1.2 采購(gòu)及供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢(shì)

《呂氏春秋·察今》有云：“世易時(shí)移，變法宜矣?！痹赩UCA大背景下，采購(gòu)和供應(yīng)鏈也應(yīng)順勢(shì)而有為、領(lǐng)勢(shì)則起飛。數(shù)字化時(shí)代，新技術(shù)革命比以往任何一個(gè)時(shí)代都更加深遠(yuǎn)地影響著人們的生活，在改變消費(fèi)觀念的同時(shí)帶來更加便捷、易用、人性化的體驗(yàn)，讓消費(fèi)者從未像現(xiàn)在這樣被關(guān)注、被在乎、被尊重——這就是趨勢(shì)。采購(gòu)供應(yīng)鏈只要順應(yīng)這個(gè)趨勢(shì)也能“有為”，且大有可為。

1.2.1 在線供應(yīng)鏈

人類的本性是追求更方便、更省心，也就是朝追求自動(dòng)化和智能化方向發(fā)展，而大數(shù)據(jù)的應(yīng)用和智能化、5G時(shí)代真正能夠?qū)崿F(xiàn)的萬物互聯(lián)讓這一本性的需求得以深度滿足。這種需求給O2O （Online to Offline，線上到線下）供應(yīng)鏈規(guī)劃了更大的發(fā)展空間。

比如被重視并發(fā)展起來的在線醫(yī)療診斷服務(wù)，提供在線選擇醫(yī)生、預(yù)約診斷、藥物采購(gòu)及配送一站式在線服務(wù)；餐飲市場(chǎng)則出現(xiàn)了各種成品、方便半成品，甚至提供庫(kù)存原材料的外賣派送服務(wù)。隨著信息化、數(shù)據(jù)化的持續(xù)縱深發(fā)展，物流供應(yīng)鏈的持續(xù)完善，消費(fèi)服務(wù)型供應(yīng)鏈的在線水平將會(huì)繼續(xù)提升。

對(duì)一些非服務(wù)類的實(shí)體制造供應(yīng)鏈來說，在線供應(yīng)鏈則體現(xiàn)為采購(gòu)及供應(yīng)鏈實(shí)行事務(wù)自動(dòng)化和智能化。比如自動(dòng)感知物料需求和觸發(fā)補(bǔ)貨請(qǐng)購(gòu)，消除重復(fù)性手動(dòng)操作；基于物料配送信息在線核對(duì)電子發(fā)票信息，并自動(dòng)觸發(fā)付款。

大數(shù)據(jù)智能化的應(yīng)用在幫助采購(gòu)事務(wù)性工作實(shí)現(xiàn)IT化的基礎(chǔ)上，也將在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防控制、預(yù)測(cè)型尋源、戰(zhàn)略尋源、供應(yīng)商管理方面幫助采購(gòu)環(huán)節(jié)提升效率和績(jī)效。在線供應(yīng)鏈?zhǔn)共少?gòu)工作向價(jià)值增值、價(jià)值創(chuàng)造的方向轉(zhuǎn)移。

1.2.2 增值服務(wù)供應(yīng)鏈

增值服務(wù)供應(yīng)鏈，是以客戶需求為中心，通過資源整合，為客戶提供物超所值的供應(yīng)鏈服務(wù)，幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，以此來增強(qiáng)客戶黏性，達(dá)成長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作的供應(yīng)鏈。

IBM在全球范圍內(nèi)進(jìn)行的供應(yīng)鏈調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)領(lǐng)先企業(yè)認(rèn)為企業(yè)需要通過數(shù)據(jù)分析及洞察來增強(qiáng)客戶需求理解、關(guān)注客戶體驗(yàn)、提供增值服務(wù)，故增值服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)谴髣?shì)所趨。

2016年沃爾瑪、京東與達(dá)達(dá)-京東到家的合作聯(lián)盟就是一個(gè)很好的例證。沃爾瑪入駐京東到家平臺(tái)，消費(fèi)者瀏覽“京東超市”和“京東到家”的網(wǎng)頁(yè)，都可以看到沃爾瑪是第一選擇，而沃爾瑪門店到消費(fèi)者的“最后一公里配送”交給專注于同城快送的達(dá)達(dá)-京東到家。沃爾瑪專注于門店戰(zhàn)略，能夠?qū)⒉少?gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)成本控制到最優(yōu)，但是從門店到消費(fèi)者的配送是其短板，這直接影響了其客戶體驗(yàn)。

