價逐步轉變為注重戰略采購和價值鏈整合，如果當下的采購還是定位在傳統事務性工作，那采購只能滿足企業基本的物料需求，而個人能力和組織績效都無法得到提升，甚至會讓企業的發展受到掣肘。

具體而言，采購的階段、職能和策略如表1.3-1所示。

表1.3-1 采購的階段、職能和策略

隨著經濟全球化的發展，企業具有核心競爭力是企業成功的關鍵。采購部門應通過對供應商資源的開發和供應鏈價值的挖掘，幫助企業持續降低供應鏈成本，構建供應鏈競爭優勢。

案例：IBM采購職能的轉變

全球IT業巨頭IBM過去采用的是最基礎的采購方法，即員工填單—領導審批—收集采購需求—定期采購。為了降低運營成本和確定落地方案，IBM進行了全球范圍內的統計調查和研究分析，調研發現，當時IBM不同地區的分公司、不同的業務部門的采購大都各自為政，實施采購的主體分散，重復采購現象普遍。以生產資料為例，對于鍵盤、鼠標、顯示器甚至包裝材料，各分公司業務部門的采購流程自成體系，權限、環節各不相同，合同形式也五花八門。

（1）對策。經過系統的對比分析，IBM決定綜合運用集中采購和電子采購方式，以降低采購成本。首先進行組織機構的變革，設立集中采購管理部門；再由集中采購管理部門進行采購流程的變革；繼而按規范的采購流程，設計電子采購管理系統，并組織實施。以此最終實現采購流程的科學化、管理手段的現代化，提高采購工作的效率，降低采購的綜合成本。

IBM成立了全球采購部，其內部結構按照國家和地區劃分，開設了CPO職位。組織結構的確立，意味著權力的確定。全球采購部集中了IBM全球范圍內的生產性和非生產性采購權力，掌管全球的采購流程的制定，統一訂單的出口，并負責統一訂單版本。

經過全球采購部的專家仔細研究，IBM把全球采購的物資按照不同的性質分類，生產性的分為17個大類，非生產性的分為12個大類。針對每一類物資分別成立一個專家小組，由工程師組成采購員，他們精通產品的情況，了解每類物資的新產品、價格波動、相應的供應商資信和服務。在具體運作中，全球采購部統一全球的需求，形成大訂單，尋找最優的供應商，談判壓價并形成統一的合同條款。之后的采購只需按照合同“照章辦事”就可以了，這種集中采購的本質就是“由專家做專業的事”。

（2）收益。當全球采購系統在IBM內部平穩運轉后，效果立竿見影。以2000年第3季度為例，IBM通過網絡采購了價值277億美元的物資和服務，降低成本2.66億美元。有近2萬家供應商通過網絡滿足IBM的電子采購需求。簡化業務流程方案實施后，在5年里，IBM總共節約的資金超過了90億美元，其中40多億美元得益于采購流程方案的重新設計。IBM降低了采購的復雜程度，將采購訂單的處理時間降低到了1天，合同的平均長度減少到了6頁，內部員工的滿意度提升了45%，電子采購讓IBM內部的效率大幅提升。

與此同時，供應商最大的感受是與IBM做生意更容易了。統一的流程、標準的單據意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發展戰略性合作伙伴的商業關系，這一點對生產性采購尤為重要。從電子采購系統的推廣角度而言，供應商更愿意采用更簡捷的網絡方式同IBM進行商業往來，達到與IBM一起降低成本、一起增強競爭力的雙贏戰略效果。

從這個案例可以看出，IBM通過組織機構的變革，對系統的診斷和分析，對流程和方法的優化，采用最合適的采購策略并加以實施，重新定義了采購職能，最終帶來了企業成本的降低、效率的提升，更帶來了供應商關系的增進。因此采購職能的轉變和對企業戰略的有效承接，能夠提升供應鏈的運營績效，有利于對供應商資源的開發和對供應鏈價值的挖掘，對企業降低成本、樹立供應鏈競爭優勢起著不可替代的作用。