玻璃式經營法

所謂“玻璃式經營法”，簡而言之就是企業經營要像玻璃那樣透明。

何謂“玻璃式經營法”

“玻璃式經營法”誕生于松下電器創業早期，是松下幸之助影響世界的另一個重要經營法則。松下幸之助把企業經營公開透明化的做法概括為“玻璃式經營法”，后來上升到“經營哲學”的高度。

起初，松下電器還是由幾個人組成的小作坊，生產與銷售混在一起，發明、研制與制造無法區分，甚至生產與生活也融合為一體。在這種情況下，白手起家的松下幸之助，沒有老板與雇員之間的界限，所有人可以說都是合伙人。所以，松下幸之助要隨時把經營情況通報給其他人。由此，形成了松下幸之助的“玻璃式經營法”的經營習慣。

松下幸之助說：“企業的經營者應該采取民主作風，不可以讓部下有依賴上司的心理而盲目服從。每個人都應以自主的精神，在負責的前提下獨立工作。所以，企業家更有義務讓公司職員了解經營上的所有實況。”

“玻璃式經營法”實際上主要是關于企業內部管理的內容。松下幸之助曾經解釋說，最初是天天算賬，當經營略有擴大、開始規范化時，便讓會計把每個月盈虧情況向所有員工公布。在松下電器，這是習慣和常態，與當時的其他企業相比，這是一種特立獨行的做法。

松下幸之助很快發現，這種做法具有明顯的經營優勢，因為其他企業都不這樣做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大業大就不清楚整體的經營狀況，不具備透明公開的基礎。松下幸之助則不一樣，他對經營狀況滾瓜爛熟，公開盈虧，同時公開每位員工的貢獻情況。這一舉措，正面效應十分明顯，相對于其他企業的員工，松下電器的員工都能清楚地看到自己的努力成果，同時也能感受到老板的誠懇和信任，由此催生出員工的主人翁意識，員工的士氣也得到提高。

還有技術公開，也是松下電器的一大特色。在許多大企業里，技術是嚴格保密的，普通工人只在流水線上操作一兩個工序，技術機密是不允許他們過問的，而松下幸之助卻主張將技術公開并傳授給普通工人。

曾經在創業初期，松下幸之助為一項合成材料的技術而受盡磨難，后來還是得到一位昔日同事的幫忙才突破了技術難題，找到了配方。而后，松下幸之助在招收和培訓員工時，卻將這項技術公開給他們，讓他們掌握這項技術的要領。當時就有人警告松下幸之助說：“松下君，松下君，你把機密公開了，將來是會受害的，你要多多考慮才是！”

而松下幸之助不以為然，他說：“如果所有的技術都被當作最高機密，只有經營者掌握，那么經營者自己就需要在制作流程中親力親為，這樣是挺不合算的，而通過信任員工，把技術和用人、育人聯系起來，可以大大提升效率。至于機密問題，我認為企業最終沒有什么是機密，只要保持不斷創新，就能保持領先。”

事實證明，松下幸之助的做法，團結了許多人，活用了人才，在經營效率和技術創新上，一直引領著整個行業和市場。

松下電器250年經營目標

除了財務、技術的公開透明，明確經營目標也是“玻璃式經營法”的核心內容。松下幸之助向來注重向部下和員工明確提出公司的經營目標，不僅年年月月如此，他還制訂松下電器的“五年計劃”，像政府制定規劃那樣指明遠期目標。

1933年的松下電器創業紀念日，松下幸之助組織全體員工開會，宣傳松下電器的使命，并做出了長達250年的遠景規劃目標，詳述了實現自己經營理念的設想，講話概要如下：

“從今天起往后算250年，作為達成使命的期間。把250年分成10個階段。再把第一個25年分成三期，第一期的10年，當作建設時代；第二期的10年，當作活動時代；第三期的5年，當作貢獻時代。以上三期，第一階段的25年，就是在座的各位所要活動的時間。第二階段以后，由我們的下一代，用同樣的方法重復實踐。第三階段，也同樣由我們的下一代，用同樣的方法重復實踐，依此類推，直到第10個階段。換句話說，250年以后，要把這個世界變成一片物質豐富的樂土。”

當時，員工們聽了松下先生的演講，紛紛上臺發言，群情振奮，士氣高昂。這種公開目標的方式喚起了員工的責任感和面對工作的熱情。

公開企業經營實況，也是“玻璃式經營法”的重要內容。有些經營者，總是把經營實況掩蓋起來，不論好壞。松下幸之助則有不同的做法，好的時候，他把喜訊帶給員工，請大家分享成功的歡樂；壞的時候，他如實地把一切都講出來，依靠大家的力量共渡難關。可以說，松下電器之所以能一次次順利度過這樣那樣的危急時刻，能夠在別的公司員工罷工的時候卻獲得員工的支持，這和他向員工公開經營實況是分不開的。

實質是對人的尊重與信任

松下幸之助的這一經營理念漸漸被一些有遠見的企業家接受并效仿。

稻盛和夫在松下幸之助所提倡的“玻璃式經營法”的基礎上，更是明確將“透明經營”寫入京瓷的經營原則中，并強調說“不但企業高層要知道員工在干什么，而且員工也要了解高層在干什么”。為了落實這一原則，稻盛和夫強調領導者要嚴格自律，公正無私，如實向員工提供企業的各種信息，即便有“不好的事”，也不能肆意隱瞞。

“透明企業”被越來越多優秀的企業所接受，通過采取透明化經營，讓“污垢”在企業內部無容身之處，杜絕了滋生官僚主義的土壤。通過實現透明化經營，加強組織成員之間的信息共享與交流，決策速度加快了，這是“化解大企業病”的必經之路。

福耀玻璃的曹德旺，演繹了中國版的“玻璃式經營法”，他立志要為中國做一家像玻璃般透明的企業。

信奉事無不可對人言的曹德旺，將這一性格烙印于福耀玻璃身上，以做到規范，做到公開透明為經營原則。“我把真實情況都公告了，怎么判斷是你的事。”曹德旺說，福耀玻璃從不預測利潤，也不做業績承諾，但會努力將公司各方面信息進行公開披露。

透明是玻璃的基本特性，曹德旺也將透明作為公司治理追求的目標之一。作為中國最早的上市企業之一，堅持透明原則的福耀玻璃得到了資本市場、投資者和監管部門的信賴和支持，抵御住了重大風險，如今福耀玻璃成為公司治理的優秀典范之一。

以上兩個案例，分別從對內和對外兩方面印證了“玻璃式經營法”對于建立企業文化、加強公司治理方面的作用。我相信一個現代經營者如能做到松下幸之助所提的“寧可讓每個人都知道，也不讓任何人心存依賴”，定能在同事之間激起一股蓬勃的朝氣，推動整個事業的發展。

松下幸之助所主張的“玻璃式經營法”，其實質就是對人的尊重與信任。而構成一個企業，其中最關鍵的因素就是人。充分調動人的因素，企業就會充滿生機與活力。從另外一個角度看，企業是屬于全體投資人的資產，是全體員工賴以謀生的工作平臺，是國家財政的基礎，更是社會供應鏈上不可或缺的一環。