第6章
我們永遠(yuǎn)謙虛地對(duì)待客戶

經(jīng)過30年多的拓展，華為已經(jīng)超越愛立信（Ericson）、思科（Cisco）、諾基亞（Nokia）、阿爾卡特等競(jìng)爭對(duì)手，一舉成為ICT產(chǎn)業(yè)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

羅馬并非一日建成的。初創(chuàng)時(shí)期的華為無技術(shù)、無資源、無資金，華為人一步一步拓展市場(chǎng)。曾任華為全球銷售副總裁、中亞地區(qū)部總裁的孫維回憶稱：“從中國到非洲，從歐洲市場(chǎng)的小客戶到英國電信，從俄羅斯市場(chǎng)26美元的合同到最終突破莫斯科大環(huán)，通過一個(gè)又一個(gè)關(guān)鍵客戶和市場(chǎng)的突破，華為才取得今天的成就。”

孫維直言：“2019年華為的營業(yè)收入達(dá)到8588億元，拋開消費(fèi)者業(yè)務(wù)之外，華為通信設(shè)備方面的營業(yè)收入主要來自電信等行業(yè)的市場(chǎng)大客戶，（這些）文字描述了一個(gè)一個(gè)的市場(chǎng)成長的臺(tái)階，就是華為的全球銷售團(tuán)隊(duì)攻克的市場(chǎng)里程碑，不斷提升和客戶合作的層次。除了美國之外，現(xiàn)在全球最主要的電信客戶都選擇了華為設(shè)備來建設(shè)通信網(wǎng)絡(luò)。”

從孫維的介紹不難看到，華為能夠贏得電信客戶的信任，一方面因?yàn)槿A為的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，另一方面因?yàn)槿A為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心價(jià)值觀。

當(dāng)華為的規(guī)模做大后，任正非告誡華為人：“無論將來我們?nèi)绾螐?qiáng)大，我們要謙虛地對(duì)待客戶、對(duì)待供應(yīng)商、對(duì)待競(jìng)爭對(duì)手、對(duì)待社會(huì)，包括對(duì)待我們自己，這一點(diǎn)永遠(yuǎn)都不要變。”

“客戶讓我們有了今天的一些市場(chǎng)，我們永遠(yuǎn)不要忘本，永遠(yuǎn)要以宗教般的虔誠對(duì)待我們的客戶，這正是我們奮斗文化的重要組成部分。”

經(jīng)過30多年的勵(lì)精圖治，如今的華為已經(jīng)超越對(duì)手，引領(lǐng)技術(shù)的研發(fā)方向。2020年2月，根據(jù)德國專利數(shù)據(jù)庫公司IPLytics發(fā)布的5G行業(yè)專利報(bào)告顯示，華為排名第一，專利數(shù)量3147件；韓國三星排名第二，專利數(shù)量2795件；中興通信排名第三，專利數(shù)量2561件；第四到第十分別是LG、諾基亞、愛立信、高通、英特爾、夏普、日本電報(bào)電話公司（NTT）。

與當(dāng)初作為追趕者的心態(tài)不同，這樣的優(yōu)勢(shì)讓一部分華為人很難保持謙虛、謹(jǐn)慎的態(tài)度，因?yàn)槿A為自身就是一座航標(biāo)。這就需要警惕一些自信心“爆棚”的華為人遠(yuǎn)離客戶、遠(yuǎn)離“以客戶為中心”的華為價(jià)值觀。

在之前的內(nèi)部講話中，任正非就告誡華為人說：“還記得，20世紀(jì)90年代初艱難的日子……我們終于拿出了自己研制的第一臺(tái)通信設(shè)備——數(shù)字程控交換機(jī)。”⁽¹⁾

然而，設(shè)備研發(fā)成功，并不意味著就會(huì)被客戶接受。要想讓客戶接受，華為人只能通過自己的艱苦奮斗，由此慢慢地改變客戶對(duì)華為產(chǎn)品的看法。

