第3章
為客戶服務(wù)要發(fā)自所有員工的內(nèi)心，落實(shí)在行動(dòng)上

縱觀古今中外的商業(yè)歷史，顧客至上始終是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本。不論什么時(shí)代，不論什么領(lǐng)域，如果不尊重顧客，經(jīng)營(yíng)就不可能持續(xù)。眾多長(zhǎng)壽企業(yè)更是將顧客至上奉為信條。在上百年的經(jīng)營(yíng)過程中，這個(gè)思想已深入骨髓，甚至已成為無意識(shí)的習(xí)慣。他們每時(shí)每刻都在反反復(fù)復(fù)努力實(shí)踐著這一真理。⁽¹⁾

對(duì)商家來說“顧客就是上帝”的道理應(yīng)該是再熟悉不過。隨著商業(yè)社會(huì)的進(jìn)一步發(fā)展和成熟，顧客幾乎成為經(jīng)營(yíng)成敗的代言詞。可以肯定地說，客戶至上，是長(zhǎng)壽企業(yè)的經(jīng)營(yíng)法則之一。2007年，在《華為公司的核心價(jià)值觀》中，華為強(qiáng)調(diào)：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，這要發(fā)自所有員工的內(nèi)心，落實(shí)在行動(dòng)上，而不是一句口號(hào)。”

“活不下去就沒有未來！我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系要改變過去僅以技術(shù)為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)，大家都要以商業(yè)成功為導(dǎo)向。”

1994年，中國臺(tái)灣政治大學(xué)商學(xué)院教授李瑞華接觸了華為，此后一直關(guān)注華為的發(fā)展。關(guān)于華為的成功，李瑞華有著自己的見解。

2013年，李瑞華撰文指出：“臺(tái)灣的企業(yè)可以通過認(rèn)識(shí)華為而有所反思。為什么你需要了解華為，以及華為的創(chuàng)辦人任正非？因?yàn)槿握窃诙潭?6個(gè)年頭里，創(chuàng)造了全球企業(yè)都未曾有的歷史。”

李瑞華直言不諱地指出，很多企業(yè)只會(huì)喊口號(hào)，卻不落到實(shí)處，但是華為把“以客戶為中心”落到了實(shí)處。李瑞華說道：“口號(hào)人人會(huì)喊，但華為是真的落實(shí)，華為的文化是活的，不是死的。判斷一家公司成功與否，要看其潛規(guī)則與顯規(guī)則是否一致，不能說一套做一套。華為的潛規(guī)則與顯規(guī)則不僅一致，還相互呼應(yīng)，這是華為最了不起的地方！”

李瑞華結(jié)論是正確的，就在李瑞華關(guān)注華為兩年后，華為成功拿下香港和記電訊的訂單，讓業(yè)界刮目相看。

1995年6月30日，香港放開電信市場(chǎng)。1996年，涉足電信市場(chǎng)的香港和記電訊，申請(qǐng)通過獲得固定電話的運(yùn)營(yíng)牌照。

接下來，就是在短短90天內(nèi)完成一項(xiàng)移機(jī)不改號(hào)的改造項(xiàng)目。為了旗開得勝，和記電訊更是躊躇滿志，先想到了與愛立信、諾基亞等大牌的跨國公司合作。

通過接觸和溝通，和記電訊發(fā)現(xiàn)能夠找到的設(shè)備供應(yīng)商，都無法在90天完成改造項(xiàng)目。愛立信、諾基亞均表示，完成該項(xiàng)目最少需要180天的時(shí)間。

當(dāng)歐洲設(shè)備供應(yīng)商無法按時(shí)完成此項(xiàng)目時(shí)，近乎絕望的和記電訊高層聽聞華為在C＆C08交換機(jī)方面取得了突破。

經(jīng)過接洽，雙方一拍即合。不管是華為還是和記電訊，都知道此次項(xiàng)目完成的難度。在華為看來，拿下并完成和記電訊的緊急任務(wù)，既可以拓展區(qū)域外市場(chǎng)，也可以積累出海的經(jīng)驗(yàn)。

面對(duì)困難，華為迎難而上，派出精干的工程師，在預(yù)期的90天時(shí)間內(nèi)，順利地、出色地完成了該項(xiàng)目。

與跨國企業(yè)愛立信、諾基亞等提供的一流產(chǎn)品相比，除了銷售價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，和記電訊更加青睞華為提供的新設(shè)備的便攜性，以及對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，解決了香港室內(nèi)空間狹小等問題。華為提供的通信設(shè)備，不僅可以放置在辦公室，還可以放置在樓梯間里，有效地解決了困擾香港的人多地少的問題。

2014年，在以“在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬不要機(jī)會(huì)主義”為題的內(nèi)部講話中，任正非說道：“活不下去就沒有未來！我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系要改變過去僅以技術(shù)為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)，大家都要以商業(yè)成功為導(dǎo)向。”

