為了改變市場上的不利挑戰(zhàn)，杜邦公司于1970年10月又推出了第二代透氣合成革。這種材料成本較低，特性也有些改良。公司希望通過這種成本低而競爭力強(qiáng)的透氣合成革，使原來很高的市場需求再度出現(xiàn)。此時(shí)，合成革市場已經(jīng)停止增長，而且，日本人又向市場投入一種質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的合成革，給美國制造商造成了更激烈的競爭。更糟的是，乙烯基合成革的售價(jià)此時(shí)已降低到原來合成革售價(jià)的1／3到1／5，更加受人們喜愛。這樣，乙烯基合成革便成為消費(fèi)者理想的選購物。因此，杜邦公司那種期望始終沒有到來。

在1964～1971年的7年間，杜邦公司已經(jīng)面臨著估計(jì)高達(dá)8000萬美元到1億美元的虧損。面對虧損，公司總裁查爾斯·B·麥科伊于1971年4月14日向股東們宣布，不得不忍痛割愛放棄透氣合成革生產(chǎn)。這種停產(chǎn)的決定是有其客觀依據(jù)的，主要有以下幾點(diǎn)：長期達(dá)不到銷量，加之進(jìn)口貨市場的沖擊，實(shí)際上是銷售量急劇地下降了；生產(chǎn)透氣合成革的生產(chǎn)程序較復(fù)雜，使它的價(jià)格既不能隨著皮革售價(jià)降低而降低，也不能適應(yīng)當(dāng)時(shí)變化而改變設(shè)計(jì)和外型。

在1971年6月，透氣合成革的生產(chǎn)和訂貨完全停止。公司價(jià)值為600萬美元的余貨被波士頓一家皮革經(jīng)紀(jì)商行——喬治·紐曼公司購買去，以后，波蘭政府所轄的一家制造公司波利麥克斯———瑟卡普公司把生產(chǎn)透氣合成革的技術(shù)和田納西的奧爾德希科里廠的生產(chǎn)設(shè)備買了去。這樣，杜邦公司也賣掉了自己在全世界（北美和日本除外）受專利法保護(hù)的銷售權(quán)。

杜邦公司在這個(gè)方面的挫折表明，要對遙遠(yuǎn)將來的銷售和利潤作出準(zhǔn)確預(yù)測是很困難的。當(dāng)產(chǎn)品與過去有明顯不同時(shí)，這樣的預(yù)測更是不足為憑。盡管使用了高級(jí)的數(shù)學(xué)模型，仍然存在大量的判斷失誤和預(yù)測不到的因素，以致破壞了預(yù)測的準(zhǔn)確性。這難道不是表明，謹(jǐn)慎的企業(yè)應(yīng)通過應(yīng)急計(jì)劃和及時(shí)修正預(yù)算來保持其靈活性，以便能穩(wěn)步發(fā)展，調(diào)整自己的經(jīng)營，變換策略，以適應(yīng)幾年前沒能預(yù)測到的情況？我們必須認(rèn)識(shí)到，要正確預(yù)測到所有可能影響銷售和利潤的因素幾乎是不可能的。作為一家企業(yè)來說，不應(yīng)太拘泥于預(yù)先制訂的策略，以改擴(kuò)排斥其它可能比原先計(jì)劃更有利可圖的選擇方案和策略。

不變化就會(huì)被淘汰

作為一個(gè)企業(yè)像瀛海威那樣一味地追求變化不適應(yīng)市場會(huì)被淘汰。但是不變化同樣也會(huì)被淘汰。

1873年，一位逃到美國的德國孤兒阿道夫·庫爾斯一世創(chuàng)立了庫爾斯公司。經(jīng)過近百年的發(fā)展，到1969年，在美國啤酒生產(chǎn)業(yè)中晉升到第四位，并且是惟一的一家接近全國性釀酒商行列的地方釀酒商。但到1977年，庫爾斯公司的繁榮勢頭開始減弱，利潤開始降低，盡管作了許多努力，但原有的優(yōu)勢再也沒有奪回來。

