二、加強型經營戰略

【案例3】 創新技術，強化實力——日本奧林巴斯光學工業社的經營戰略

日本奧林巴斯光學工業社是一個以制造相機為主要產品的公司，它在不斷地發展中總具有獨創性。它的社長北村茂男曾說過這么一段話：“廠商必須注意產品的獨創性，沒有創意的技術，等于沒有價值。”多年來，該公司主要在以下幾方面進行創新、強化實力：

1．改變勢力分布圖

“OM－1”上市后，立即就在同性能產品中脫穎而出，一下子便勇奪暢銷排行榜第一名。之所以能夠銷售成功，是因為消費者對其他同性能單鏡頭照相機既重且操作困難的缺點，有著普遍的不滿。“OM－1”相機完全避開了那些毛病，自然廣受歡迎。在那之前，日本國內單鏡頭相機界，一向只數得出“日本光學工業”、“佳能”、“旭光學工業”、“美能達”(Minolta)四大社。自此以后，企業界也不得不將“奧林巴斯光學工業社”添上一份，改口稱為五大社。單單就憑“OM－1”一項產品，奧林巴斯光學工業社就輕易改變了同行業的勢力分布圖。會采購單鏡頭相機的消費者，多少都有某種程度的攝影癖好或興趣，倒不見得會為量輕型小傾心。但對一般普通大眾而言，“輕、薄、短、小”的相機，就真是魅力十足的新寵了。因為這種相機能夠保證相當程度的拍照成功率，另外又有輕巧便利攜帶自如的特點，當然大家都樂于采用，以過足拍攝之癮。米谷美久甚至認為：“一般人只要照片能拍攝成功，才不管相機是怎么樣的東西，甚至有沒有相機都無所謂。所以老練的廠商，應該想辦法盡量縮小相機的體積，最好是無論何時何地，都要讓持有人一點也不覺得有相機在身這樣感覺。”在這種信念之下，米谷美久終于動起一般相機附件的腦筋，例如相機鏡頭的蓋子，相機本身的套子等。“沒有這些難道不行嗎?如果能免掉，豈不是可以更加小型化，操作也更簡單了嗎?”果然，據此又開發出另一種成功的商品，即1979年上市的35毫米照相機“XA”系列。在“XA”系列的開發過程中，為了使操作更簡單，起用了種種可以稱得上是頗為獨特的新技術。例如，采用世界上從來未用過的鏡頭結合，儀器也進一步電子化。結果終于產生了兼具鏡頭帽和相機盒功能的幻燈型門扉式制品。

2．電氣、機械、光學三技術的一體化

“光學機械電子業”一詞，混合了電子技術(electronics)、機械技術(mechanics)和光學技術(optics)的多重涵義。也就是說，“奧林巴斯光學工業”的產業領域，已不再局限于照相機、顯微鏡或醫療機器等單一技術領域，而是融合各領域的技術，更往綜合化的技術整合產品方向發展。

在這種產業策略下，“奧林巴斯光學工業”打出的第一炮是“塔歐斯”。“塔歐斯”是奧林巴斯于1979年宣布開發成功、1983年春天開始大量生產的一項新產品。

“塔歐斯”的正式商品名稱叫做“二次元驅動光學放音頭”。

“塔歐斯”到底有什么功能呢?舉例來說，市面上最近流行一種可以放出影像的“影盤”(VideoDisc)，影盤得靠“塔歐斯”才能重現影像和聲音。過去單純只發聲音的唱片，是靠唱針來重現聲音，改用“塔歐斯”后，完全取代了老式的唱針現聲方式。此外，這種影盤也可以應用到計數音響和電腦數據庫等方面，而“塔歐斯”就是重現影盤聲音和處理影盤數據的主要機件。

3．塔歐斯捷足先登

這種以鏡頭為中心的“塔歐斯”，是光學技術和機械、電子等技術的復合品。為了開發這種新時代產物，“奧林巴斯光學工業”早自1972年起便積極鉆研，到1981年為止，已經投下了40億日元，花費了10年的時間，全力研究開發，希望能成為該公司的戰略商品。奧林巴斯期待這種新產品能在一兩年內，成長為有百億元收入的商品，并期望這種商品的收入，能在5年內，占公司全部收入的10％。“塔歐斯”到底憑什么能夠具備上述的增長力呢?說穿了一句話，就是“塔歐斯”的聲音和影像重現系統都輕量小型化了，而且價格也低廉了。本來“接觸型光電變換方式”的聲影重現系統，在性能方面，雖然評價很高，但一與競爭對手RCA(針接觸型容量變換方式)或VHD(平面針接觸型靜電容量變換方式)比較，價格方面就顯得偏高。這是因為向來“非接觸型光電變換方式”的重現裝置，體積都太大，價格自然高居不下。