回顧華為30多年的成長(zhǎng)歷程，像和記電訊這樣的項(xiàng)目舉不勝舉，但是華為始終把客戶至上奉為信條，深入骨髓。對(duì)此，2015年，在以“變革的目的就是要多產(chǎn)糧食和增加土地肥力”為題的內(nèi)部講話中，任正非說道：“商業(yè)活動(dòng)的基本規(guī)律是等價(jià)交換。如果我們能夠?yàn)榭蛻籼峁┘皶r(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本的服務(wù)，我們也必然獲取合理的回報(bào)，這些回報(bào)有些表現(xiàn)為當(dāng)期商業(yè)利益，有些表現(xiàn)為中長(zhǎng)期商業(yè)利益，但最終都必須體現(xiàn)在公司的收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等經(jīng)營(yíng)結(jié)果上。那些持續(xù)虧損的商業(yè)活動(dòng)，偏離和曲解了‘以客戶為中心’。”

“對(duì)于我們這樣一個(gè)公司，如果誰要來跟我談?wù)勅A為公司的戰(zhàn)略，我都沒有興趣。為什么？因?yàn)槿A為公司今天的問題不是戰(zhàn)略問題，而是怎樣才能生存下去的問題。”

在華為，一直在強(qiáng)調(diào)客戶至上原則，即使是剛錄用的新員工，也需要符合這一要求。在某次新員工座談會(huì)上，有新員工問道：“任總，您對(duì)我們新員工最想說的是什么？”

任正非笑著回答道：“自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的人。”在任正非看來，員工踏踏實(shí)實(shí)地做好本職工作才是最重要的。至于制定戰(zhàn)略的事情，那是高層領(lǐng)導(dǎo)者的事情。華為的員工，尤其是新員工，要先學(xué)習(xí)華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的企業(yè)文化，一步一個(gè)腳印，而不是漫談華為的戰(zhàn)略。猶如電影《讓子彈飛》里的湯師爺告誡土匪張麻子時(shí)說的那樣：“酒得一口一口喝，路得一步一步走。”

盡管如此，也有特立獨(dú)行的新員工由于不了解華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的企業(yè)文化，依然提出自己的戰(zhàn)略建議。據(jù)悉，華為曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事情，有一名剛?cè)肼毜漠厴I(yè)于北京某重點(diǎn)大學(xué)的新員工，初入華為就發(fā)現(xiàn)了許多的“問題”。

該員工自信地認(rèn)為，華為存在諸多問題，尤其在很多地方都需要整改。其后，該員工洋洋灑灑地給任正非寫了一封一萬多字的戰(zhàn)略建議書。在建議書中，全部都是關(guān)于華為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面存在的問題，以及該員工的戰(zhàn)略建議。

任正非把該戰(zhàn)略建議書看完后，回復(fù)說：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退。”

任正非這樣的回復(fù)，其理由是很多員工過于務(wù)虛。在任正非看來，作為新員工，尤其是剛?cè)肼毜男聠T工，對(duì)公司并沒有任何了解，竟然就提出許多大建議，至少是不客觀的。

任正非卻認(rèn)為，在華為的人才體系中，始終強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，即使是務(wù)虛，也是開放的務(wù)虛。

1998年6月22日，在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非寫道：“公司實(shí)行‘小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)’的制度。能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎(jiǎng)勵(lì)，一般員工提大建議，我們不提倡，因?yàn)槊總€(gè)員工要做好本職工作。大的經(jīng)營(yíng)決策要有階段的穩(wěn)定性，不能每個(gè)階段大家都不停地提意見。我們鼓勵(lì)員工做小改進(jìn)，將每個(gè)缺憾都彌補(bǔ)起來，公司也就有了進(jìn)步。所以我們提出‘小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)’的制度，就是提倡大家做實(shí)。不斷做實(shí)會(huì)不會(huì)使公司產(chǎn)生沉淀呢？我們有務(wù)虛和務(wù)實(shí)兩套領(lǐng)導(dǎo)班子，只有少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)者才是務(wù)虛班子的成員，基層領(lǐng)導(dǎo)者都是要?jiǎng)?wù)實(shí)的，不能務(wù)虛。務(wù)虛的人干四件事：一是目標(biāo)；二是措施；三是評(píng)議和挑選干部；四是監(jiān)督控制。務(wù)實(shí)的人要貫徹執(zhí)行目標(biāo)，調(diào)動(dòng)利用資源，考核評(píng)定干部，將人力資源變成物質(zhì)財(cái)富。務(wù)虛是開放的務(wù)虛，大家都可暢所欲言，然后進(jìn)行歸納，所以務(wù)虛貫徹的是委員會(huì)民主決策制度，務(wù)實(shí)是貫徹部門首長(zhǎng)辦公會(huì)議的權(quán)威管理制度。”⁽²⁾

任正非認(rèn)為，作為一名華為新員工，其首要任務(wù)是了解華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的企業(yè)文化，做好本職工作，踏踏實(shí)實(shí)地把工作任務(wù)執(zhí)行到位，而不應(yīng)該把精力放在構(gòu)思華為的“宏偉藍(lán)圖”上，試圖做出一些驚天動(dòng)地的變革來。

