其次是管理人才嚴重缺乏。人才是企業(yè)經(jīng)營的關鍵要素，要想成為一流企業(yè)，必須擁有一流的管理人才。而八佰伴在大規(guī)模地向海外擴張的同時，恰恰忽視了必不可少的人才儲備。國外缺人就從國內(nèi)拉，這些人從國內(nèi)轉(zhuǎn)往國外的業(yè)務骨干，對當?shù)氐氖袌龊弯N售動向根本來不及調(diào)整，往往只是簡單地將國內(nèi)的一套做法原封不動地搬過去，有的甚至對新項目完全是個門外漢，上手都是個問題，何談取得好的經(jīng)營業(yè)績呢？而國內(nèi)的人才抽走后，崗位也出現(xiàn)空缺，匆忙提上來的人員素質(zhì)跟不上，致使管理水平下降。八佰伴破產(chǎn)時，財務管理已是一片混亂，幾乎無人知曉企業(yè)的資產(chǎn)究竟剩下多少。

三是匆忙上馬，決策失誤。八佰伴管理層不注重市場分析，決策時帶有強烈的主觀因素，許多項目上馬完全憑一時頭腦發(fā)熱。如在巴西開分店，因為和田一大為某新光宗教地教徒，有一次到巴西參加宗教活動，一時激動，便把海外擴張的第一站設在巴西，結(jié)果損失慘重。然而和田一夫并沒有吸取教訓，在向中國內(nèi)地進軍時，沒有經(jīng)過可行性研究，便將第一站設在深圳市沙頭角中英街，結(jié)果又遭到一次“滑鐵盧”式的失敗。無怪乎日本輿論這樣評價：八佰伴的破產(chǎn)是“過于追求浪漫的壟斷經(jīng)營者的專橫經(jīng)營方式的失敗”。

四是落后的家族式管理。美國蘭德顧問公司的研究報告指出，在充分競爭性的行業(yè)里，家族控制一個企業(yè)或直接經(jīng)營這個企業(yè)，失敗的可能性比公眾公司分別大5倍或8倍。八佰伴是一個典型的家族企業(yè)，這個創(chuàng)立于1930年的零售王國一直由和田家族經(jīng)營。前32年主要由其創(chuàng)始人和田加津夫人管理，之后由其長子和田一夫經(jīng)營，直到1996年八佰伴主席一職才禪位于和田一夫的四弟和田光正。零售業(yè)是一個沒有什么商業(yè)秘密的充分競爭性行業(yè)，和田家族從始至終直接經(jīng)營一個年銷售50億美元的大型跨國公司，是非常不明智的，它的失敗不能不說是一個家族式經(jīng)營的悲哀。

俗話說“冰凍三尺，非一日之寒”。八佰伴由于決策上的失誤、管理上的僵化、盲目擴張造成資金周轉(zhuǎn)不靈，最終無力支撐，壯志難酬。無獨有偶，就在八佰伴破產(chǎn)前后不久，國外又傳來美國有一百多年歷史的老字號零售企業(yè)“蒙哥馬利——沃德”申請破產(chǎn)，國內(nèi)的仟村百貨敗走羊城。這絕不是一種巧合，它是市場經(jīng)濟條件下優(yōu)勝劣汰的正常選擇。

競爭是無情的，它正在變得越來越激烈。任何一家不愿被歷史淘汰出局的企業(yè)，都應該借八佰伴這面鏡子好好審視一下自己。成功永遠屬于那些善于從失敗中吸取經(jīng)驗教訓的智者。

陷入規(guī)模擴張的誤區(qū)

任何一個企業(yè)都想盡其可能的發(fā)展壯大，但是發(fā)展狀大也應有一定的限度。否則一味求大、求全、求快，企業(yè)就會陷入規(guī)模擴張的誤區(qū)。

企業(yè)發(fā)展、擴張可以采取兩種途徑：一是內(nèi)部擴張，通過資本積累，憑借自己的技術優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，向相關產(chǎn)品、相關產(chǎn)業(yè)發(fā)展。二是外部擴張，通過資產(chǎn)購并、重組，將別的企業(yè)擴張進來。目前，不少企業(yè)集團認為第一種太慢，周期太長，因而強調(diào)第二種發(fā)展思路。有些企業(yè)集團進行大規(guī)模擴張，兼并過來許多沒什么優(yōu)勢的企業(yè)；有的政府主管部門則實行“拉郎配”，或?qū)⒄袠I(yè)變成一個大公司、大集團。這樣，雖然可以在短時期內(nèi)把企業(yè)的銷售額、資產(chǎn)規(guī)模“做”大，但企業(yè)的內(nèi)涵如科技研究與開發(fā)水平、管理水平等并沒有發(fā)生實質(zhì)的變化。假設把我國目前所有的鋼鐵企業(yè)合并成一個公司就能進入世界500強排行榜。但這并不能改變我國鋼鐵工業(yè)結(jié)構不合理、產(chǎn)品技術含量低的局面。管理水平、技術改造機制的參差不齊，許多企業(yè)技術水平低下、經(jīng)營水平不佳，很可能把核心企業(yè)、效益優(yōu)良的企業(yè)拖垮。

