第1章
為客戶服務是華為生存的唯一基礎

2005年4月28日，在中共廣東省委中心組舉行“廣東學習論壇”第十六期報告會的報告廳內，經久不息的掌聲一次又一次地響起，主持人不得不示意與會者停止鼓掌，讓華為創(chuàng)始人任正非繼續(xù)演講。

隨后，因掌聲中斷的演講繼續(xù)進行。與會者自發(fā)地鼓掌，源于任正非分享了“華為核心價值觀”蘊含的“愿景”“使命”和“戰(zhàn)略”而引起的共鳴，尤其是華為“為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力”的戰(zhàn)略，讓與會者耳目一新。

在此次講話中，任正非介紹說：“華為公司的‘愿景’是豐富人們的溝通和生活。華為公司的‘使命’是聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。華為公司的‘戰(zhàn)略’包括四個方面：①為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力；②質量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力；③持續(xù)管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質交付；④與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。”⁽¹⁾

在演講中，任正非認為，“除了客戶，華為沒有存在的任何理由，所以客戶是華為存在的唯一理由”。任正非解釋說：“全世界只有客戶對我們最好，他們給我們錢，為什么我們不對給我們錢的人好一點呢？為客戶服務是華為存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。”

“在當前產品良莠不齊的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為客戶服務的心一定會感動‘上帝’，一定會讓‘上帝’理解，我們的產品物有所值，逐步地緩解我們的困難。”

對任何一個企業(yè)來說，只有真誠地為客戶提供服務，才能在與對手的較量中贏得勝利。因為在產品性價比不相上下的前提下，客戶就是一個稀缺的戰(zhàn)略資源，一旦誰贏得優(yōu)質的客戶資源，誰就能有力地擊敗競爭對手。

在中國企業(yè)中，華為就是這樣一個重視為客戶服務的企業(yè)。1994年6月，在以“勝利祝酒詞”為主題的內部演講中，任正非講道：“在當前產品良莠不齊的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為客戶服務的心一定會感動‘上帝’，一定會讓‘上帝’理解，我們的產品物有所值，逐步地緩解我們的困難。我們一定能生存下去……”任正非坦言，一旦沒有客戶，華為的生存和發(fā)展猶如“鏡中月、水中花”。

縱觀華為的發(fā)展歷程，“以客戶為中心”始終都被華為作為最高的商業(yè)圭臬來踐行，即使在早期階段也是如此。

在創(chuàng)業(yè)初期，任正非為了讓自己與競爭者有所不同，率先通過“以客戶為中心”的手段，由此從諸多競爭者中脫穎而出。曾就職于華為的陳康寧就是一位見證者和記錄者。

1987年8月，曾就職于重慶電信局的陳康寧因種種原因下海，主要業(yè)務就是向重慶地區(qū)的單位用戶推廣小型程控交換機。

同年底，為了拓展西南市場，作為開路先鋒的任正非親赴重慶。經他人推薦，陳康寧拜訪了當時在重慶市場做推廣的任正非，兩人一見如故，甚至可以說是相見恨晚。

回到深圳的任正非，立即給陳康寧郵寄了成箱的交換機使用手冊和其他宣傳資料。在當時，由于華為代理的是香港鴻年公司的用戶交換機產品，華為印刷的產品宣傳資料都是繁體字的，其中有兩句給客戶留下很深的印象：第一句宣傳語印在封底，詳細的內容是“到農村去，到農村去，廣闊天地大有作為”；第二句是華為給代理商的承諾，詳細的內容是“凡購買華為產品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎”。

與此同時，那個時候的交換機故障率相對較高，加上以進口為主，這就給更換備板、備件等技術服務增加了難度。

面對行業(yè)通病，任正非率先打破同行在維修方面的瓶頸。具體的操作是，華為除了給代理商發(fā)必要的維修備件之外，還會多發(fā)一套備用交換機，便于代理商維護和保修。

一旦交換機出現故障，代理商在維修的過程中，既可以在這臺備用交換機上測試，又可以取下零部件用于維修。當維修完成后，代理商將備用交換機和存在故障的電路板寄回華為總部。