“塔歐斯”雖也屬“非接觸型光電變換方式”，但完全沒有上述缺點。別類“非接觸型光電變換方式”的重現器價格高達7萬日元～8萬日元，尺寸也有30×20平方厘米，“塔歐斯”卻早在生產樣品時期價格已降到只需1萬日元～2萬日元，大量生產后更降低到1萬日元上下，體積也只有2．6×3．3×6．9立方厘米。從錄放影機的發展過程中，我們可以看到，無論何種商品，在成長過程中，不同廠商之間的價格競爭和商品差別化的競爭是多么激烈。今后磁盤一旦進入普遍需要期之后，低價化又輕小化的“塔歐斯”，無疑絕對會變成“奧林巴斯光學工業社”的賺錢利器。

【案例評析】

奧林巴斯光學工業社一直堅持“輕、薄、短、小”的原則，開發有創意的產品，秉承這種策略，該企業在市場上捷足先登，始終搶先別人一步，不斷開發出能滿足消費者需要的產品。雖然該公司的產品雖然已經“輕、薄、短、小”了，但仍舊不斷地在求輕、求薄、求短、求小，所以每每開發出來的產品，都能變成暢銷商品。在新產品開發過程中，緊緊抓住了時代的脈搏，踩著信息時代的節拍，不斷擴大自己的市場占有率，使奧林巴斯產品在同類產品的競爭中，穩操勝券。“短、小、輕、薄”是信息時代的產物，是產品開發應遵循的原則，可供我們借鑒。

思考題：

1．“廠商必須注意產品的獨創性，沒有創意的技術，等于沒有價值。”奧林巴斯光學工業是如何貫徹這條信念的?

2．“塔歐斯”為什么能夠捷足先登?

3．通過“塔歐斯”的例子，你認為加強型戰略的意義何在?

【案例4】 加強連鎖服務，擴大市場份額——美國沃馬特公司的擴張戰略

沃馬特是美國著名的折扣百貨連鎖企業，其總部設在阿肯色州本通威勒。沃馬特公司最早從一家小百貨商店起家，通過其科學的管理機制與積極的擴張戰略，該公司今天已成為美國國內最具發展潛力和規模最大的百貨連鎖店之一。

其內部包括四大塊：薩姆俱樂部、沃馬特商店、沃馬特超級中心以及麥克林及西部商業公司。目前，全美國只有兩個州：阿拉斯加和佛蒙得沒有沃馬特的連鎖店。

除了美國本土外，沃馬特公司向南擴張，在墨西哥建立了連鎖店。沃馬特公司總裁大衛?格拉斯對此并不滿足，他在心中繼續醞釀著公司的新一輪擴張。

沃馬特連鎖企業的歷史可以追溯到20世紀40年代，它開始時只是一家城市雜貨商店。1945年，薩姆?沃爾頓在阿肯色州紐波特開辦了他的第一家本?弗蘭克林商業連鎖店，基地是在本通威勒。薩姆?沃爾頓、妻子海倫及其兄弟巴德對這家連鎖店的經營非常成功。后來，沃爾頓談及其當時只有16家分店的連鎖企業時說：“當時，我們的連鎖規模小，一切都運轉得順利，我們甚至可以勻出時間去打點家務。”

但沃爾頓當時看到，雜貨商店正逐步走向衰落；而超市及折扣商店已處于發展之中。沃爾頓心神不寧，他感覺自己已處于包圍之中。他決心反擊。首先，他試圖說服本?弗蘭克林的高層管理局進入折扣連鎖，但遭到拒絕，于是他便開始遍游美國，尋找點子。后來，他在阿肯色州像本通威勒及羅格爾斯這樣的小城鎮中建立了自己的折扣商店。

1962年11月，沃爾頓開辦了第一家折扣百貨商店(即沃馬特)。開始時店鋪的裝修極其簡陋，直到20世紀70年代，因其發展速度較慢，沃馬特才對其形象作了重大的整修和改善。自1970年該公司走向公眾以來，銷售額就飛速上漲。如果在1970年購入100股沃馬特的股票，1985年就值35萬美元了。

塔其特(Target)、文脫爾(Venzurc)及凱馬特等零售商是沃馬特在其企業成長方面超越的對象。公司從商店的基本色調著手，對地板、貨架等進行了一系列裝飾變換，使整個店鋪的面目煥然一新。

