一、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

【案例1】 四面花開香滿徑——日本佳能公司的快速發(fā)展戰(zhàn)略

日本著名企業(yè)佳能公司是在1937年創(chuàng)立的“精機(jī)光學(xué)工業(yè)株式會(huì)社”基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，以生產(chǎn)純?nèi)毡臼降恼障鄼C(jī)為主。戰(zhàn)前，它們開發(fā)了高級(jí)相機(jī)和X光透視用相機(jī)；在戰(zhàn)爭中，主要生產(chǎn)軍用光學(xué)儀器和設(shè)備。戰(zhàn)后曾一度解體，但馬上又恢復(fù)了照相機(jī)的生產(chǎn)。公司重新生產(chǎn)照相機(jī)時(shí)，社長御手洗毅制定了趕超德國Leica高級(jí)相機(jī)的戰(zhàn)略，在公司內(nèi)張貼著“追趕Leica”的標(biāo)語。經(jīng)過幾年的奮斗，佳能終于發(fā)展成生產(chǎn)35mm高級(jí)相機(jī)的專業(yè)廠家。

佳能不滿足于照相機(jī)產(chǎn)業(yè)的霸主地位，很快又向復(fù)印機(jī)、打印機(jī)等辦公用品行業(yè)發(fā)展，它幾乎每十年就要開辟一個(gè)新的發(fā)展領(lǐng)域。到1995年12月為止，佳能各行業(yè)約占其總銷售額的構(gòu)成比為：照相機(jī)10％、復(fù)印機(jī)28％、計(jì)算機(jī)周邊器材47％、信息和通訊儀器7％、光學(xué)儀器約占8％。總銷售額和經(jīng)營利潤分別為：1．23兆日元和802億日元。

從經(jīng)營戰(zhàn)略上看，佳能的發(fā)展歷史實(shí)際上是企業(yè)多元化發(fā)展的歷史，當(dāng)然其發(fā)展道路也是不平坦的。不過，企業(yè)只有積極地向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)，才能不斷向前發(fā)展，才能培養(yǎng)出具有創(chuàng)新意識(shí)和開拓精神的企業(yè)家。

1．用一流人才，創(chuàng)一流產(chǎn)品——科學(xué)的管理理念

佳能能夠成為世界上為數(shù)不多的幾家知名照相機(jī)生產(chǎn)廠家之一，與其創(chuàng)造人御手洗毅先生的努力是分不開的。御手洗毅原本是一名婦產(chǎn)科醫(yī)生，他從1943年開始資助“精機(jī)光化學(xué)研究所”，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展成今天的佳能。

御手洗毅先生在回憶他當(dāng)時(shí)創(chuàng)立佳能公司的情景時(shí)談到：在他就讀醫(yī)學(xué)系時(shí)，系里使用的顯微鏡都是德國制造的，當(dāng)時(shí)他就認(rèn)為日本必須要有自己的生產(chǎn)工廠。他不僅對(duì)科學(xué)具有濃厚的興趣，而且對(duì)經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展也非常關(guān)心。雖然他對(duì)技術(shù)特別是光學(xué)等技術(shù)不太了解，但他認(rèn)為光學(xué)儀器是非常有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)，因此，他在建立公司時(shí)，主要從總體思路和發(fā)展方向上進(jìn)行指導(dǎo)，積極地引進(jìn)和挖掘年輕的技術(shù)人才，并且大膽地讓工作人員自己去決策。這種寬松的工作環(huán)境，給管理者和技術(shù)人員提供了發(fā)展空間。

御手洗毅先生不僅給管理者和研究者創(chuàng)造了一個(gè)寬松的管理和研究空間，而且他也盡力給其他工作人員建立一個(gè)自由的、充分施展創(chuàng)造力的空間。他對(duì)于年輕人更為寬容，即使失敗了，如果原意圖和想法沒有問題，他將再次給予機(jī)會(huì)。在日本企業(yè)論資排輩現(xiàn)象非常嚴(yán)重，一看進(jìn)廠時(shí)間，二看學(xué)歷，但在佳能只看能力，與此均無關(guān)。