時(shí)隔多年，任正非依舊清晰地記得當(dāng)時(shí)華為人所遭遇的冷遇。任正非回憶道：“設(shè)備剛出來的時(shí)候，我們既很興奮，又很犯愁，因?yàn)闃I(yè)界知道華為的人很少，了解華為的人更少。當(dāng)時(shí)有一個(gè)情景，一直深深地印在華為老員工的腦海里：在一個(gè)北京寒冷的冬夜，我們的銷售人員等候了八個(gè)小時(shí)，終于見到了客戶，但僅僅說了半句話‘我是華為的……’，就眼睜睜地看著客戶被某個(gè)著名公司的業(yè)務(wù)人員接走了。望著客戶遠(yuǎn)去的背影，我們的小伙子只能在深夜的寒風(fēng)中默默地咀嚼著屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰(zhàn)的苦澀：是啊，這怎么能怪客戶呢？華為本來就沒有幾個(gè)人知曉啊。由于華為人廢寢忘食地工作，始終如一虔誠地對(duì)待客戶，華為的市場(chǎng)開始有起色了，友商看不到華為這種堅(jiān)持不懈的艱苦和辛勞，產(chǎn)生了一些誤會(huì)和曲解，不能理解華為怎么會(huì)有這樣的進(jìn)步。”⁽²⁾

幾經(jīng)努力，華為人的付出也得到一些人的理解和支持。當(dāng)時(shí)一位比較了解實(shí)情的官員出來說了句公道話：“華為的市場(chǎng)人員一年內(nèi)跑了500個(gè)縣，而這段時(shí)間你們?cè)谧鍪裁茨兀俊?/p>

在當(dāng)時(shí)，定格在人們腦海里的華為銷售和服務(wù)人員的形象是：華為人背著交換機(jī)，扛著投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉……

在該講話中，任正非舉例說：“在《愚公移山》中，愚公整天挖山不止，還帶著他的兒子、孫子不停地挖山，終于感動(dòng)了上天，把擋在愚公家前的兩座山搬走了。在我們心里面一直覺得這個(gè)故事也非常形象地描述了華為18年來，尤其是20世紀(jì)90年代初中期和海外市場(chǎng)拓展最困難時(shí)期的情形：是我們始終如一對(duì)待客戶的虔誠和忘我精神，終于感動(dòng)了‘上帝’——我們的客戶。無論是在國內(nèi)還是在海外，客戶讓我們有了今天的一些市場(chǎng)，我們永遠(yuǎn)不要忘本，永遠(yuǎn)要以宗教般的虔誠對(duì)待我們的客戶，這正是我們奮斗文化的重要組成部分。”⁽³⁾

從這個(gè)角度來分析，任正非始終堅(jiān)持“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀也就很好理解。尤其是20世紀(jì)90年代初期，創(chuàng)始人任正非背著軍綠色的舊書包到全國各地推銷，甚至拜會(huì)邊疆某地電信局，詢問電信局的領(lǐng)導(dǎo)人員是否購買交換機(jī)。

在華為內(nèi)部一直流傳著一個(gè)市場(chǎng)拓展的故事，該故事發(fā)生在20世紀(jì)90年代。當(dāng)華為的市場(chǎng)人員拜訪某地運(yùn)營商領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，雙方推杯換盞、把酒言歡，聊得很是痛快。

酒酣之際，運(yùn)營商領(lǐng)導(dǎo)提及十年前的一件有關(guān)華為推銷員的往事。一個(gè)自稱華為市場(chǎng)人員的人來過這里，此人背著一個(gè)軍綠色的舊書包，敲開辦公室的門后，詢問該領(lǐng)導(dǎo)是否購買交換機(jī)……

市場(chǎng)人員以為是該領(lǐng)導(dǎo)在開玩笑，在一次聚餐時(shí)將此事當(dāng)作笑話講給同事聽。一個(gè)老同事告訴這個(gè)市場(chǎng)人員，當(dāng)年那個(gè)背著舊軍綠色書包去銷售交換機(jī)的人幾乎可以斷定就是華為創(chuàng)始人任正非。