通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，三方合力打造的增值服務(wù)供應(yīng)鏈補(bǔ)齊了各自的短板：沃爾瑪通過入駐京東到家平臺(tái)，線上銷售額大幅增加，配送費(fèi)用大幅降低；京東通過與沃爾瑪?shù)暮献鳎烁嗟拇笮统屑瘓F(tuán)入駐；達(dá)達(dá)-京東到家的合作商家數(shù)量持續(xù)增加。在為消費(fèi)者打造增值服務(wù)供應(yīng)鏈的過程中實(shí)現(xiàn)三方共贏，這也是持續(xù)挖掘客戶價(jià)值的必然結(jié)果。

1.2.3 快反供應(yīng)鏈（柔性與敏捷）向縱深發(fā)展

“新常態(tài)”這個(gè)詞闡釋了當(dāng)下各種環(huán)境與要素“變”的本質(zhì)和特性。

在突發(fā)事件層出不窮的特殊時(shí)期，企業(yè)會(huì)面對(duì)更艱巨的挑戰(zhàn)，也就對(duì)供應(yīng)鏈快速反應(yīng)轉(zhuǎn)型的能力認(rèn)識(shí)更深刻，這往往也更能激發(fā)供應(yīng)鏈的換代升級(jí)。

如今，有危機(jī)意識(shí)的企業(yè)的供應(yīng)鏈正在朝快速反應(yīng)的方向奮力前進(jìn)。但出于歷史原因，過去我國(guó)大量企業(yè)的供應(yīng)鏈都屬于精益或渠道供應(yīng)鏈，以成本和品質(zhì)作為競(jìng)爭(zhēng)的籌碼。而在變化成為常態(tài)的當(dāng)下，客戶需求已經(jīng)從關(guān)注價(jià)格和品質(zhì)向個(gè)性化、新奇化、多樣化轉(zhuǎn)變，而且變化的頻率和變化的幅度都在增加，客戶的黏性在降低。

靠規(guī)模效應(yīng)和計(jì)劃控制取得成本優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量穩(wěn)定性的傳統(tǒng)思維，已經(jīng)無法適應(yīng)這樣的需求變化，因而向突出柔性和敏捷特征的快反供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型成為企業(yè)不得不面對(duì)的課題。我國(guó)企業(yè)在轉(zhuǎn)型中面對(duì)的主要問題是在向快反供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的過程中怎樣保持傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)并持續(xù)構(gòu)建新優(yōu)勢(shì)。

1.2.4 大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈

過去數(shù)十年，我國(guó)很多供應(yīng)鏈及物流企業(yè)未能重視供應(yīng)鏈實(shí)際運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)蘊(yùn)藏的巨大價(jià)值；如今，我們都知道，數(shù)據(jù)不僅可以用于供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理，更重要的是它能夠用于連接消費(fèi)者和供應(yīng)商、深度挖掘客戶需求、打破信息不對(duì)稱。在未來人人皆可數(shù)據(jù)化的時(shí)代，能搶占先機(jī)和抓住客戶的供應(yīng)鏈一定是大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈。

毋庸置疑，未來社會(huì)最有價(jià)值的東西是數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)已經(jīng)成了戰(zhàn)略規(guī)劃、指導(dǎo)決策、制定策略的重要依據(jù)，也成了供應(yīng)鏈構(gòu)建、持續(xù)優(yōu)化、戰(zhàn)略落地的重要基礎(chǔ)。在端到端的供應(yīng)鏈上，基于大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用的智能分析和決策能力將成為供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)能力的分水嶺。

IBM在2020年年初采訪了超過1 600位首席運(yùn)營(yíng)官（Chief Operating Officer, COO）以及供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)、采購(gòu)和生產(chǎn)制造高管，其中40%的首席采購(gòu)官（Chief Procurement Officer, CPO）預(yù)計(jì)基于數(shù)據(jù)的智能分析將在風(fēng)險(xiǎn)緩解、費(fèi)用分析、全球物流和配送方面帶來更多價(jià)值。