御手洗毅的想法和行為主要反映在下列經(jīng)營理念上，即：“創(chuàng)造世界一流的產(chǎn)品，提高文化素質(zhì)”，“構(gòu)建理想的公司，保持永遠(yuǎn)的繁榮”，“自發(fā)、自治、自覺”三自精神、“實(shí)力主義”，“新家族主義”，“健康第一主義”。

2．左手照相機(jī)，右手辦公器材——多元化發(fā)展戰(zhàn)略

日本經(jīng)濟(jì)由戰(zhàn)后恢復(fù)期進(jìn)入高速發(fā)展期之后，佳能不僅能生產(chǎn)過去的傳統(tǒng)高級(jí)相機(jī)，而且也開始生產(chǎn)新機(jī)種和中級(jí)相機(jī)。佳能生產(chǎn)中級(jí)照相機(jī)是企業(yè)向多元化發(fā)展的最初表現(xiàn)。當(dāng)時(shí)，在決策層中，許多人反對(duì)向中級(jí)照相機(jī)發(fā)展，但許多年輕人，一致要求發(fā)展“我們能夠買得起的相機(jī)”。于是，公司決定嘗試進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，在大家的努力下，終于開發(fā)成功了能夠自動(dòng)調(diào)焦的“EE結(jié)構(gòu)”。“EE結(jié)構(gòu)”開發(fā)成功，很快就轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，打開了中低層消費(fèi)市場(chǎng)，一下使佳能照相機(jī)生產(chǎn)量突破了100萬臺(tái)大關(guān)。

在20世紀(jì)60年代，佳能發(fā)展成為綜合照相機(jī)的生產(chǎn)廠家。在公司內(nèi)，不僅照相機(jī)向多元化方向發(fā)展，而且開始探討企業(yè)整體的多元化發(fā)展方向。在佳能公司迎來30歲生日的1967年，御手洗毅先生提出了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。他認(rèn)為公司的長遠(yuǎn)繁榮，必須走多元化發(fā)展的道路，即通過“右手照相機(jī)，左手辦公器材”，來振興光學(xué)儀器，擴(kuò)大出口比例。為了與公司多元化戰(zhàn)略相吻合，在1969年3月1日，佳能公司把原“佳能照相機(jī)株式會(huì)社”更名為“佳能株式會(huì)社”。

佳能發(fā)展照相機(jī)之外的產(chǎn)業(yè)，并非一帆風(fēng)順。實(shí)際上，佳能在過去也發(fā)展過其他產(chǎn)業(yè)，如利用光學(xué)技術(shù)生產(chǎn)過透視儀和膠卷等，但銷售額很低，只占5％左右。在1959年，經(jīng)營層為此進(jìn)行過相應(yīng)的宣傳和推銷，但還是以失敗告終，沒能充分考慮到社會(huì)需求。另外，銷售等環(huán)節(jié)也不暢通。不過，當(dāng)時(shí)公司利用外部的電子和電磁等技術(shù)，引進(jìn)人才和積累經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)了辦公用計(jì)算器，曾有較大的發(fā)展。但由于當(dāng)時(shí)主要是發(fā)展中級(jí)照相機(jī)，因此，該計(jì)劃并沒有多大發(fā)展。當(dāng)時(shí)公司內(nèi)還有許多人對(duì)多元化發(fā)展戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)不足，反對(duì)多元化的發(fā)展，但起到了一些領(lǐng)導(dǎo)則積極推動(dòng)該項(xiàng)計(jì)劃的發(fā)展，當(dāng)時(shí)企劃調(diào)查科的賀來龍三郎科長就是其中之一。

在賀來龍三郎的推動(dòng)下，第一次長遠(yuǎn)經(jīng)營計(jì)劃把計(jì)算器作為一個(gè)發(fā)展方向，但由于受到來自各方面的壓力而沒能通過。

但是，計(jì)算器的發(fā)展對(duì)佳能也有一些積極作用。一方面為其以后的辦公用器材的銷售確保了固定的客源；另一方面還積累了電子學(xué)方面的經(jīng)驗(yàn)，為其以后發(fā)展電子照相機(jī)，即與計(jì)算機(jī)相配套的“AEI”打下了基礎(chǔ)。