正是這樣的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓任正非清楚地認(rèn)識(shí)到客戶的重要。正是這樣的經(jīng)歷，才讓華為始終堅(jiān)守“以客戶為中心”。任正非清楚地知道，華為的生存和發(fā)展必須是建立在“以客戶為中心”的基礎(chǔ)之上。只有擁有客戶，華為才有明天，如果華為怠慢客戶，那么華為將被客戶摒棄。

“銷售團(tuán)隊(duì)在與客戶交流時(shí)，一定不能牛氣沖天，否則我們?cè)谏衬锫耦^苦干半天，客戶也不一定認(rèn)同。”

在內(nèi)部講話中，任正非就告誡華為人道：“銷售團(tuán)隊(duì)在與客戶交流時(shí)，一定不能牛氣沖天，否則我們?cè)谏衬锫耦^苦干半天，客戶也不一定認(rèn)同。”

任正非之所以告誡華為人，是因?yàn)槿A為在2013年底超越愛立信。2014年3月31日，華為公布了經(jīng)審計(jì)的2013年年報(bào)。年報(bào)顯示，2013年，華為構(gòu)筑的全球化均衡布局使公司在運(yùn)營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)均獲得了穩(wěn)定健康的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入人民幣2390億元（約395億美元），同比增長8.5%，凈利潤為人民幣210億元（約34.7億美元），同比增長34.4%⁽⁴⁾，見表6-1。

表6-1　2013年華為運(yùn)營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域營業(yè)收入占比

單位：百萬元人民幣

年報(bào)顯示，華為在海外市場(chǎng)的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的64.85%，依舊占比較大的比重，詳情見表6-2。

在中國市場(chǎng)，華為實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入人民幣840.17億元，同比增長14.2%，其中，運(yùn)營商業(yè)務(wù)保持了小幅增長，企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)獲得快速增長，且增長均超過35%。

在歐洲、中東、非洲區(qū)域市場(chǎng)，“受益于基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)服務(wù)以及智能手機(jī)的增長”，華為實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入人民幣846.55億元，同比增長9.4%。

在亞太區(qū)域市場(chǎng)，“受益于東南亞新興市場(chǎng)的發(fā)展，保持了良好的增長勢(shì)頭”，華為實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入人民幣389.25億元，同比增長4.2%。

在美洲區(qū)域市場(chǎng)，“拉丁美洲國家基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)增長強(qiáng)勁，消費(fèi)者業(yè)務(wù)持續(xù)增長，但受北美市場(chǎng)下滑的影響”，華為實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入人民幣314.28億元，同比下滑1.3%⁽⁵⁾。

表6-2　2013年華為各區(qū)域營業(yè)收入占比

單位：百萬元人民幣

筆者對(duì)比華為、愛立信、思科、諾基亞西門子、阿爾卡特朗訊、中興通信六個(gè)企業(yè)2013年的營業(yè)收入發(fā)現(xiàn)，華為395億美元的營業(yè)收入僅次于思科的486億美元，見圖6-1。

筆者對(duì)比華為、愛立信、思科、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子、中興通信六個(gè)企業(yè)2013年的凈利潤發(fā)現(xiàn)，華為34.7億美元的凈利潤僅次于思科的100億美元，見圖6-2。

上述兩組數(shù)據(jù)對(duì)比足以說明，華為已經(jīng)名副其實(shí)地超越愛立信，成為僅次于思科的世界赫赫有名的通信企業(yè)。

為了讓華為人保持“謙虛”的合作態(tài)度，任正非告誡華為人稱，與客戶合作，謙卑的心態(tài)更容易讓客戶接受。任正非形象比喻說道：“有時(shí)候必須像姚明一樣蹲著說話，蹲下來也不能證明你不偉大。謙虛來自自信，謙虛來自自身的強(qiáng)大。我認(rèn)為不謙虛是指頤指氣使、趾高氣揚(yáng)、目中無人、盲目自大、自我膨脹等不平等的待人方法，以及不按合同執(zhí)行的店大欺客行為。”