華為的做法，在很大程度上保證了所售產品的售后服務質量，而這種做法是其他公司無法做到的。這一下提升了客戶對華為的認可度。

1988年，作為華為重慶代理商的陳康寧，陪同客戶考察位于深圳的華為總部。到了華為總部后，陳康寧驚奇地發(fā)現，華為的規(guī)模很小很小，只有寥寥幾人，甚至在其他省份還沒設立辦事處。

當陳康寧一行人在談好購買合同后，正值下班時刻，任正非把華為當時唯一的一輛小汽車安排給客戶和華為陪同人員，送他們去位于深圳南頭的南蓉酒家吃飯。汽車開動后，陳康寧看到作為創(chuàng)始人的任正非一步一步地走回家。

1989年，陳康寧再次陪同一位四川地區(qū)電信局的局長以及幾位科長考察華為總部。華為將一行人安排在位于深圳華強北附近的格蘭云天酒店。

對于此行人的到來，華為非常重視，任正非向他們介紹產品，從白天介紹到晚上11時多。任正非從華強北回到位于深圳南頭的家中，其車程為一個多小時。

在當時，深圳還處于建設中，從華強北到南頭僅有一條彎彎曲曲的土路，荔枝林和農田隨處可見。披星戴月的任正非雖然晚歸，卻依舊在次日早上七點多準時來到格蘭云天酒店大堂，等候下樓吃早餐的客戶。這就意味著當晚任正非最多只能休息四個小時。正是任正非如此熱情和誠摯地對客戶，讓所有在場的客戶異常感動。

1990年3月，陳康寧向曾一起考察過華為的那位局長告別。當時，該局長所在的地區(qū)局已向國內另一廠家訂了一臺200門的程控交換機，但一直未到貨。該局長決定，終止與不重視客戶、違反協(xié)議的廠家的合作，改訂華為的HAX-100系列的200門交換機，陳康寧就代表華為簽訂了此合同。

就這樣，陳康寧帶著這份合同，在1990年4月1日加盟華為了。后來，陳康寧在華為擔任市場部、生產部、企業(yè)文化等多個部門負責人。

陳康寧后來還發(fā)現，在擁有很多輛汽車后，華為往往是把最好的汽車用于為客戶提供服務，而不是服務老板和直接領導。

1997年底，華為的營業(yè)收入已經達到幾十億元，任正非仍是一個人走半個多小時的路上下班。由于華為總部距離任正非住的地方遠了，任正非后來自己買車，自己開車上下班，依然從沒有私用過華為的車。

2002年，在以“靜水潛流，圍繞客戶需求持續(xù)進行優(yōu)化和改進”的內部講話中，任正非回答了陳康寧的疑惑。任正非說道：“無為而治中必須有靈魂。華為的魂就是客戶，客戶是永遠存在的。我們要琢磨客戶想要什么，我們做什么東西賣給客戶，怎么才能使客戶的利益最大化。我們天天圍著客戶轉，就會像長江水一樣川流不息，奔向大海。一切圍繞著客戶來運作，運作久了就忘了企業(yè)的領袖了。”

“不以客戶需求為中心，他們就不買我們小公司的貨，我們就無米下鍋，我們被迫接近了真理。”

2001年12月11日，中國加入世界貿易組織（WTO）⁽²⁾，由此拉開了中國企業(yè)全球化競爭的序幕。競爭的加劇，讓任正非壓力倍增。在兩個月前，任正非撰寫了一篇膾炙人口的文章《華為的冬天》。

在文中，任正非直言：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司營業(yè)收入下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號是在一片歡呼聲中出海的。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們有沒有思考過。我們的很多員工盲目自豪、盲目樂觀，如果想危機的人太少，也許危機就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”

任正非預感到危機，源于他到德國的考察。任正非說道：“看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復得這么快，我當時很感動。當時德國的工人團結起來，提出要降工資、不漲工資，從而加快經濟建設，所以戰(zhàn)后德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子就行？或者，我們就裁掉一半人是否就能救公司？如果是這樣就行的話，危險就不是危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來；或者營業(yè)收入增長后，我們將被迫裁掉的人請回來，這算不了什么危機。如果兩者同時進行，都不能挽救公司，想過沒有？十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣，我們才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許這樣，我們才能生存得久一些。失敗的那一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這也是歷史規(guī)律。”