3．佳能從日本走向世界——優(yōu)秀的企業(yè)構(gòu)想

計(jì)算器發(fā)展的失敗，正值第一次石油危機(jī)發(fā)生之時(shí)，1975年佳能公司陷入了最困難時(shí)期。在這種嚴(yán)峻環(huán)境下，前田武雄替代了御手洗毅成了第二任社長。他為了扭轉(zhuǎn)公司經(jīng)營的危機(jī)狀態(tài)，招集以常務(wù)賀來為中心的領(lǐng)導(dǎo)者，制定了6年企業(yè)體制改革計(jì)劃，計(jì)劃在前三年把佳能辦成日本的優(yōu)秀企業(yè)，在后三年內(nèi)發(fā)展成世界優(yōu)秀企業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)，還在公司內(nèi)設(shè)立了研究委員會(huì)，旨在從根本上調(diào)整佳能的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等活動(dòng)。

1977年前田武雄去世，御手洗毅任命賀來龍三郎作為佳能的第三任社長。1978年佳能產(chǎn)品由照相機(jī)、辦公器材、光學(xué)儀器等構(gòu)成。賀來龍社長將事業(yè)部制引入公司內(nèi)，要求各個(gè)獨(dú)立公司具有自己的責(zé)任權(quán)限，高效地運(yùn)營各個(gè)專業(yè)部門，以確保在各自的市場(chǎng)占有一定的地位。

1980年，佳能已實(shí)現(xiàn)了成為日本優(yōu)秀企業(yè)的目標(biāo)，在這種背景下，又制定了在80年代中期實(shí)現(xiàn)“1兆日元企業(yè)構(gòu)想”。1982年又提出了實(shí)現(xiàn)“第二次優(yōu)秀企業(yè)構(gòu)想”。這基本是在前幾年基礎(chǔ)上的發(fā)展，新構(gòu)想主要有以下兩點(diǎn)：①提高產(chǎn)品的開發(fā)技術(shù)、基礎(chǔ)技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)等，使公司具有真正的技術(shù)力量；②制定對(duì)付經(jīng)濟(jì)摩擦的手段和措施。

4．從復(fù)印機(jī)到計(jì)算機(jī)配件——佳能多元化事業(yè)的發(fā)展

佳能多元化事業(yè)的發(fā)展與產(chǎn)品研究科科長山路敬三的努力密不可分。佳能在實(shí)施多元化戰(zhàn)略過程中，不僅根據(jù)經(jīng)營層建立了面向多元化的構(gòu)想和體制，而且也非常重視與經(jīng)營相對(duì)應(yīng)的技術(shù)人員、管理人員的思路和實(shí)踐活動(dòng)。

山路敬三是可變焦鏡頭設(shè)計(jì)的第一人。本來他對(duì)照相機(jī)開發(fā)情有獨(dú)鐘，但他卻擔(dān)當(dāng)了佳能多元化產(chǎn)品研究科科長。這主要是因?yàn)樗J(rèn)為可變焦鏡頭設(shè)計(jì)已到極限，從理論上考慮已無多大進(jìn)展。特別是他作為技術(shù)調(diào)研員考察完歐美的相關(guān)研究所之后，覺得佳能不僅要制造照相機(jī)，而且也應(yīng)生產(chǎn)復(fù)印機(jī)等各種消費(fèi)品。

(1)復(fù)印機(jī)事業(yè)的創(chuàng)辦

復(fù)印機(jī)和獨(dú)自的復(fù)印方式即NP系統(tǒng)的研究開發(fā)項(xiàng)目委托于產(chǎn)品開發(fā)科，并成立了“E項(xiàng)目”小組。該項(xiàng)目中心成員是田中宏，他是山路敬三為了加速新領(lǐng)域的技術(shù)開發(fā)，從其他公司吸收的優(yōu)秀人才之一。山路敬三認(rèn)為“E項(xiàng)目”開發(fā)，屬于集團(tuán)協(xié)作型項(xiàng)目，因此，產(chǎn)品開發(fā)首先是研究成員的人才開發(fā)，必須集中各方面的優(yōu)秀人才。實(shí)際上，“E項(xiàng)目”成員的三分之一是后來招聘的。