1998年，在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》一文中，任正非就這樣談過：“我經(jīng)常看到一些員工給公司寫的大規(guī)劃，我把它們?nèi)拥嚼袄锪耍切┰谧约旱墓芾韻徫簧线M(jìn)步了、改進(jìn)了自己工作的員工，向我提的建議和批評(píng)我倒是很愿意聽的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何趕上IBM，而是研究你那個(gè)管理環(huán)節(jié)如何做到全世界最優(yōu)，要趕上IBM不是你的事情，你也不具備這樣的資歷和資格，所以要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，踏踏實(shí)實(shí)地進(jìn)行管理的改進(jìn)，這樣公司才會(huì)有希望。”⁽³⁾這篇文章見圖3-1。

在華為內(nèi)部講話中，任正非始終在強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的企業(yè)文化，比如，“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”，這樣的指導(dǎo)原則，旨在避免華為員工只務(wù)虛、不務(wù)實(shí)。因此，華為不提倡普通員工對(duì)華為的重大事項(xiàng)發(fā)表戰(zhàn)略建議，而是倡導(dǎo)員工改進(jìn)一些工作方法，這比不切實(shí)際地暢談戰(zhàn)略有用得多。

20世紀(jì)90年代末期，當(dāng)時(shí)新入職的楊玉崗就是華為“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”的踐行者。

楊玉崗就職于電磁元件崗位，由于自己的細(xì)心，入職不久就發(fā)現(xiàn)了華為100A電源產(chǎn)品主變壓器的一些問題——體積大、重量重、成本高。在當(dāng)時(shí)，由于電源磁芯故障率高，導(dǎo)致華為100A電源產(chǎn)品在運(yùn)行時(shí)不穩(wěn)定。很多客戶由此放棄訂購華為的產(chǎn)品，華為損失很大。

楊玉崗發(fā)現(xiàn)此問題后，積極請(qǐng)纓，向研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)提出了自己的解決辦法。在當(dāng)時(shí)，研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)也正為此事犯愁。

就這樣，楊玉崗與部門同事進(jìn)行技術(shù)改造、優(yōu)化設(shè)計(jì)該電磁元件。經(jīng)過歷時(shí)兩個(gè)多月的改進(jìn)和多次試驗(yàn)，確定了最終的優(yōu)化方案。

改良后的變壓器，其體積變小、重量變輕，成本也降低了不少，每年節(jié)約數(shù)百萬元的成本。經(jīng)過改良后，該電磁元件的故障率大幅降低，甚至接近于零。此后兩年，華為所有電源系統(tǒng)都采用了這種電磁元件，再?zèng)]有出現(xiàn)過任何故障。

當(dāng)研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)將楊玉崗改進(jìn)的事情向任正非匯報(bào)后，任正非表揚(yáng)了這項(xiàng)技術(shù)改革，并且對(duì)主要參與者進(jìn)行了物質(zhì)和精神兩個(gè)方面的獎(jiǎng)勵(lì)。

1999年1月，在“在實(shí)踐中培養(yǎng)和選拔干部——任總在第二期品管圈活動(dòng)匯報(bào)暨頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話”的內(nèi)部講話中，任正非說道：“對(duì)于我們這樣一個(gè)公司，如果誰要來跟我談?wù)勅A為公司的戰(zhàn)略，我都沒有興趣。為什么？因?yàn)槿A為公司今天的問題不是戰(zhàn)略問題，而是怎樣才能生存下去的問題。在座的各位都很年輕，都是‘向日葵’。但是，年輕的最大問題就是沒有經(jīng)驗(yàn)。公司發(fā)展很快，你既沒有理論基礎(chǔ)，又沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，華為公司怎么能搞得好？如果我們?cè)俟膭?lì)‘大家來提大建議呀，提戰(zhàn)略決策呀’，那我看，華為公司肯定就是墻頭上的蘆葦，風(fēng)一吹就倒，沒有希望。那么，怎么辦呢？就是要堅(jiān)持‘小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)’。為什么要堅(jiān)持？因?yàn)樗鼤?huì)提高你的本領(lǐng)、提高你的能力、提高你的管理技巧，你一輩子都會(huì)受益。”⁽⁴⁾

這個(gè)講話的報(bào)道見圖3-2。

在任正非看來，華為就如同一臺(tái)精密的儀器，只有把各部門分工得更細(xì)，協(xié)作得更緊密，才能夠維持這臺(tái)儀器的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這就需要各部門、各崗位的員工在“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的指導(dǎo)下各司其職，踏踏實(shí)實(shí)地做好自己的崗位任務(wù)，而不是好高騖遠(yuǎn)地進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。

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(1) 船橋晴雄：《日本長(zhǎng)壽企業(yè)的經(jīng)營(yíng)秘籍》，彭丹譯，清華大學(xué)出版社，2011，序言。

(2) 任正非：《華為的紅旗到底能打多久》，《IT經(jīng)理世界》1998年第19期。

(3) 任正非：《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，《華為人報(bào)》1998年9月28日，第1版。

(4) 任正非：《在實(shí)踐中培養(yǎng)和選拔干部——任總在第二期品管圈活動(dòng)匯報(bào)暨頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話》，《華為人》1999年1月25日，第1版。