三株集團自1994年8月成立，到1997年底，短短的3年時間，已發(fā)展成為在全國地區(qū)市級設有300多家子公司，在縣級設有2210個辦事處，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級設有13500個辦事處，擁有15萬員工的大集團公司。但這并沒有給三株日后帶來明顯的經(jīng)濟效益，還造成其機構臃腫，人浮于事，管理困難。例如，在三株集團下屬的機構中曾出現(xiàn)一部電話3個人看的現(xiàn)象。隨著機構日益龐大，層級逐漸增多，總部的許多指令在層層傳達中被歪曲或變形，上令難以下達，下情難以上傳，官僚主義盛行，總部對下屬公司無法實現(xiàn)高效指揮。如1995年春節(jié)后，三株決定進軍農(nóng)村市場，但未得到貫徹，后在總經(jīng)理的強制推動下才得以實施。

其實，八佰伴日本公司的破產(chǎn)。在東京證券交易所第一市場上市的超級市場破產(chǎn)，這在戰(zhàn)后的日本還是第一次。同時，它也是日本百貨業(yè)界最大的一次破產(chǎn)事件，因而震撼了日本和亞洲。日本半月刊《經(jīng)濟界》1997年秋季增刊登了題為《八佰伴破產(chǎn)的教訓——象征著淘汰超市時代的到來》的文章。關于八佰伴日本公司破產(chǎn)的原因，其中之一就是攤子鋪得太大。

八佰伴日本公司總經(jīng)理和田光正在接受《經(jīng)濟界》雜志記者采訪時表示，公司破產(chǎn)的原因是先行投資過多。和田光正說：“當時我認為投資計劃是絕對沒有錯誤的。從結(jié)果來看，我想是因為公司對日本海外的經(jīng)濟形勢及對自己企業(yè)的能力過于樂觀了。”然而，事實上，八佰伴在海外并沒有詳細周密的投資計劃。20世紀80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”為了快速擴展國際事業(yè)，趁著日本泡沫經(jīng)濟的時機，在債券市場大量發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券。這種籌資方法，雖然擺脫了從銀行取得資金的限制，卻也失去了有效的財務監(jiān)督，極易陷入債務膨脹的危機。事實上，自1996年11月以來，八佰伴日本公司的經(jīng)營狀況就已經(jīng)開始惡化。此外，八佰伴日本公司把公司利潤以及通過發(fā)行公司債券這種“煉金術”聚集的大量資金投到了海外市場。然而這些資金的回收情況卻不盡人意。加之在此期間又出現(xiàn)了泡沫經(jīng)濟，業(yè)績欠佳導致股價下跌。曾通過可轉(zhuǎn)換公司債券籌資600億日元的八佰伴，從1998年12月起到2001年，每年要償還100億日元。假如籌措不到償還資金，公司的信譽自然就要面臨危機。

因此，企業(yè)擴張不能貪大、求快、盲目投資，陷入規(guī)模擴張的誤區(qū)，要量力而行，以資本為紐帶，通過市場形式建立面向市場的新產(chǎn)品開發(fā)和技術改造機制。否則，即使企業(yè)擴張了，也難以穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展。三株和八佰伴的興衰，不能不給我們帶來一些啟示。

戰(zhàn)略決策失誤

企業(yè)在發(fā)展的過程中，要有一定的戰(zhàn)略，有的企業(yè)不講究戰(zhàn)略，結(jié)果讓自身陷入困境。

著名的日本八佰伴公司的消失就是一個因公司經(jīng)營戰(zhàn)略失誤而導致毀滅的典型例子。

日本八佰伴是因為在國內(nèi)外投資過度，負債高達1613億日元無法償還而被迫破產(chǎn)的。這些負債包括437億日元的銀行貸款、374億日元的可轉(zhuǎn)換債券，以及490億日元的其他拖欠債項等。造成這樣的敗局，其中一個重要原因就是八佰伴的決策者沒有一個總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，擴張和負債帶有很大的隨意性、盲目性。

一般來說，企業(yè)因為缺乏戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略失誤造成的敗局有以下幾種情況：

1．沒有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略不正確，公司就會缺乏指導研究公司內(nèi)外運行和發(fā)展的方針與方法。