當(dāng)時(shí)日本的復(fù)印機(jī)市場(chǎng)被XEROX壟斷，XEROX采取的是“PPC”(普通紙間接復(fù)印)方式，它對(duì)其他公司一概不提供技術(shù)，也就是說，日本企業(yè)如果想加入復(fù)印機(jī)行業(yè)，必須要跨越XEROX的阻擋。山路科長認(rèn)為，必須要改變思路，要研究一種與XEROX完全不同的系統(tǒng)，也就是向普通復(fù)印機(jī)挑戰(zhàn)。

復(fù)印機(jī)的關(guān)鍵是電子顯像技術(shù)的開發(fā)。佳能的許多技術(shù)骨干對(duì)XEROX的專利進(jìn)行了徹底的調(diào)查，在此基礎(chǔ)上，研究與XEROX不相抵觸的技術(shù)，終于開發(fā)成功與XEROX帶電式不同的除電式PPC復(fù)印方式，即獨(dú)自的“NP系統(tǒng)”。

佳能在研究他人專利的同時(shí)，也學(xué)會(huì)了如何保護(hù)自己的技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，相應(yīng)地申請(qǐng)了多項(xiàng)專利。

1970年正式開始銷售采用NP系統(tǒng)生產(chǎn)的佳能復(fù)印機(jī)，但當(dāng)時(shí)日本國內(nèi)市場(chǎng)已被富士XEROX(合資企業(yè))和理光所占領(lǐng)。佳能當(dāng)時(shí)還沒有建立自己的售后服務(wù)系統(tǒng)，銷售量沒有充分地?cái)U(kuò)大，而且高價(jià)格的快速復(fù)印機(jī)富士XEROX也占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，因此，在激烈的價(jià)格競(jìng)爭中，佳能只能生產(chǎn)利潤較低的中低速復(fù)印機(jī)。

進(jìn)入20世紀(jì)80年代初，以大中型產(chǎn)品為中心，大企業(yè)和政府機(jī)關(guān)為主要消費(fèi)層的日本國內(nèi)復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，已由發(fā)展期進(jìn)入了成熟期，而且價(jià)格競(jìng)爭也沒有那么激烈了。佳能開始著手開發(fā)新型個(gè)人或小規(guī)模的事務(wù)所用的小型復(fù)印機(jī)，即“122辦公復(fù)印機(jī)”。小型復(fù)印機(jī)充分發(fā)揮了佳能的綜合技術(shù)力量，以小規(guī)模的事務(wù)所、家庭和個(gè)人為使用對(duì)象，因此，它必須具有便于操作、安全等優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)，也要求具有高密度電裝技術(shù)、感光體技術(shù)等，因此，可以說它是生產(chǎn)技術(shù)中心和影像事務(wù)開發(fā)中心協(xié)作開發(fā)的產(chǎn)品。

當(dāng)時(shí)PC系列復(fù)印機(jī)價(jià)格約為50萬日元，而小型復(fù)印機(jī)只要20萬日元。不僅價(jià)格低廉，而且使用非常方便。在佳能的影響下，日本國內(nèi)復(fù)印機(jī)市場(chǎng)一半為小型復(fù)印機(jī)，而80％是來自佳能的產(chǎn)品。

(2)LBP的開發(fā)——計(jì)算機(jī)配件的發(fā)展

1962年在企業(yè)內(nèi)設(shè)立了產(chǎn)品開發(fā)科。之后，其規(guī)模不斷擴(kuò)大，1969年研究室與開發(fā)部合并成立“中央研究所”。研究所的第三開發(fā)室北村喬帶領(lǐng)研究人員開發(fā)NP系統(tǒng)和LBP(激光打印機(jī))。

進(jìn)入20世紀(jì)70年代，計(jì)算機(jī)得到了空前的發(fā)展，以大企業(yè)為中心得到迅速普及。但當(dāng)時(shí)的打印機(jī)以針式打印機(jī)為主，價(jià)格較高，而且打印時(shí)噪音較大。在這種背景下，佳能的研究人員開始開發(fā)新型的打印機(jī)，1975年5月，研究成功了世界上第一臺(tái)激光打印機(jī)即“LBP400”。

