目標要從模糊到具象

目標是清晰，還是模糊？

毫無疑問，越清晰，越具象，目標越有可能實現。

這就好比畫畫，心中有竹，才能下筆成竹，這就叫胸有成竹。

“霧里看花，水中望月，你能分辨這變幻莫測的世界……借我借我一雙慧眼吧，讓我把這紛擾看得清清楚楚明明白白真真切切”，那英這首《霧里看花》許多人耳熟能詳。但絕大多數人不知道，這首歌是著名詞作家閻肅老先生專門為1993年央視“315”晚會寫的歌曲，其目的是紀念《商標法》頒布10周年，央視要閻老先生寫一首打假歌。

目標也需要打假！如果目標太過抽象，要靠人去揣摩和意會，那么執行力一定會大打折扣；“假大空”的目標是難以執行的，必須轉化成可量化、可操作、可落地的執行端模式，目標要從天上落到地下，天使也要融入民間。

目標模糊的三大表象

且先看幾個案例。

某環保公司的老板：“我們企業今年的目標是布局全國市場，升級老產品，開發新產品，某某項目要落地，引進集團管控的管理模式，把集團公司推向資本市場，要成為全國化工、環保領域卓越的投資管理公司，實現全國覆蓋的大能源、大環保、大平臺、大整合……”

某汽車銷售公司的老板：“今年汽車銷售市場不好做，最多也就賣400多臺，今年要從汽車銷售轉型為汽車后市場服務公司，汽車后市場服務賺錢，增加汽車保險業務、貼膜、洗車、鈑金、噴洗、維修，還得招一個售后服務團隊，搭建整個汽車服務公司的組織架構……”

某醫藥連鎖企業的老板：“今年公司內部要實現市場化運轉，門店要實現員工自運轉，員工自動自發，門店的店長就是這個店的老板，把藥店當自己家的店一樣，年底賺多少分多少，賠了就得貼錢，我們公司的所有管理層是為門店服務的，自己定價，我們幫哪個門店賺了錢，就向哪個門店收錢，如果沒有賺錢，門店覺得你沒價值，就取消這個部門，所有部門自己給自己掙錢……”

目標模糊的核心，是錯把方向當目標。常見有以下三種表現。

第一，錯把經營方向當目標。案例中“布局全國市場”，做到多少業績額才算全國布局？還是說全國哪幾個重點省市超過多少業績算全國布局？還是每個省份都有業績就算全國布局？尤其是市場目標，沒有清晰的認知，就像我要從北京到廣州，只知道往南走，走多遠，怎么走并不清楚，更是難以無法到達，同樣的道理，也無法清晰的評估是否完成目標。

第二，錯把管理方向當目標。一般企業在制定目標時會制定兩類目標，一是公司的經營目標，這屬于大家口中常說的企業目標，收入、利潤、回款等要實現營收數字的經營目標；還有一類是管理目標，為了達成公司的經營目標所需要的重大管理支撐。案例中提到的“員工自動自發”屬于管理目標的范疇，僅僅是一個管理方向，需要達到什么樣的成果才能實現員工自動自發？當下公司是否具有開放容錯的文化，驅使員工自動自發？是否有激動人心的機制驅使員工自動自發？員工是否有足夠的能力持續自動自發？這些都是達到自動自發的方向需要考慮的管理目標范疇。

第三，錯把價值觀導向當目標。“使命、愿景、價值觀”作為一家企業不可或缺的靈魂，就像人一樣，一個人沒有靈魂如同行尸走肉，但靈魂又是看不見摸不著的，同樣的道理，在企業中我們怎么評判踐行價值觀呢，就需要有清晰的目標去衡量，比如“客戶第一”的價值觀，客戶的滿意度是否在去年的基礎上提升？客戶的復購率是否提升？客戶的轉介紹動作是否比去年增加？

目標=明確方向＋數字量化＋時間節點＋責任到人

目標從模糊到具象，有一個公式：目標＝指標+目標值+時間節點+責任到人。指標是明確方向，即做什么，目標值即數字量化，是做多少做到什么程度，時間節點是什么時候做成，責任到人是誰去做。目的就是把未來成果在當下預先呈現，清晰地呈現。

明確方向，即“做什么”，往哪里走，是往東走，還是往西走，這非常重要。方向不對，努力白費。比如：某服裝企業，2020年方向是加速市場拓展，進行全國布局，大量開出新門店；還是一家新店都不開，但要把老店營收大幅提升，強調單店平效和產出回報呢？這就是兩個不同的方向，分別反映了兩種不同的戰略。方向一定不能搞錯，環球航行時，如果方向偏離，目的地就截然不同。

數字量化，即“做多少”“做到什么程度”，如果說方向是個戰略選擇問題，那么數字量化就是一個前進節奏問題。是大踏步前進，還是平常步伐，還是放慢腳步？這是一個目標值的確定。比如開新店，是以每月開一家的速度，還是每周一家，還是更瘋狂每天一家？確定目標值，要考慮能力大小、資源配置等限制性條件。當然，做到什么程度，跟員工的企圖心也密切相關。

時間節點，即“什么時候做成”。沒有時間點，也就無所謂目標。好比減肥，比如要減十斤，是一年內達成，還是十年內達成呢？如果沒有時間限制，任何目標都沒有意義。比如：人類登上火星，如果不限制時間，一百年后，五百年后肯定可以達成。所以說，沒有時間節點的目標，也就沒有任何意義。

責任到人，即“誰來做”，是誰的目標。責任要歸位，這非常重要。如果沒有明確責任人，目標就會落空。我給企業進行績效輔導和培訓，發現一個很有意思的現象，很多老板給員工布置工作，工作內容講了一大堆，但到底責任落到誰頭上，往往不清不楚，稀里糊涂。請問，“這件事請銷售部負責？”這句話有沒有責任到人？沒有。銷售部是一個機構，到底誰負責？再請問，“這件事請銷售部經理負責”，有沒有責任到人呢？還沒有。銷售部經理是個崗位，這個崗位可能今天是張三負責，明天是李四負責。所以應該這么描述，這件事請銷售部經理張三負責，這叫到崗到人。

量化目標是一種職業化能力

有人可能會說，江老師，你講得太啰唆。如果布置工作，下達目標都是這樣來做，那豈不是要花費很多的時間？你說得沒錯，決策工作和布置任務是一個科學嚴謹的過程；是一個管理精細化的過程；是一個彰顯職業化能力的過程；是一個提升員工職業精神的過程。

很多初入日企職場的人士都會有這樣一種感受，日企管理層布置工作很瑣碎，很啰唆。比如，日企領導在給員工定目標時一定會講清楚五個問題：第一，目標是什么；第二，目標的衡量標準是什么；第三，什么時間完成；第四，誰來負責；第五，需要什么資源支持。而且，有的時候不只講一遍，而且還要讓員工復述一遍，看看員工是否真正領會到領導意圖。

這個經驗對我自己幫助很大。我在布置工作任務時，會不厭其煩。一是講清楚“方向＋數字量化＋時間節點＋責任到人”，即“做什么＋做多少／做到什么程度＋什么時間做成＋誰去做”。二是讓員工復述，把每個人自己所負責的工作完整地復述一遍。毫不夸張地說，100%都有錯誤。三是讓記錄員（或者秘書）當場寫下來，再打印出來交當事人簽字。四是貼墻上讓大家監督。五是到期檢查，獎罰兌現。我發現，目標管理形成閉環后，執行力就大幅提升。而這樣的持續訓練，其本質是在提升員工的職業化素養和能力。