從內(nèi)部講，生產(chǎn)部門沒有計劃，管理部門缺乏行為措施，研究開發(fā)部門缺少目標，營銷部門失去指導進行多種經(jīng)營的方針。從外部講，公司難以尋求更大的發(fā)展機會，只能消極被動地等待機會的到來，甚至坐以待斃。

2．沒有戰(zhàn)略，就會影響決策的質(zhì)量。

一個保守的經(jīng)營者，往往不肯去冒必要的風險，而在有利條件下作出喪失機遇的管理決定；而一個開拓進取的經(jīng)營者又往往會遭遇無法充分估計的成本和投入的風險。

3．沒有戰(zhàn)略，公司就無法衡量某個具體機會是否較好或是否有發(fā)展前途。

結(jié)果，往往或者盲目地投入大量資源，或者是在預算期內(nèi)沒有充分使用該投入的資源。

4．沒有戰(zhàn)略，公司就會缺乏預期和適應內(nèi)部變化的能力。

這樣往往導致管理人員或者無事可做，或者互相交叉采取行動，造成管理的誤區(qū)或空白地帶。例如，營銷部門負責人可能會設想通過已有產(chǎn)品系列開發(fā)新產(chǎn)品，以提高市場占有率；而技術部門負責人則可能設想淘汰已陳舊的產(chǎn)品系列，進行多種經(jīng)營，開發(fā)新產(chǎn)品。由于雙方經(jīng)營的出發(fā)點不同，又無統(tǒng)一的戰(zhàn)略予以指導，公司便會處于銷售部門沒有產(chǎn)品可銷，而新產(chǎn)品又沒有銷售能力。

美國通用電氣公司在20世紀60年代，隨著公司規(guī)模擴大而實行分權制，全公司分成150個相互獨立的業(yè)務部門，由于通用公司沒有一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，各業(yè)務部門各自追求那些能立即見效的利潤指標，結(jié)果各自為政的做法卻損害了公司的整體利益，使得該公司的每股股利的投資報酬率下降。1970年，費雷德·搏希擔任公司總裁后，引入戰(zhàn)略決策與規(guī)劃的概念，進行系統(tǒng)協(xié)調(diào)，使得公司的每股股利和投資報酬不斷上升。

在生產(chǎn)經(jīng)營運作過程中，企業(yè)如果沒有一個總體的戰(zhàn)略，必然造成生產(chǎn)、經(jīng)營等重大決策的盲目性和隨意性，嚴重失誤就會使公司陷入敗局或落入危機之中。此時要反敗為勝必須制定戰(zhàn)略，使公司決策建立在科學、規(guī)范的基礎之上。一般來說，企業(yè)制定戰(zhàn)略時要從以下幾方面入手：

1．經(jīng)營者要對公司的所有活動了如指掌，公司規(guī)模小時比較容易，但隨著公司規(guī)模的不斷擴大就會變得越來越難。為了把著眼點放在公司更長遠的未來和前途上，經(jīng)營者可與日常活動保持一定距離。

2．經(jīng)營者必須要有前瞻性和遠見卓識，在維持高效管理的同時，推動公司穩(wěn)妥前進。

3．經(jīng)營者需要關注公司的商業(yè)需求，同時負責地應對來自員工和公司的壓力，尤其在公司成長過程中來自更加廣泛的社會公眾的壓力。

4．經(jīng)營者必須了解近期當?shù)匕l(fā)生的問題，同時把握激烈競爭市場和外部環(huán)境的最初動向。

解決之道：

確立正確的企業(yè)戰(zhàn)略方針

前面我們分析了八佰伴破產(chǎn)的主要原因就是過度擴張，最終釀成惡果。那么，作為一個企業(yè)，如何避免這種風險呢？

在企業(yè)業(yè)務擴展過程中，不是為擴張而擴張，就能達到避免“過度擴張”的風險。

企業(yè)的首要任務是達成企業(yè)的盈利目標，一個沒有盈利的企業(yè)是無法長期生存的。但盈利目標往往是有時間性的，而企業(yè)經(jīng)營一般是連續(xù)的，有其本身的長遠計劃和短期安排，而且又處在不斷變化之中，這種情況就使得：1．是企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)為明顯的階段性；2．是經(jīng)營管理過程中因各種內(nèi)外條件的變化，其績效表現(xiàn)出波動性特征。因此，績效考核和控制的時間不同，結(jié)果會出現(xiàn)差異，甚至相當大的差異。同時，這種差異還會受到主觀因素影響。事實上許多企業(yè)的情況就是這樣：從資本的投入、研究開發(fā)到產(chǎn)品市場投放以及更新發(fā)展，最后到需求萎縮、資本回收和轉(zhuǎn)向投資，中間過程的各個階段盈利情況的差距是非常大的，有些環(huán)節(jié)是盈利的，而有些環(huán)節(jié)則是純粹的投入。