當(dāng)時(shí)的問題是如何將產(chǎn)品化的激光打印機(jī)銷售出去，在此之前佳能從未涉足于計(jì)算機(jī)行業(yè)，因此，不論國外還是國內(nèi)的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系均未形成。為此，佳能在積極建立自己的銷售渠道的同時(shí)，開始與美國的HP公司合作，簽訂了技術(shù)援助契約和銷售合約。佳能通過與其他企業(yè)的合作，不僅加速發(fā)展了LBP事業(yè)，而且掌握了計(jì)算機(jī)特有的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。

LBP在國內(nèi)市場(chǎng)所占比例迅速提高，成為佳能僅次于照相機(jī)、復(fù)印機(jī)的第三大支柱商品。

(3)BJP的開發(fā)——計(jì)算機(jī)配件的進(jìn)一步發(fā)展

進(jìn)行BJP項(xiàng)目研究的代表人物是遠(yuǎn)藤一郎。當(dāng)時(shí)，噴墨式打印機(jī)是比較經(jīng)濟(jì)適用的打印機(jī)，但噴墨式打印機(jī)的原理已申請(qǐng)了專利，為此，佳能必須開發(fā)新的原理結(jié)構(gòu)。1977年終于開發(fā)出不同于噴墨方式的獨(dú)特的BJ技術(shù)，并同時(shí)申請(qǐng)了約3000項(xiàng)專利。但當(dāng)時(shí)正值NP技術(shù)大發(fā)展時(shí)期，公司內(nèi)許多人不同意該技術(shù)的應(yīng)用。

叮原理的實(shí)用化需要解決各種各樣的問題，為此，其與生產(chǎn)技術(shù)部門相結(jié)合在公司內(nèi)建立了項(xiàng)目組，并向外招聘人才進(jìn)行研究開發(fā)。

1985年進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)的BJP“BJ—80”正式銷售，但當(dāng)時(shí)只停留在業(yè)務(wù)用階段。1987年BJP事業(yè)才正式發(fā)展起來，并成立了“BJP項(xiàng)目”研究組。

“BJP項(xiàng)目”研究的目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)BJ打印機(jī)小型化和低價(jià)格，為此，對(duì)過去的產(chǎn)品進(jìn)行了各方面的改良。1990年10月正式銷售“BJ—10V”打印機(jī)，結(jié)果在市場(chǎng)產(chǎn)生了巨大的反響。1990年BJP的銷售額為150億日元，1992年就達(dá)到了950億日元，1994年已為1400億日元。BJ技術(shù)不僅應(yīng)用于打印機(jī)，而且在1992年應(yīng)用于復(fù)印機(jī)，生產(chǎn)了彩色數(shù)字復(fù)印機(jī)，結(jié)果使復(fù)印機(jī)市場(chǎng)不斷在擴(kuò)大。

5．適應(yīng)全球化趨勢(shì)，加強(qiáng)國際合作——佳能“共生”新理念

從1984年開始，賀來社長進(jìn)行了全公司的項(xiàng)目“CIF”(Canonintothefuture)推進(jìn)活動(dòng)，并且徹底地研究了在下一個(gè)50年內(nèi)佳能的企業(yè)形象，最后在1987年正式提出了“第二次創(chuàng)業(yè)構(gòu)想”的計(jì)劃。到1995年為止，佳能單獨(dú)出口比率為78．5％，集團(tuán)整體輸出比率為66．9％，外籍員工占47．3％，具有極高的國際化水平，但佳能為了進(jìn)一步適應(yīng)全球化的大趨勢(shì)，提出了“共生”的新理念，旨在進(jìn)一步加強(qiáng)與世界各國合作。

佳能所說的“共生”，不僅包括了企業(yè)與企業(yè)的“競(jìng)爭”關(guān)系，而且也強(qiáng)調(diào)相互間的協(xié)作與發(fā)展，即“共生”。“共生”還涉及到世界、人類與企業(yè)的共生，以及人與人、人與機(jī)械、人與自然的共生思想。

佳能的共生理念產(chǎn)生于BJ技術(shù)開始應(yīng)用于打印機(jī)和復(fù)印機(jī)之時(shí)。當(dāng)時(shí)美國HP公司也在研究BJ技術(shù)，但落后于佳能。佳能為了挽救HP公司，與其簽訂了技術(shù)合作協(xié)議。當(dāng)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層的這一決定，受到了多方反對(duì)，但本著長遠(yuǎn)合作的精神，佳能還是把技術(shù)專利轉(zhuǎn)讓給了HP公司。