任正非由此認(rèn)為，企業(yè)存在店大欺客，甚至不按照合同執(zhí)行，一個(gè)重要的原因是企業(yè)自身體量的增大。針對(duì)這樣的情況，任正非告誡華為人：“無論將來我們?nèi)绾螐?qiáng)大，我們都要謙虛地對(duì)待客戶、對(duì)待供應(yīng)商、對(duì)待競(jìng)爭對(duì)手、對(duì)待社會(huì)，包括對(duì)待我們自己，這一點(diǎn)永遠(yuǎn)都不要變。”

正是堅(jiān)持這樣的指導(dǎo)思想，華為人奔赴世界的各個(gè)角落。2008年12月初，在總部培訓(xùn)三個(gè)月后，王斌就開始踏上他的海外出征之旅，首站是印度尼西亞。

剛到印度尼西亞，王斌遇到了自己的第一個(gè)問題——英語口語交際。經(jīng)過兩周的突擊學(xué)習(xí)，王斌終于解決了語言問題，可以簡單地與他人用英語交流了。

初到異地，不僅需要解決語言問題，同時(shí)也必須解決如何了解客戶需求的問題。王斌回憶說道：“管理服務(wù)業(yè)務(wù)復(fù)雜，輸出項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要成為我的第一個(gè)任務(wù)。記得第一次會(huì)議，我記了十多頁筆記，寫紀(jì)要時(shí)，在熱心前輩的指導(dǎo)下修改了十余次，花了兩周才完成。三個(gè)多月寫紀(jì)要的工作經(jīng)歷，讓我快速積累了業(yè)務(wù)知識(shí)，初步掌握了業(yè)務(wù)全貌。”⁽⁶⁾

據(jù)了解，華為客戶A的運(yùn)營支撐系統(tǒng)（Operation Support Systems，OSS）需求一直在增加，交付了兩年，其依舊未能驗(yàn)收。不得已，華為總部下達(dá)總攻命令，必須在2009年內(nèi)完成該項(xiàng)目的驗(yàn)收工作。

2009年4月，在距離2009年12月31日還有8個(gè)月的時(shí)候，王斌接手該項(xiàng)目，這也是王斌首個(gè)獨(dú)立完成的項(xiàng)目。面對(duì)如此棘手的項(xiàng)目，王斌自問道：“兩年都沒能搞定的驗(yàn)收，我一個(gè)新人能完成嗎？”

有些擔(dān)心是正常的，但是王斌并未就此打住，積極地開始與完成驗(yàn)收時(shí)間賽跑：一方面“確定開發(fā)需求”，另一方面“與客戶確認(rèn)需求和驗(yàn)收”。

由于客戶的需求實(shí)在太多了，王斌不得不超負(fù)荷工作，甚至連續(xù)三四天都要熬通宵。王斌回憶說道：“我記得有一個(gè)需求，因第三方短信網(wǎng)關(guān)不兼容，研發(fā)和一線熬了三天三夜仍無法解決。次日早晨7時(shí)多，客戶網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控中心（Network Operation Center，NOC）主管發(fā)現(xiàn)問題仍未解決，當(dāng)著眾人的面朝我怒吼：‘你真沒用，出去！’我第一次在大庭廣眾之下被這般對(duì)待。”

遭遇這樣的不理解，王斌委屈萬分，但是站在客戶的角度來看這個(gè)問題，就容易理解了。王斌反思說道：“我的確是沒有解決問題，責(zé)任在我。”

王斌簡單地洗了洗臉，整理了著裝，再次回到客戶辦公室，理性地向客戶分析問題。在王斌的努力下，客戶同意與第三方一起解決該問題。

得到客戶的支持后，王斌反思自己的工作思路和方法可能存在問題。王斌說道：“客戶的需求可能很多，但并不是每一個(gè)需求都適合項(xiàng)目本身，不能陷入各種需求里‘疲于奔命’，更重要的是要與客戶鎖定需求邊界，做好需求管理，并定期匯報(bào)進(jìn)展和升級(jí)事項(xiàng)，將問題閉環(huán)。”