不僅如此，沃爾頓還對沃馬特的經營理念及經營風格進行革新。

1981年7月，沃爾頓接收了幾近破產的昆思大K(kuhn’sBigK)連鎖企業(一個貨倉，92家分店)。實際上，這宗買賣是折價成交的，沃馬特承擔0．19億美元的債務，同時發行價值750萬美元的優先股票。沃爾頓自第一次也就是前一次兼并之后，即1997年(莫爾超值連鎖)的兼并之后，就一直財源滾滾。沃爾頓說過：“我們將這些連鎖修補起來，對職員進行培訓。現在這些連鎖成了我們最好的。”

1987年，沃馬特在公司運營中貫徹了全新觀念：巨型超級市場，有占地2萬平方米的商店，幾乎無所不賣，當然也包括食品、超級中心、規模逐次縮小的超級市場。同時，在1987年沃爾頓任命大衛?格拉斯為總經理，自己仍任董事長。

1990年，沃馬特完成了對麥克林公司14個中心的合并工作。麥克林公司供應12500多種食雜類和非食雜類產品，覆蓋11個州，是一個健全的全國分銷系統。同時，也是在1990年，沃馬特出售了14家特價連鎖店。1991年薩姆俱樂部合并霍爾俱樂部公司在印第安那州波利斯城的28家批發俱樂部。

1992年會計年度末(即1993年1月31日)，沃馬特已有1880家折價商店(包括30家超級中心商店)，分布在45個州；148個薩姆批發俱樂部，分布于41個州；3個巨型超級市場；14個麥克林分銷中心和13個銷售中心。在1993年的會計年度中又開張了48家新的薩姆俱樂部，同時有40家進行了改建。在1993年，這個會計年度，還開張了161家沃馬特商店，玫建了170家沃馬特商店。

沃馬特折扣連鎖商店絕大多數位于人口為5000至25000的城市；當然，也在人口少于5000的社區設立了小型商店。沃馬特的費用結構(即費用／銷售額)是連鎖業中最低的。雖然沃爾頓對費用的開支看得很緊，但他對銷售經理的獎勵卻相當大方。在沃馬特，每個雇員都可以得到銷售數據。對每個部門的月度數據都進行排隊，并通報于全公司。業績超乎平均水平的雇員可以得到獎勵，獎勵的方式有加薪、獎金和精神鼓勵；對于業績差勁的雇員雖然有可能降職，但不太可能被解雇。

回顧沃馬特的成功軌跡，大致可以總結出以下幾個方面的連鎖營運之道。

1．市場營銷講究策略

從某種程度上講，折扣零售業具有季節性。一般來說，銷售額和凈收入的最大量發生在第十個會計季度，最低是在第一個會計季度。沃馬特吸引顧客有的是招術：收音機廣告、電視機廣告、月刊夾頁、周報廣告等等。電視廣告所展示的形象是：物美價廉質量高。收音機廣告通常用來促銷那些需求比較緊張的商品，月刊夾頁和周報廣告主要是大力宣傳公司的主要的策略，即折扣，所以就大力宣傳那些折扣商品。這一招非常有效，顧客蜂擁而至。

公司設法減少開支。由于公司總部裝飾布置有限，來這兒的人都錯把它當作公司的庫房。沃馬特的經理外出旅行出差時，為了減少費用開支，通常不單開旅館房間。公司避免把錢花在顧問和營銷專家的身上。相反，公司往往把有關決策建立在公司管理人員及職員的直覺判斷之上，建立在對其他連鎖企業的戰略的評價之上。

沃馬特在公眾中宣傳一個“購買美利堅”(BuyAmerican)的戰略，目的是為了讓其產品為眾人所知。另外，沃馬特毫不留情地去掉了那些品位不高的商品。沃馬特公司不賣那些亂七八糟的情歌磁帶、唱片和雜志，停止銷售面向十幾歲小孩的搖滾雜志。

2．大力發展分銷中心

1993年會計年度期間，沃馬特有近77％的商品流過其22個分銷庫房中的一個。這個流通量無論是比凱馬特還是比高爾斯的流通量都要大。沃馬特共有2038172．7平方米的儲存空間。薩姆俱樂部同沃馬特連鎖店不一樣，其大部貨物是直接從供應商那里獲得，而不是從公司的分銷中心取貨。

沃馬特在俄克拉何馬、阿肯色、佐治亞三地都有庫房，用于儲存季節性商品。麥克林各分銷中心主要把商品分銷給便利店，它共有421343平方米的儲存面積，設有兩個分銷中心，分別位于加州和弗吉尼亞。