為了長遠(yuǎn)發(fā)展，新任社長御手洗富士和田中宏副會(huì)長提出了今后的發(fā)展目標(biāo)，即進(jìn)一步開發(fā)BJP的替代產(chǎn)品，同時(shí)要發(fā)展半導(dǎo)體事業(yè)和與消費(fèi)者相適應(yīng)的新型產(chǎn)品。

【案例評(píng)析】

產(chǎn)品市場(chǎng)也具有新陳代謝性。任何一個(gè)企業(yè)都不可能依靠單一的產(chǎn)品在市場(chǎng)中永久地生存下去。必須不斷地去探索，去開拓新的發(fā)展之路。佳能的發(fā)展史就是明證。佳能的發(fā)展史是一部企業(yè)多元化發(fā)展的歷史。盡管道路坎坷，但企業(yè)只有積極地向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)，才能不斷地向前發(fā)展，才能培養(yǎng)出具有創(chuàng)新意識(shí)和開拓精神的企業(yè)家。佳能的多元化發(fā)展的歷史表明，必須依據(jù)社會(huì)需求來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)要建立面向多元化的體制，重視技術(shù)人員、管理人員的多元發(fā)展思路和實(shí)踐活動(dòng)。佳能的多元化發(fā)展戰(zhàn)略的理念旨在日益全球化的趨勢(shì)中“共生”，進(jìn)一步加強(qiáng)與世界各國名企業(yè)合作。這就是佳能快速發(fā)展的成功秘訣。

思考題：

1．佳能已成為相機(jī)產(chǎn)業(yè)的霸主，為什么向復(fù)印機(jī)、打印機(jī)等辦公用品行業(yè)發(fā)展?

2．佳能在全球化浪潮中采用了什么樣的戰(zhàn)略思路?

【案例2】 披荊斬棘，條條大路通羅馬——美國吉列公司從單一刀片經(jīng)營到多樣化的經(jīng)營戰(zhàn)略

吉列(Gillette)公司是一家全球性多樣化經(jīng)營企業(yè)。該公司創(chuàng)辦于1901年，創(chuàng)辦者是金?C?吉列(KingC?Gillette)。吉列公司在其創(chuàng)辦之后的40多年里一直都以經(jīng)營單一產(chǎn)品——安全刮胡刀為主，并且一度成為全美最偉大的非競(jìng)爭性公司體，甚至將觸角伸至全球。但到后來，正值公司發(fā)展的中年期時(shí)，它卻被一個(gè)小小的競(jìng)爭者奪去了大量市場(chǎng)。吉列的管理者被迫尋求新的出路，多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略使之又起死回生。

1．一路領(lǐng)先，扶搖直上——吉列的早期發(fā)展

金?C?吉列創(chuàng)辦吉列公司的初衷在于兩點(diǎn)：第一是把全世界組織成一家龐大的公司，每一位公民都是股東，借此來革新人類。另一點(diǎn)則比較切合實(shí)際：發(fā)財(cái)。

吉列在巴爾的摩瓶蓋公司做推銷員時(shí)，親眼看到用后丟棄類產(chǎn)品的利潤甚厚。經(jīng)過六年敲敲打打之后，他搞出了用后丟棄的刮胡刀片，然后很快進(jìn)入生產(chǎn)階段。第一批刮胡刀(附有20片新刀片)于1903年做廣告，到該年年底時(shí)，一共售出51副，每副5美元(相當(dāng)1982年的50美元)。1904年，該公司取得專利權(quán)，在往后17年中，以“法律保障”的形式制造出一種分離式的既薄又具有彈性的刮胡刀片，這種刀片必須用外在支持物來固定刀鋒。

該公司以每副刮胡刀5美分的廣告預(yù)算，開始在一些銷路很廣的刊物登廣告。該廣告保證每片刀片至少可刮10到40次。宣傳要點(diǎn)：“新刀片瞬間就可裝上。刮時(shí)不但不會(huì)傷到皮膚，而且舒適無比。想想自己刮胡子是何等的清潔、舒適與安全，而且又能擺脫上理發(fā)店的麻煩。想想你節(jié)省的時(shí)間——以及節(jié)省的錢。”