將項(xiàng)目問題厘清，不僅可以在第一時(shí)間響應(yīng)客戶的需求，還可以在改進(jìn)中取得很好的進(jìn)展。經(jīng)過半年的奮斗，客戶對(duì)王斌在項(xiàng)目管理中的改進(jìn)和付出非常認(rèn)可，順利地驗(yàn)收了該項(xiàng)目。

印度尼西亞的歷練，讓王斌的工作越來越順手。2012年4月，王斌重任在肩，前往新加坡?lián)蜶項(xiàng)目的中方產(chǎn)品設(shè)計(jì)師（Product Designers，PD）。

在王斌的想象中，新加坡是一個(gè)發(fā)達(dá)的亞洲國家，在此工作應(yīng)該是一件非常幸福的事情，但讓王斌沒有想到的是，事實(shí)并非如此。王斌回憶道：“那里沒有食堂、沒有班車、客戶要求高。因天氣炎熱，每天上班從住處到地鐵站，再乘坐公交到辦公室，每走一次，我的后背都會(huì)濕透一次。”

王斌回憶稱，此行就是重?fù)?dān)在肩，不僅需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)提升網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和效率，降低成本，同時(shí)還需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，“通過一人多能、一人多工、工程融合、三線融合等方式，實(shí)現(xiàn)人員精簡40%以上，實(shí)現(xiàn)零罰款、零事故、零投訴”。

據(jù)王斌介紹，之前由于R項(xiàng)目的合同質(zhì)量較差，連年的虧損導(dǎo)致中方人員相繼離去，僅剩王斌一人了。面對(duì)重壓，身為R項(xiàng)目中方產(chǎn)品設(shè)計(jì)師的王斌不得不頂著。王斌回憶說道：“幾乎每天我都是最后離開辦公室的，記得有一天下班后，剛走出辦公樓兩步便暈倒了。被路人叫醒后，我發(fā)現(xiàn)自己面部著地，整張臉都撞破了，去醫(yī)院縫了好幾針，我沒敢告訴任何人，對(duì)老婆也只是說不小心磕到了，第二天繼續(xù)上班。”

這樣的工作強(qiáng)度持續(xù)了一段時(shí)間，某天夜里，王斌曾想過放棄，家人支持王斌的決定。次日，王斌找領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備提交辭職信。當(dāng)王斌走進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)辦公室時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員一如既往地在解決問題，沒有任何懈怠。看到該情景，王斌突然放棄辭職的想法。王斌坦言：“身處逆境時(shí)，人適應(yīng)環(huán)境的能力有時(shí)候是驚人的。”

據(jù)王斌介紹，R項(xiàng)目存在自身的特殊性，因此不具有可持續(xù)性以及可復(fù)制性。基于這樣的屬性，順利地完成交付，關(guān)閉該合同就成為其戰(zhàn)略目標(biāo)。令人沒有想到的是，該項(xiàng)目竟然花費(fèi)了四年的時(shí)間才完成。2016年，雖然啟動(dòng)該項(xiàng)目的合同關(guān)閉準(zhǔn)備，但還是經(jīng)過多輪談判，才與客戶達(dá)成協(xié)議。客戶承諾，“2017年5月底同意接收所有現(xiàn)有人員、分包合同和資產(chǎn)”。這意味著該項(xiàng)目終于成功終結(jié)。

當(dāng)項(xiàng)目順利交到客戶手中后，王斌有說不出的莫名的成就感。正是因?yàn)檫@樣的歷練，王斌成長為華為的優(yōu)秀骨干。

2016年初，王斌被調(diào)回南太平洋地區(qū)部平臺(tái)，具體的崗位責(zé)任就是在支撐每個(gè)售前和交付項(xiàng)目的同時(shí)，還需要做好經(jīng)營、建設(shè)，以及資源整合。

某天，王斌突然被要求參加一個(gè)電話會(huì)議，要求去解決一起客戶高層的投訴問題。此次被投訴的是王斌團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的位于塔希提島上的該國客戶子網(wǎng)的“代維”，客戶高層投訴了該項(xiàng)目的交付問題。