現(xiàn)今，企業(yè)運(yùn)營(yíng)面臨越來越大的監(jiān)管和安全風(fēng)險(xiǎn)壓力，同時(shí)還要不斷優(yōu)化自身的運(yùn)營(yíng)模式以實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)。借助人工智能來解析非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)（如新聞?dòng)嗛喸础⑸缃痪W(wǎng)絡(luò)等的數(shù)據(jù)），企業(yè)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)全面可視化，更能獲得有關(guān)供應(yīng)鏈中斷和風(fēng)險(xiǎn)的真實(shí)洞察信息，增加對(duì)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分和供應(yīng)商業(yè)績(jī)的了解。

關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)分析，則可以從其他互聯(lián)設(shè)備中獲取信息，提高供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的管理水平，使企業(yè)獲得積極主動(dòng)的預(yù)測(cè)性響應(yīng)能力，進(jìn)而降低成本、提高運(yùn)營(yíng)效率和提升創(chuàng)新能力。

1.2.5 供應(yīng)鏈由泛生態(tài)圈向聯(lián)盟生態(tài)圈轉(zhuǎn)化

供應(yīng)鏈生態(tài)圈是以相互支持的生態(tài)為基礎(chǔ)的新型商業(yè)模式，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略價(jià)值。而原來基于純粹商業(yè)合作的泛生態(tài)圈難以形成抗風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)與機(jī)構(gòu)只有加入聯(lián)盟生態(tài)圈才能實(shí)現(xiàn)未來的共贏發(fā)展。

正如前文提到的沃爾瑪和京東合作、阿里巴巴和蘇寧合作、拼多多與國(guó)美合作，這些都是緊密圍繞客戶需求形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的聯(lián)盟生態(tài)圈，從而共同應(yīng)對(duì)不確定性和變化的例子。

而從供應(yīng)鏈上下節(jié)點(diǎn)的合作聯(lián)盟和意識(shí)來看，作為鏈條合作的上下游，雙方并非簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，而是在共享資源中進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，不斷建立緊密合作的關(guān)系。

1.2.6 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)防控常態(tài)化

如果重要供應(yīng)商不供貨了，怎么辦？

如果核心器件生產(chǎn)區(qū)面臨極端情況，比如洪災(zāi)、地震，生產(chǎn)中斷，物流中斷，怎么辦？

如果關(guān)鍵崗位人員發(fā)生突發(fā)事故，如何處理？

如果貿(mào)易出口國(guó)突然大幅增加關(guān)稅，怎么辦？

如果出現(xiàn)意外事件貨物被封鎖在港口，怎么辦？

VUCA時(shí)代不確定性的直接表現(xiàn)就是突發(fā)事件增加，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)事件頻發(fā)且難以預(yù)測(cè)，其不確定、不可知的特點(diǎn)使得原有流程和模式已經(jīng)難以有效應(yīng)對(duì)。

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)事件小則影響供應(yīng)、延遲供應(yīng)，大則對(duì)企業(yè)造成致命的、難以挽回的影響和損失，因此越來越多的企業(yè)開始重視供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)和防控機(jī)制建立。

2008年汶川地震時(shí)，安縣桑棗中學(xué)2 300余名師生能在1分36秒內(nèi)安全撤離，學(xué)校每年一次的緊急疏散演習(xí)功不可沒。IBM提供給華為的咨詢服務(wù)中也包括“極端商業(yè)條件下可持續(xù)客戶服務(wù)管理”的方案。

企業(yè)要認(rèn)識(shí)到，既然風(fēng)險(xiǎn)難以預(yù)測(cè)，那就要將其當(dāng)成常態(tài)去應(yīng)對(duì)。與桑棗中學(xué)的做法一樣，企業(yè)也需要建立一套風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急機(jī)制和演習(xí)預(yù)案來應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。通過應(yīng)急機(jī)制的常態(tài)化演練讓組織對(duì)變化習(xí)以為常，培養(yǎng)組織應(yīng)對(duì)變化的能力和處置風(fēng)險(xiǎn)事件的思維模式，這是可以做到也應(yīng)該做到的。

既然身處變化，只能主動(dòng)應(yīng)對(duì)。風(fēng)險(xiǎn)重在預(yù)防，建立風(fēng)險(xiǎn)防控體系和有效的防控機(jī)制，可以降低風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)和發(fā)生頻率，降低風(fēng)險(xiǎn)和避免風(fēng)險(xiǎn)損失，最大限度地保持供應(yīng)鏈的持續(xù)性和穩(wěn)定性。