沃馬特的分銷運作是高度自動化的。每個連鎖店終端將商品請求發送到庫房，然后庫房立即送貨；如果庫房也沒有貨，就進行再訂貨。沃馬特的計算機直接同200多銷售商直接聯結，這就使得銷售送貨的速度提高了。沃馬特擁有了一個世界上最大的用來控制公司分銷的私人衛星交流系統。而且，沃馬特在其每一個連鎖店里都安裝了條碼掃描系統。

沃馬特擁有一個送貨卡車隊，接到訂貨的38小時至48小時之內就將貨物送到任何一家連鎖店。卡車卸貨后，通常順道從生產廠家帶些貨回分銷中心。這種返回順帶的方式幾乎可以運輸采購貨物的60％。所以，這毫無疑問成了沃馬特降低成本的另一個途徑。

3．貨物銷售齊全

總體來說，沃馬特連鎖店有36個部門，銷售一系列商品，包括各式服裝。同時，各連鎖店還銷售窗簾、紡織品和小日用品、鞋、室內用品、五金、電子用品、體育用品、玩具、照相機及配套用品、健康及美容用品、藥品、珠寶。各連鎖店銷售的產品大部分是全國范圍內宣傳的產品。沃馬特已經對一系列有限的產品用“薩姆的美國夢”(Sam’sAmericanDream)的口號進行宣傳，這些產品都經過精心挑選以保證質量，而且必須是美國產的。

薩姆俱樂部銷售大宗名牌家用商品和一些紡織品。當然，薩姆俱樂部也銷售體育用品、玩具、輪胎、文具和圖書。在1994年財政年度，薩姆俱樂部開始試銷新面包、肉類及農產品。現在薩姆俱樂部有131個銷售新鮮食品的俱樂部。

麥克林銷售一系列食雜產品和非食雜產品，食雜產品包括易腐貨物和非易腐貨物。非食雜產品主要包括煙草產品、家用商品、健康美容用品、玩具及文具。西部商業銷售的產品有唱片、磁帶、錄像帶及圖書。麥克林和西部商業都是批發分銷商，其貨物是賣給各種零售商的，包括沃馬特的連鎖店和薩姆俱樂部。

4．營業方式靈活

除了某些假日有延長的營業時間外，絕大多數沃馬特的連鎖店的營業時間為：星期一到星期六，早9：00～晚9：00；星期天下午12：30～5：30。一些沃馬特的商店和超級中心的商店每天營業24小時。沃馬特盡量以平價或廉價出售商品，但是維持統一的價格；在個別區域性的競爭中，可能低價出售商品。沃馬特一直在搞一個“保證顧客滿意”的運動，以提高商譽和顧客的接受程度。

薩姆俱樂部只實行會員制，營業方式也是現付直運。然而，可以在所有的俱樂部得到一種金融服務信用卡。資格成員包括企業以及一部分個人，這些個人必須是某種合格組織的成員，如：國家政府和州政府的公務員以及信用聯合會員。企業和個人成員每年交25美元的會員費，并獲得一種主要會員卡。

各薩姆俱樂部的營業時間各不相同，但一般來說，星期一至星期五：早10：00～晚8：30；絕大多數薩姆俱樂部在周末的開放時間是：星期六早9：30～晚7：00；星期日中午12：00～晚6：00。薩姆俱樂部盡力做到使銷售量和庫存流轉量最大，同時使費用最小。

【案例評析】

沃馬特連鎖企業由開始時僅是一家城市的雜貨商店擴張為美國零售業的巨頭，是因為該企業領導人審時度勢，制定了適合自己發展的加強型經營戰略，即開發潛在市場，提供連鎖服務。在市場競爭中，重要的一點是發現市場的潛在需求和人們的需求變化，即要去創造市場。沃馬特的董事長兼總經理大衛?格拉斯在1993年的地區零售業聯合大會上曾說過“做生意的所有觀念都在變化”。他指出，本年代的顧客能尋找的是一種真正的價值，以及一流而又各具特色的顧客服務。零售戰需要考慮人口結構及顧客購買結構這兩個因素。沃馬特正是基于這方面的認識來制定自己的發展戰略的。

思考題：

1．沃馬特既已成為美田最大的零售公司，你認為沃馬特應該在當前采取什么戰略呢?

2．沃馬特是否應該趕在其競爭對手如凱馬特之先前往歐洲取得立足點，找到根據地?

3．沃馬特的擴張主要是應該在墨西哥、美田，還是在加拿大呢?

4．沃馬特是否應該進一步兼并或收購個人企業或病危企業?