庫爾斯啤酒的成功有其奧妙之處。庫爾斯公司采用了與該行業(yè)慣例截然不同的方法，使這些成就顯得更為不同尋常。該公司只生產(chǎn)一種啤酒，而且只由一家廠生產(chǎn)，它的啤酒只在西部11個(gè)州出售，其中大多數(shù)都是美國人口最稀少的地區(qū)。設(shè)在科羅拉多州的釀酒廠甚至遠(yuǎn)離它的最大市場：加利福尼亞州。一桶庫爾斯啤酒平均要經(jīng)過900多英里的長途跋涉才能到消費(fèi)者手中。它以奔騰的山澗流水為顯著的特色廣告，“以純正的落基山泉水釀造”的口號(hào)，在33年中一直沒有改變過。庫爾斯啤酒的味道柔和，色澤透明。為了保持這一風(fēng)味，公司真是煞費(fèi)苦心。用低熱滅菌法來貯藏啤酒，本來簡單易行，卻沒有被采用，因?yàn)槭褂迷摲椒〞?huì)對酒的味道有影響。為確保最佳質(zhì)量，啤酒在接近冰點(diǎn)的溫度下裝罐，并裝在冰箱中送到冷藏設(shè)備的倉庫。為了進(jìn)一步保證味道的盡善盡美，公司要求經(jīng)銷商在出廠60天后就得把庫爾斯啤酒從貨架上取下作廢，以免它變味。公司還特別注意配料加工工藝，釀酒所需的蛇麻子是專門從德國進(jìn)口的，并雇傭了一名植物遺傳學(xué)家專門培育制麥芽用的改良的大麥品種。

庫爾斯啤酒已成為名流們的喜愛之物。他們中有總統(tǒng)福特等許多名流。在這些年里，一些著名人物及平民百姓的舉動(dòng)使庫爾斯添上了一層神秘色彩。每年大約有30萬庫爾斯的崇拜者參觀這家酒廠，其他一些人則到科羅拉多大湖附近的一處瀑布去“朝圣”，因?yàn)樗徽J(rèn)為就是那個(gè)畫在庫爾斯酒罐上的瀑布。中間商出售印有鮮艷的“庫爾斯——?jiǎng)倮叩脑绮汀弊謽拥腡恤衫和汗衫，希望能靠庫爾斯的“神秘”賺錢。在東部地區(qū)，庫爾斯啤酒在市場上沒有直接的銷售點(diǎn)，因此，它可以按普通價(jià)格的3倍賣出。

但從1975年以后，公司的發(fā)展面臨著新的考驗(yàn)。加州是庫爾斯公司的一個(gè)關(guān)鍵市場，公司在此地的銷售額幾乎占銷售額的40％。在和庫爾斯的奧克蘭經(jīng)銷商發(fā)生的激烈爭執(zhí)后，加州蒂姆斯特公司發(fā)起了全州范圍內(nèi)的對庫爾斯啤酒的聯(lián)合抵制。與此同時(shí)，安霍伊澤爾公司在北加州的一家年產(chǎn)375萬桶的新啤酒廠開始投產(chǎn)。結(jié)果，在這關(guān)鍵市場中，庫爾斯公司的銷量在1975年下降了約10％，市場份額下降了4％，跌到36％。而安霍伊澤爾公司從庫爾斯公司的這一受挫中獲得了最大的好處，增加了30％的市場份額，使它在加州的市場份額上升到23．2％。到1978年6月，安霍伊澤公司就取而代之，獲得第一，擁有35％的份額，庫爾斯占有率下降到25％。更具有威脅性的是正在崛起的米勒公司，米勒公司盡管在全國市場上排名第二，在加州仍處于第三的地位，市場份額不到10％。但米勒公司正在那兒建造一家新的啤酒廠，庫爾斯公司當(dāng)然會(huì)估計(jì)到，一旦米勒公司的生產(chǎn)設(shè)施在一個(gè)極高的水平上運(yùn)轉(zhuǎn)起來，它將對準(zhǔn)加州市場發(fā)起猛烈攻擊。那時(shí)，庫爾斯公司將被置于脆弱的地位上，不得不在激烈競爭的市場中跟安霍伊澤爾公司和米勒公司的高額費(fèi)用和技術(shù)專長一比高低。

