3、調整新舊市場的策略

當天龍印染公司的設計師們第一次聽到營銷主管魯經理的建議時，他們當他是在開玩笑。但是他們發現總經理還真把它當作一回事在慎重考慮，他們個個顯得沮喪并憂心忡忡。

魯經理的計劃是減少出口東南亞的產量，而將歐洲作為主要市場。這家公司目前90％的產品都是銷往東南亞市場，而且利潤不錯。多年來，這些設計師們對東南亞市場已摸索出一種“感覺”，他們所生產的布料都是為了迎合東南亞人的品味。

誠然，一貫以東南亞為主的作法，使得該公司在歐洲的業績始終不理想，因為歐洲客戶不喜歡公司的產品。因此，要想開拓歐洲市場，他們必須改變設計理念與風格，第一年很可能是虧損的局面。

最近進行了一次東南亞市場考察，魯經理對公司完全依賴東南亞市場的局面十分擔心。他回到公司之后，感覺目前出口東南亞的好景在明年將會劇跌。

“其他與我們類似的服裝公司，最近已發現東南亞的需求量在減少，”他悲觀的表示說：“客戶比從前更重視價格。我們的兩個較大客戶告訴我，今年訂單的數量恐怕不能像去年一樣了。當然不會一下子下降很多，但這是一個信號，我認為我們應該準備應對可能的巨變。”

天龍公司總經理馬總指出，該公司已盡力開拓其他地區的市場。

“但是這需要時間，因為我們的產品一向是針對東南亞市場。”公司除廠兩個設計人員之外，所有的設計師都是將全部的時間與精力投入在東南亞產品線上。

魯經理覺得應該要加快腳步推動市場多元化的工作，甚至不惜放棄目前平穩的東南亞市場。他的計劃包括擴充廠房、以及聘請更多的設計師；使該公司能為其他地區設計產品。但是這樣一來，公司就沒有時間繼續本年度的工作計劃了。

現有市場利潤較低

魯經理認為，還應該從公司現有的20名設計師中再分派5名做針對歐洲市場的設計工作。同時，產能也要按比例分配。“今年的利潤無疑將會大幅下降，”他同意這個看法，“但是，只要能開發歐洲市場，將來東南亞市場衰退時我們就不怕了。如果現在猶豫不決，等東南亞市場衰退的時候再想對策，我們將十分被動。”

資深設計師李蘭對魯經理的說法不以為然，她說道：“我們對客戶與競爭者的悲觀觀念反應過度。當然，其他公司會很高興我們主動放棄東南亞市場，好讓他們撿個便宜。我并不是說我們不該將目光放在歐洲，但何必這么急呢？東南亞市場即使出現衰退，也不是一夜之間就會有劇變。說真的，如果我們放棄生意、放棄利潤，大家會認為我們是腦筋有問題哩。”

拓展歐洲市場

另一個設計師也認為魯經理的看法缺乏事實根據。他說道：“惟一能使我們東南亞市場走下坡的原因是我們主動將市場拱手讓給競爭對手”，他接著又說：“一旦我們失去了東南亞市場，我們就別想再收回來。我就是不懂，為什么我們不同時開發歐洲市場，讓我們兩頭獲利呢？”

開過會之后，馬總陷入了沉思，一方面是魯經理的計劃，另一方面是群起反對的意見。根據以前的經驗，魯經理對市場的敏感總是正確無誤，而且多少次將公司成功地帶人新的領域。馬總了解，目前該公司的營銷方式很難滲透新的市場，但他對魯經理有信心，相信他能夠把產品銷到歐洲市場。

問題是，如果他采用了魯經理的計劃，設計師們在不情愿的情況下，勉強改變自己的設計風格，會有好的成果嗎？

東南亞訂單減少

正當馬總還在沉思這個問題時，他的秘書走進來交給他一封魯經理所寫的急件。原來該公司在東南亞的第三大客戶送來通知，以市場不穩為由要把以前的定單減少35％。

馬總是否該賭一下呢？賭東南亞市場雖然可能有所動搖但一兩年內還不致崩潰。如此，該公司可以多角化發展而不用放棄這個已經成熟的市場。

馬總的問題在于不清楚市場變化的速度。若干重要的資料仍然不清楚，而現有的資料并不十分可靠與全面。無論如何，東南亞市場滑坡的可能性很大，但這并不意味著該公司的銷售額會大幅滑落。

有三個方法可以降低未來的不確定性：

第一，等待。等最新以及更可靠的資料到手。這個方法存在著明顯的不利因素，因為要獲取可靠資料就必然延緩了及時的行動，此舉對效率影響很大。

第二，用賭博的方式。當然，可以賭“東南亞市場可能有所動搖，但尚不至于崩潰”；你也可以賭另一種情況，那就是東南亞市場在明．年內會突然垮掉。運用這種方式顯然也是不合理的，因為沒有任何明顯的理由可以判斷孰是孰非。可能會瞎貓碰上死耗子，但僅只是碰上而已，這與錯誤選擇的機率完全一樣。此種方法所蘊涵的風險是無法估計的。

第三，將兩種市場變化的可能性同等對待。同時，分頭擬訂適宜的應變措施。這種方法也有缺點，那就是一旦市場明朗化，你會發現其中一套應變措施所投入的資本無異是付諸流水。

評估三個解決之道

針對上述三個方案，馬總的決策原則是以其愿意冒險的程度高低而定。假設該公司是以長期成長并獲利為目標，決策一定是選擇

第三種方案。

第一種方案會造成長時間的落伍狀態，因此必然造成產量減少和人員流動。第二種方案可能不會有人員流動的損失，但也可能和第一種情況的結果相仿。如果賭錯了，該公司將十分被動。這完全是憑運氣而已，不值得認真研究。

第三種方案才是唯一能保證不致有嚴重的產量遞減以及人員流動的應對策略。這個方法可以容許公司在面臨強大威脅之下將風險降至最低。為了要決定短期內供應兩個市場的產能比例，天龍公司要確實掌握生產成本資料。現階段，東南亞市場可以保留在產能的60～80％之間，而歐洲市場約在20～40％之間。若新的資料一到手，例如預測訂單或合約縮水了，兩個市場的分配比例就要再做調整。

除了前面提到的成本考慮之外，還有若干的理由也支持第三方案。最重要的一點就是它具有彈性，不但市場波動已列入考慮，還能讓公司站在合適的立場，可以對外界迅即的變化作最快的調適。對短期利潤而言，此方案確有不利因素，但是就長遠的角度來看卻很樂觀。天龍公司在未來起碼不會再如此受東南亞市場變動的牽制。

以上具體分析的措施包括，馬總應采用魯經理的計劃。但是不要分派五名東南亞設計師去作歐洲市場的工作，而是要另外再新聘五位歐洲設計師。同時，應大力開發歐陸市場。歐洲設計師要有充分準備，一旦有需要，能立即將適合歐洲的產品納入生產線。而若干東南亞設計師在此時也應協助歐洲設計師準備歐陸市場的設計圖樣。

這個方案會使公司在全面提高生產之前有人員過多的現象。長期而言，該公司需培育出一批具有兩種市場設計能力的設計師，可以隨時支援配合任何一方的設計工作。

【操作漫談】

◆最好不要將所有的雞蛋都放在同一只籃子里。

◆企業應當針對重要營運因素的變化提前做好應對措施，這是降低市場風險的基本策略。盡管可能不會有直接的收益，但必須做。如同核武器一樣，盡管不一定使用，但必須有。

◆ 工作人員要接受市場的挑戰，應當掌握更多的知識與技能。