如此說來，考核（或控制）企業(yè)盈利本身還成了一項復雜的工作？事實上，的確如此。但值得欣慰的是：根據(jù)國內(nèi)外的研究成果，現(xiàn)在有比較明確的結(jié)論：就是要使考核和控制的時間周期適當延長，延長到與資本投入產(chǎn)出的一個完整的時間周期相吻合。也就是說，雖然盈利是企業(yè)的根本目標和管理的核心，但不能以追求短期盈利為目的，若如此，則往往是以損害企業(yè)的長遠盈利為代價。原因在于：如果在中間的某一盈利環(huán)節(jié)上，過分強調(diào)和追逐盈利，雖然可增加短期利潤，但從全程看，影響了后面工作按市場應有節(jié)奏的運行。

按以上所說，按市場應有節(jié)奏，追求資本投入產(chǎn)出全過程的盈利最大化，這等于說績效控制可以無為而治、順其自然、水到渠成嗎？

其實不然，一是企業(yè)領導人要深刻地了解和掌握市場節(jié)奏，按以上經(jīng)營和管理上的思路、方法和要求，有的放矢地把工作做到前面，并要能夠根據(jù)市場信息及時、準確的反饋，調(diào)整和控制好行動和步幅及整體運作的協(xié)調(diào)性，迅速解決出現(xiàn)的問題，尤其是薄弱環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，從而把全過程能掙到的盈利全部掙回來。二是就項目投資而言，這是一個單獨的項目，從投入到資本回收，該項工作就算完成了；但從企業(yè)領導人而言，遠遠不止這些，他還必須從該項目投入開始，就考慮通過該項目能夠從哪些方面建立、積累和提升企業(yè)的杠桿優(yōu)勢，并在全程運轉(zhuǎn)過程中像項目本身的管理一樣，把工作做好。此外，在該項目后期，如果考慮上新項目，則還要考慮好新項目如何應用已建立和積累起來的杠桿優(yōu)勢。

控制企業(yè)戰(zhàn)略使命的風險

當企業(yè)通過一系列戰(zhàn)役、戰(zhàn)術逐步戰(zhàn)勝許多弱小的對手，晉升為行業(yè)排頭兵的時候，是可喜可賀的，因為，從此將暫時告別生存風險，進入了相對穩(wěn)定的發(fā)展階段。此時確定正確的戰(zhàn)略使命就成了企業(yè)的當務之急。

然后，前進的道路總是曲折的。新階段所面對的問題是更大的挑戰(zhàn)，主要問題是：隨著企業(yè)的初步壯大，一般地說，這時候市場需求的增長已顯著放慢，同時，行業(yè)內(nèi)的競爭對手也同樣是過五關、斬六將，非等閑之輩，往往勢均力敵或更為強大。因此，要在需求的蛋糕不再快速增長或相對穩(wěn)定的情況下，繼續(xù)做大并取得贏利的較快增長，談何容易。這也就成了許多經(jīng)理人所困惑的二次創(chuàng)業(yè)難題和各領風騷三五年的“數(shù)字化”門坎。

因此，在國內(nèi)市場格局不穩(wěn)定的情況下，盡管企業(yè)做大了，但仍然很脆弱，在很多情況下，仍舊是生存問題，而不是發(fā)展的問題，或者說生存的意義往往大于發(fā)展的分量。只有少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)才談得上嚴格意義上的發(fā)展問題。

但不管情況如何，企業(yè)成長到達這一門坎時，企業(yè)生存與發(fā)展又一次處在十字路口，何去何從，路在何方？

實際上，企業(yè)的持續(xù)成長不外乎兩種方式，一是沿著內(nèi)部化由小到大的方式繼續(xù)做大；二是通過橫向兼并、聯(lián)合和縱向一體化及產(chǎn)業(yè)多元化的方式快速壯大。

前一種方式，發(fā)展成本較低，且輕車熟路，易于控制，但要面對眾多而強大的競爭對手，如果沒有產(chǎn)品成本差別或技術差異或產(chǎn)銷組織路線上的重要突破，即使主動而頻繁地出擊，因蛋糕份額的有限和對手的報復，往往實際效果大打折扣，極易演繹成有損無益、毫無退讓可言的持久相持戰(zhàn)，最后，以衰敗方的難以持續(xù)退出，而宣告戰(zhàn)爭告一段落或新的開始。

后一種方式，發(fā)展成本較高，一般需要很強的管理能力、資金實力或強大的營銷網(wǎng)絡，但卻由兼并、聯(lián)合替代了競爭對抗，同樣的，市場份額的擴大形成了更大的規(guī)模效益。