勞工問題加劇了正在惡化的形勢。在1977年4月5日，科羅拉多的戈登工廠里的工人舉行了罷工。罷工開始一個(gè)星期后，美國勞聯(lián)——產(chǎn)聯(lián)（AFL-CLO）通過一項(xiàng)在全國范圍內(nèi)對該公司的啤酒進(jìn)行聯(lián)合抵制的決議。庫爾斯啤酒的神秘感，公司曾為之驕傲并確實(shí)給公司帶來了超過所有其他啤酒商的競爭優(yōu)勢的形象煙消云散了。

為了扭轉(zhuǎn)局面，庫爾斯公司進(jìn)行了市場調(diào)查和研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，啤酒工業(yè)每年僅以3％的速度增長，而所有的增長幾乎都來自兩種產(chǎn)品：淡味或低熱量啤酒和特優(yōu)級(jí)啤酒。在特優(yōu)級(jí)啤酒中，安霍伊澤爾公司的米凱樂牌啤酒幾乎獨(dú)占這一市場，只有進(jìn)口啤酒才對它構(gòu)成威脅。而且研究還顯示，10個(gè)新的淡啤酒飲用者中有4個(gè)是從原飲用庫爾斯啤酒的人中轉(zhuǎn)過來的。和競爭對手相比，除了缺乏一種相對競爭者的敏感和富有競爭力的產(chǎn)品組合外，庫爾斯公司生產(chǎn)的是一種很難開啟的手拉罐，這無法滿足消費(fèi)者對操作簡便的要求。

庫爾斯公司開始了反擊，試圖奪回往日的地位。公司于1978年春推出20年來第一個(gè)新產(chǎn)品：庫爾斯淡啤酒。公司也開始開發(fā)一種特優(yōu)級(jí)啤酒，并計(jì)劃在1980年初進(jìn)行試銷。公司決定把這種特優(yōu)級(jí)啤酒命名為“赫爾曼·約瑟夫”牌，以強(qiáng)調(diào)家族的聲譽(yù)和傳統(tǒng)。庫爾斯不愿擴(kuò)大產(chǎn)品品種的行為是可以理解的，雖然這并不明智。在同一家啤酒廠中生產(chǎn)不同種類的啤酒會(huì)在生產(chǎn)中造成嚴(yán)重的問題，并導(dǎo)致費(fèi)用比只有一條極長而穩(wěn)定不變的生產(chǎn)線要高得多。

庫爾斯公司開始把擴(kuò)大銷售的目標(biāo)對準(zhǔn)中部各州和它以前沒有涉足的西部地區(qū)。1978年，它開始在密蘇里州、衣阿華州和華盛頓州的部分地區(qū)銷售產(chǎn)品。1979年初，它宣布開始在阿肯色州銷售，從而使其啤酒能銷售到17個(gè)州。庫爾斯兄弟開始得出一些痛苦的結(jié)論，其中之一是公司必須放棄作為一家地區(qū)性啤酒商這一令其心滿意足的角色，而以全國性啤酒商的姿態(tài)出現(xiàn)。由于各方面的努力，1978年全年，公司的銷售量有一個(gè)小小的提高，達(dá)到6．248億美元。然而，利潤再一次降至5480萬美元，幾乎比1977年的利潤還低20％，比頂峰時(shí)的1976年低29％。到1981年，庫爾斯公司安排了大約8700萬美元的預(yù)算，用于廣告和促銷，這幾乎是兩年前該公司在這方面所花費(fèi)用的兩倍，與之相比，1975年只有120萬美元的廣告預(yù)算。盡管如此，公司的效益還是在不斷地下降，庫爾斯公司在加州市場的價(jià)額已從1980年的24％下降到1981年的20％。安霍伊澤爾公司正在向庫爾斯公司所牢牢控制的得克薩斯州進(jìn)攻，它的巴德牌淡啤酒在一個(gè)月內(nèi)就贏得了3％的市場份額。