到1909年時(shí)，售出的刮胡刀幾乎有200萬把。更重要的是，刀片的銷售金額每年有數(shù)千萬美元。成功的主要關(guān)鍵是創(chuàng)意、專利權(quán)、行銷方法、制造刮胡刀片的機(jī)械方法，以及正如《吉列公司的歷史)這本書的作者亞當(dāng)斯所說的“一套絕對(duì)與眾不同的、廣泛的，以及冷酷無情的配銷體系，使得吉列公司可以借著專利權(quán)的保障以及其他威脅，而得以維持零售每把5美元的定價(jià)”。

對(duì)吉列來說，“行銷”跟“價(jià)格固定”一樣重要。1912年，也就是吉列把他所持有2／3的股票以90萬美元出售之后的第三年，他在寫給董事會(huì)同僚們的一份備忘錄中說：“這一企業(yè)的成功完全要靠廣告。”幾年之后，他寫道：“我們一定要做侵略者。我們必須不斷攻擊，憑借武力把競(jìng)爭者逼退，我們的武器就是廣告經(jīng)費(fèi)。”

他還自負(fù)地寫道，他這種人屬于“推廣者(promoter)”，因?yàn)閯?chuàng)造了“偉大的非競(jìng)爭性公司體”，而成為“這一代的真正社會(huì)學(xué)家，一個(gè)合作體系的真正構(gòu)建人”。“這種體系目前正在消除競(jìng)爭，并且利用切合實(shí)際的商業(yè)方法，取得了社會(huì)學(xué)家?guī)资兰o(jì)以來通過立法和煽動(dòng)都未能達(dá)到的成果”。

吉列安全刮胡刀確實(shí)變成了一個(gè)非競(jìng)爭性公司體。到1920年時(shí)，該公司的觸角已經(jīng)伸到全球，大約2000萬人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。

2．路逢險(xiǎn)境，遭遇重創(chuàng)——吉列中期受挫

1921年，“吉列”的專利權(quán)期限屆滿，這時(shí)“奸商時(shí)代”已成過去，也就意味著競(jìng)爭的來臨。對(duì)一家單一產(chǎn)品的公司來說，不管它在過去擁有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)時(shí)如何有辦法逐退競(jìng)爭者，真正的競(jìng)爭還是令人有意外之感。

1926年，“吉列”的競(jìng)爭者，也就是在全球行銷“自動(dòng)磨刀安全刮胡刀”亨利?蓋斯曼(HenryGaisman)，詢問“吉列”的最高主管是否愿意購買他發(fā)明的新型改良式不易龜裂雙面刮胡刀片的專利權(quán)。“吉列”的刮胡刀是用三根圓軸套住刀片上三個(gè)同樣大小的圓洞來固定，新的“蓋斯曼”刀片則帶有設(shè)計(jì)更巧妙更牢固的套洞，不但可以套在這種新刮胡刀的圓軸上，而且可以套在吉列刮胡刀的圓軸上。

“吉列”不愿意購買這項(xiàng)專利，“蓋斯曼”決定自己干，并且開始擬定推出Probak刮胡刀與刀片的計(jì)劃。

“吉列”的反擊措施是推出一種新型刮胡刀，刀片利用與刀片齊長的橫條來固定。(老式的洞還保留，以便維持消費(fèi)者的念舊心理。)

可是新的刀片卻不能裝在“蓋斯曼”的刮胡刀具上。

在這同時(shí)，或是由于巧合或是由于工業(yè)間諜的結(jié)果，“蓋斯曼”在“吉列”新設(shè)計(jì)的刮胡刀出現(xiàn)后的一周內(nèi)，就把Probak專利刮胡刀改成橫條固定式。“蓋斯曼”經(jīng)過退火處理后的刀鋒，其質(zhì)量似乎優(yōu)于“吉列”匆匆忙忙也做退火處理后的刀片。

“蓋斯曼”的銷售額不斷增加，侵占了“吉列”的市場(chǎng)占有率。“吉列”的管理費(fèi)用太高，并且不管銷售額有多少，都一直固定不變。因此，當(dāng)銷售額下墜時(shí)，每一把刮胡刀的利潤也跟著下墜——急速下墜。