此刻，諸多華為人并未真正地意識到危機，因為任正非總喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但是當狼真的來了的時候，華為是否真的做好準備了呢？任正非自問道：“我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機？你的部門有什么危機？你的科室有什么危機？你的流程有什么危機？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不會死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點。這些要點能不能對你的工作有些改進？如果改進了一點，我們就前進了。”⁽³⁾

查閱華為公開的數據可以發(fā)現，在2000財年，華為實現營業(yè)收入人民幣220億元，利潤達到人民幣29億元，位居全國電子百強企業(yè)首位。在這樣的高光此刻，任正非卻看到了之后的IT泡沫危機，確實發(fā)人深省。面對危機，如何贏得客戶、維持客戶就成為關系到華為生死存亡的大事。

為了更好地踐行客戶至上，2002年，在題為“公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶當前的需求上”的講話中，任正非告誡華為人：“在這個世界上誰對我們最好？是客戶，只有他們給我們錢，讓我們過冬天。所以，我們要對客戶好，這才是正確的。我們公司過去的成功是因為我們沒有關注自己，而是長期關注客戶利益最大化，關注運營商利益最大化，千方百計地做到這一點。”⁽⁴⁾

任正非是這樣解釋的：“不以客戶需求為中心，他們就不買我們小公司的貨，我們就無米下鍋，我們被迫接近了真理。但我們并沒有真正認識它的重要性，沒有認識它是唯一的原則，因而我們對真理的追求是不堅定的、漂移的。”

回顧華為“以客戶為中心”的企業(yè)戰(zhàn)略可以發(fā)現，1997年，任正非正式地把“面向客戶是基礎，面向未來是方向”提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。同年，任正非在華為北京研究所座談會上的講話說道：“如果不面向客戶，我們就沒有存在的基礎；如果不面向未來，我們就沒有前進的動力，就會沉淀、落后……”

自此以后，任正非在華為的內部講話上，盡管個別措辭稍有一些變化，但是“以客戶為中心”的戰(zhàn)略思想一直貫穿在華為發(fā)展、壯大的每個階段和每一個環(huán)節(jié)中。

鑒于此，只有真正地“以客戶為中心”，把服務真正地做到位，才能贏得生存和發(fā)展，才能實現華為的夢想——華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供應商，華為將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。⁽⁵⁾

華為能夠取得如此業(yè)績，一個重要的原因是華為崇尚“以客戶為中心”的核心價值觀。在“以客戶為中心”的指導下，華為以41.89億元的營業(yè)收入進入電子百強企業(yè)名單，排在第18位。1998年4月6日，《華為人報》報道了這條喜訊，見圖1-1。

備受社會關注的、依據各企業(yè)1997年實現的銷售額排序的“1998年新一屆電子百強企業(yè)名單”，經過各主管部門的認真推薦、電子部嚴格審核后，現已揭曉。深圳市華為技術有限公司以實現年銷售總額418932.0萬元排名第18位。

今年的“百強”企業(yè)的規(guī)模化有了明顯發(fā)展，企業(yè)的經濟實力明顯增強，而且一批通信、計算機企業(yè)成為發(fā)展最具潛力的成長性企業(yè)，反映了“百強”企業(yè)產品結構對信息經濟的迅速響應。⁽⁶⁾

在對待客戶的問題上，華為始終把客戶放在非常重要的位置。2007年，在以“將軍如果不知道自己錯在哪里，就永遠不會成為將軍”為題的內部講話中，任正非說道：“華為不是天生就是高水平的，因此要認識到自己不好的地方，然后進行改正。一定要在戰(zhàn)爭中學會戰(zhàn)爭，一定要在游泳中學會游泳。在很多地區(qū)，我們和客戶是生死相依的關系，那是因為我們已經和客戶形成了戰(zhàn)略性伙伴關系。機會不是公司給的，而是客戶給的。機會在前方，不在后方。我們要有戰(zhàn)略部署，如果沒有戰(zhàn)略部署，我們就無法競爭。”