庫爾斯公司的問題在于，根深蒂固的保守主義政策，錯(cuò)誤地相信一種啤酒或形象會(huì)有永久的吸引力，對于一個(gè)不斷變化和激烈競爭的市場，公司放棄了任何必要的主動(dòng)進(jìn)取甚至是常規(guī)性推銷活動(dòng)，最后是工會(huì)以及雇員的對立態(tài)度。所有這些因素，都使曾令人尊敬的庫爾斯啤酒廠陷入難以挽回的境地。雖然公司的生存問題還用不著擔(dān)心，但是，也許那段光榮的黃金時(shí)代，已一去不復(fù)返了。

在庫爾斯公司的事例中，突出的是對外部因素的忽視，特別是對現(xiàn)有的和潛在競爭對手缺乏重視，至少在公司的市場地位和未來前景還未受到嚴(yán)重沖擊之前是這樣。

一個(gè)企業(yè)不應(yīng)該自欺欺人地輕視競爭的威脅，不論這種威脅是現(xiàn)實(shí)存在的還是潛在的。庫爾斯公司的錯(cuò)誤就在這里，它死抱著它的產(chǎn)品是其他公司的牌子所不可戰(zhàn)勝的這一幻想。在70年代初，他們控制著他們所在的每一個(gè)市場，但現(xiàn)實(shí)很快表明，假如不大規(guī)模地增加推銷費(fèi)用，并盡可能另外建立靠近市場的啤酒廠，他們就幾乎不可能在地位牢固、實(shí)力雄厚的競爭對手所占據(jù)的東部市場中有所突破。而且，即使是庫爾斯公司所控制和珍視的西部市場，也極容易受到主要競爭者的挑戰(zhàn)與沖擊。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境不完善

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必須有良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。一般來說，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對于企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展至關(guān)重要，經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策為企業(yè)發(fā)展所提供的產(chǎn)業(yè)、金融、流通、價(jià)格等條件，以及企業(yè)與其他企業(yè)機(jī)遇是否均等，等等，都直接對企業(yè)的發(fā)展有著重大影響作用。

中國的私營經(jīng)濟(jì)起初被定位為“拾遺補(bǔ)缺”，20世紀(jì)90年代中期被定位為“國民經(jīng)濟(jì)必要的、有益的補(bǔ)充”。黨的十五大召開后，《憲法》中私營經(jīng)濟(jì)成為“國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分”。而在“十五”計(jì)劃綱要草案中，明確提出在各方面實(shí)行“同等待遇”，意味著限制私營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最后柵欄將被拆除。但一個(gè)真正的公平競爭環(huán)境還不可能馬上就形成。市場經(jīng)濟(jì)是競爭的經(jīng)濟(jì)，它要求公平、平等，不公平的經(jīng)濟(jì)環(huán)境往往是企業(yè)造成敗局的重要外因之一。

例如，企業(yè)在與國有企業(yè)的競爭產(chǎn)生較大利益沖突時(shí)，國家政策往往采取的措施是首先維護(hù)國營企業(yè)的利益，國有企業(yè)有政府與主管部門的支持，企業(yè)要打價(jià)格戰(zhàn)，永遠(yuǎn)打不過國有企業(yè)。國有企業(yè)淘汰而不退出，使得本來能夠生存下來的私營企業(yè)常常生存不下去。

企業(yè)受到不公平待遇的原因，除了其“出身卑微”以外，還同利用外資、內(nèi)資的改革政策不協(xié)調(diào)有關(guān)。利用外資的初始動(dòng)機(jī)是引進(jìn)資金、引進(jìn)技術(shù)，政府為此出臺(tái)了一系列對外商投資企業(yè)的優(yōu)惠政策，甚至各地政府為爭相引進(jìn)外資而在優(yōu)勢政策上相互攀比加碼；而對國內(nèi)民間資本則是在禁止不了的情況下被動(dòng)地慢慢“開門”的，因而對其設(shè)防、“限制”的陰影處處跟隨著它。