最后在1930年末，“吉列”同意用自己的股票購進(jìn)蓋斯曼公司，以免最后演變成覆亡的結(jié)局。然而有位審計(jì)員查核過“吉列”的賬薄之后，發(fā)現(xiàn)這家長期都享有高利潤的公司，現(xiàn)在卻瀕臨山窮水盡的地步。到這項(xiàng)并購正式生效時(shí)，“蓋斯曼”已經(jīng)聚積了相當(dāng)多的吉列公司的股票，已取得這家往昔的競(jìng)爭對(duì)手的控制權(quán)。它的產(chǎn)品以及一套新的生產(chǎn)技術(shù)，取代了老吉列公司的產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)。“吉列”以前的管理班底被放逐，金?C?吉列本人則忙著清償債務(wù)。他被迫放棄所持有的所有吉列公司的股票。

到1931年時(shí)，也就是蓋斯曼第一次接觸吉列公司之后5年，也就是吉列公司的專利權(quán)到期之后的10年，吉列安全刮胡刀公司已經(jīng)完全不再是金?C?吉列開的1901年創(chuàng)辦的公司。它在一個(gè)一手創(chuàng)造和完全在自己控制之下的市場(chǎng)中，被一個(gè)小小的競(jìng)爭者擊潰。

3．峰回路轉(zhuǎn)，柳暗花明——吉列的重新崛起

新的吉列公司不想犯同樣的錯(cuò)誤。它的創(chuàng)業(yè)的新歷史也就是一部多角經(jīng)營的歷史，這項(xiàng)策略于經(jīng)濟(jì)蕭條和大戰(zhàn)結(jié)束后立刻展開。

1948年，吉列公司收購杜尼家用品公司。

1954年自行開發(fā)出口紅，并以Viv的牌子推出市場(chǎng)。同一年，吉列實(shí)驗(yàn)室又推出泡沫刮胡膏。

1957年，該公司推出名叫Hush的婦女用除臭劑、Adom噴發(fā)劑，以及Thorexin止咳糖漿。

接著，吉列公司收購經(jīng)營各種產(chǎn)品的公司，從口袋裝打火機(jī)公司、植物肥料公司，一直到國際貨運(yùn)公司。它一方面大力推動(dòng)個(gè)人用產(chǎn)品，尤其是除臭劑和各種洗發(fā)精，一方面又于1967年收購德國的Braun電動(dòng)刮胡刀公司，以及一家小型廚房家具制造公司，借此來保護(hù)刮胡刀的側(cè)翼。

到1980年，刮胡刀和刀片的銷售額在吉列公司23億美元總營業(yè)額中所占比例還不到35％，該公司不必再在刀口下討生活——也不能再冒這種風(fēng)險(xiǎn)。

【案例評(píng)析】

吉列公司在發(fā)展初期，由于生產(chǎn)獨(dú)一無二的專利產(chǎn)品安全剃須刀從而贏得了市場(chǎng)，然而在自己的產(chǎn)品專利期限后滿之后，立即遭到競(jìng)爭對(duì)手的重創(chuàng)。這一重創(chuàng)使吉列公司認(rèn)識(shí)到單一的產(chǎn)品，勢(shì)必會(huì)阻礙公司市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，因而必須主動(dòng)實(shí)施多樣化經(jīng)營的戰(zhàn)略，使產(chǎn)品差別化，形成產(chǎn)品系列，在較大范圍內(nèi)覆蓋市場(chǎng)。為了更大范圍地?fù)屨际袌?chǎng)，吉列公司在多樣化經(jīng)營時(shí)注重對(duì)外兼并和內(nèi)部創(chuàng)新，調(diào)整產(chǎn)品組合，從而在市場(chǎng)中重新處于領(lǐng)先的地位。同時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)的需要，又不斷開發(fā)新的系列產(chǎn)品，滿足人們的新需要。

思考題：

1．吉列公司為什么在發(fā)展初期那么強(qiáng)勁?它采用的是什么樣的戰(zhàn)略?

2．為什么吉列公司能夠被一個(gè)小小的競(jìng)爭者重創(chuàng)?

3．吉列公司在重創(chuàng)之后采取了什么樣的戰(zhàn)略使自己重新站起來?