在任正非看來，要想贏得客戶的認可，就必須解決客戶的實際困難，只有真正地解決了客戶的困難，才能保證華為的生存和發(fā)展。

在華為，幫客戶解決實際困難的案例多如牛毛。在這里，我們就以特爾福特（Telfort）為例。

在華為拓展荷蘭市場時，由于華為的知名度不高，很難打開市場。當時，華為在接觸客戶的過程中發(fā)現，特爾福特這個荷蘭四家運營商中最小的一家，也在試圖擺脫自己的困境。

特爾福特也在準備籌建第三代移動通信技術（3G）網絡，給客戶提供更加優(yōu)質的網絡服務。但是由于特爾福特實力較弱，機房的空間過于狹窄，根本就不可能增加第二臺大型機柜。

在沒有其他辦法的情況下，特爾福特積極主動找到諾基亞，讓其研發(fā)小型機柜滿足自己的特殊需求。諾基亞直接拒絕了特爾福特的合作請求，拒絕的原因有兩個：第一，研發(fā)市場較小的小型機柜成本過高，沒有很大的必要性；第二，特爾福特的產品合作標的太小。

遭到諾基亞拒絕的特爾福特并不甘心就此被困死，其高層把目光轉向荷蘭地區(qū)的市場冠軍——愛立信，期望愛立信能夠研發(fā)小型機柜。

為了說服愛立信研發(fā)小型機柜，特爾福特向愛立信承諾，當愛立信研發(fā)小型機柜滿足特爾福特的需求后，特爾福特拋棄全網的諾基亞設備，轉而購買愛立信的產品。讓特爾福特沒有想到的是，盡管提出如此承諾，愛立信也直接拒絕了特爾福特的要求。

特爾福特積極主動的策略并未取得半點效果，反而四處碰壁，籌建3G網絡的計劃不得不暫時擱淺。當華為歐洲市場團隊得知此信息后，特地登門拜訪了特爾福特高層。

瀕臨破產的特爾福特，猶如困獸。在別無他法的情況下，特爾福特高層接納華為的解決方案——“分布式基站”。所謂“分布式基站”，是指將原來完全放置于室內的基站分成室內和室外兩個部分，如同分體式空調，其特點主要是將射頻處理單元和傳統(tǒng)宏基站基帶處理單元分離的同時又通過光纖連接。⁽⁷⁾

華為提出分布式基站解決方案，就是針對像特爾福特這樣基站空間狹小的運營商的需求，甚至可以把機柜體積做到DVD機的大小，把基站的大部分功能放置在室外。

面對華為的分布式基站解決方案，特爾福特高層有些疑惑地問道：“基站說分就分，說合就合，能行嗎？”

華為給出肯定的答案：“我們可以做到。”

經過八個月的奮戰(zhàn)，華為“分布式基站”解決方案滿足了特爾福特的特殊需求。

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(1) 任正非：《華為公司的核心價值觀》，《中國企業(yè)家》2005年第18期。

(2) WTO，World Trade Organization，簡稱世貿組織。這是總部設在瑞士日內瓦、獨立于聯合國的一個永久性國際組織。該組織的基本原則是通過實施市場開放、非歧視和公平貿易等規(guī)則實現世界貿易自由化。

(3) 任正非：《華為的冬天（上）》，《企業(yè)文化》2001年第10期。

(4) 黃衛(wèi)偉：《為客戶服務是華為存在的唯一理由》，《企業(yè)研究》2016年第9期。

(5) 華為：《華為公司基本法》，《華為人報》1998年4月6日，第1版。

(6) 薛美娟：《華為名列1998年電子百強第18名》，《華為人報》1998年4月6日，第1版。

(7) 鄭新杰、廖偉章、畢志豪：《一種無線射頻拉遠單元用光電復合纜的研制》，中國通信學會光纜電纜學術年會會議論文，武漢，2013。