這些不完善的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素，往往會(huì)使部分企業(yè)在競爭中處于劣勢，甚至因此而導(dǎo)致徹底的失敗。

重慶某工藝品公司總資產(chǎn)1600萬元，負(fù)債才1200萬元。2001年產(chǎn)值是3600萬元，創(chuàng)利稅720萬元，是該地一家較大的企業(yè)。2002年，該公司決定產(chǎn)值達(dá)到5000萬，產(chǎn)品銷售、利稅都在2001年的基礎(chǔ)上大幅度的增長，這就需要增加投資。公司在自身籌資外，短缺資金需向銀行貸款解決，但是，因?yàn)槭撬綘I企業(yè)，可2002年銀行不僅不增加一分錢的貸款，反而減少了200萬元。

該公司法人不明白，是他們信譽(yù)不好，還是抵押品不足，還是項(xiàng)目有問題？最后該公司法人才明白銀行在緊縮銀根，新一年度對國家扶持外的其他企業(yè)都減少了貸款。

該公司急需資金擴(kuò)大生產(chǎn)，在求貸無望的情形下，只好在報(bào)紙上刊登尋找投資者的啟事。公司法人說：“這個(gè)啟示我是含著眼淚寫的，我們太需要一家好的銀行了！”然而，最終該公司仍然沒有找到一家合適的投資者，使公司的項(xiàng)目遲遲無法開展，坐失了發(fā)展的良機(jī)。

同樣，當(dāng)遇到這樣的情況，國營企業(yè)的情形就可能大不一樣，甚至有的國營企業(yè)不管項(xiàng)目是否可行，都可由政府擔(dān)保貸款。

像重慶這家工藝品公司的情況來說還算好，只是影響了其規(guī)模、效益的發(fā)展，但是當(dāng)一家企業(yè)處于生死存亡之際，而因其姓“私”的原因獲取不到銀行貸款這樣的事更是經(jīng)常可見，由此必然造成企業(yè)的敗局。

當(dāng)然，隨著改革的不斷深入，隨著我國加入世貿(mào)組織，企業(yè)的社會(huì)地位得到越來越廣泛的認(rèn)可，國家對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境也有了很大的變化。一個(gè)公平競爭的環(huán)境正在逐步形成。但是，在目前來說，企業(yè)因?yàn)閲医?jīng)濟(jì)環(huán)境的不完善而陷入困境，甚至導(dǎo)致失敗，也還是其失敗的原因之一。

企業(yè)的一切市場活動(dòng)都是在一定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中進(jìn)行的。經(jīng)濟(jì)環(huán)境對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，有的企業(yè)陷入困境或遭遇失敗就是因?yàn)樵庥龅搅瞬涣嫉慕?jīng)濟(jì)環(huán)境。

一般來說，造成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營敗局的不良經(jīng)濟(jì)環(huán)境除了國家“公”“私”經(jīng)濟(jì)形式的不同待遇外，還有一些對公、私經(jīng)濟(jì)都起作用的不良經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素，如以下一些方面：

1．國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行現(xiàn)狀及其趨勢。

國民經(jīng)濟(jì)目前處于什么階段，是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)期、經(jīng)濟(jì)低速增長時(shí)期或者高速增長時(shí)期，國家有關(guān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如國民生產(chǎn)總值、國民收入、國家預(yù)算的水平及其分配狀況等都會(huì)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生影響。一般來說，國民生產(chǎn)總值增長速度較快，居民用于個(gè)人消費(fèi)的支出相應(yīng)增加，這將給企業(yè)提供了開辟新市場或開辦新企業(yè)的機(jī)遇；反之，居民個(gè)人消費(fèi)會(huì)有所減少，不利于企業(yè)的增長。如果企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的現(xiàn)狀及趨勢把握不好，那么失敗的風(fēng)險(xiǎn)無疑會(huì)增加。