經(jīng)過20多個(gè)小時(shí)的跋涉，王斌終于抵達(dá)位于塔希提島的客戶辦公室。在該項(xiàng)目中，全網(wǎng)都是華為提供的通信設(shè)備，共有100多個(gè)無線站點(diǎn)。

經(jīng)與客戶首席技術(shù)官（Chief Technology Officer，CTO）溝通后，王斌發(fā)現(xiàn)，被投訴的問題是因?yàn)閳?zhí)行項(xiàng)目履行質(zhì)量差造成的。

搞清楚問題后，王斌立即開始解決問題：第一，與客戶對(duì)標(biāo)；第二，就雙方在“服務(wù)響應(yīng)”“溝通機(jī)制”“報(bào)告模板”等方面協(xié)商，并最終達(dá)成一致；第三，積極給位于塔希提島的運(yùn)維團(tuán)隊(duì)進(jìn)行賦能培訓(xùn)。

解決了塔希提島的投訴問題，王斌火速地投入印度尼西亞某投標(biāo)項(xiàng)目中。在此項(xiàng)目中，王斌擔(dān)任早期介入項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。其間，王斌面臨的問題依舊不少。王斌說道：“我們識(shí)別出重大風(fēng)險(xiǎn)22項(xiàng)，數(shù)月奮戰(zhàn)后，仍剩下10項(xiàng)未關(guān)閉。當(dāng)時(shí)系統(tǒng)部壓力非常大，不斷挑戰(zhàn)我們，抱怨成本競(jìng)爭力和方案能力不足，延遲項(xiàng)目拓展進(jìn)展，客戶也是連連發(fā)飆。”

王斌認(rèn)為，雖然面臨巨大的內(nèi)外壓力，但是交付團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持把工作做到位，通過翔實(shí)的數(shù)據(jù)讓客戶滿意。這具體體現(xiàn)在兩方面：第一，在成本控制上，王斌團(tuán)隊(duì)拉通了當(dāng)時(shí)“現(xiàn)有兩個(gè)項(xiàng)目，建立了印度尼西亞管理服務(wù)成本基線，細(xì)分到每一塊業(yè)務(wù)，并考慮后續(xù)持續(xù)效率提升”；第二，在風(fēng)險(xiǎn)控制上，王斌團(tuán)隊(duì)梳理并鎖定了四個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，同時(shí)量化了風(fēng)險(xiǎn)金并制定出相應(yīng)的“應(yīng)對(duì)預(yù)案，升級(jí)到系統(tǒng)部和代表處，售前售后力出一孔，與客戶多輪談判后，最終成功將風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受范圍內(nèi)”。⁽⁷⁾

據(jù)王斌介紹，該項(xiàng)目已經(jīng)運(yùn)行了三年時(shí)間，交付質(zhì)量也較高，并且其盈利結(jié)果與當(dāng)初設(shè)計(jì)幾乎一致。事后，王斌說道：“兩年的平臺(tái)工作經(jīng)歷，提升了我項(xiàng)目群管理、團(tuán)隊(duì)管理、組織運(yùn)作、溝通連接等能力，初步具備了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思維和全局觀，為今后個(gè)人進(jìn)一步的發(fā)展奠定了重要的基礎(chǔ)。”

就這樣，時(shí)勢(shì)造就英雄。2017年2月2日凌晨1時(shí)，印度尼西亞X客戶首席技術(shù)創(chuàng)新官（Chief Technology Innovation Officer，CTIO）通過向華為高層發(fā)送電子郵件投訴MS項(xiàng)目。

面對(duì)客戶投訴，當(dāng)日14時(shí)，全球客戶培訓(xùn)中心（Global Customer Training Center，GTS）總裁、南太平洋地區(qū)總裁召開緊急會(huì)議，整合一切組織資源，集中解決X客戶首席技術(shù)創(chuàng)新官的重大投訴問題。

在郵件中，投訴問題集中在以下兩點(diǎn)：第一，之前五年項(xiàng)目交付質(zhì)量較差；第二，2017年1月28日，由于變更操作失誤，導(dǎo)致X客戶的網(wǎng)元中斷。

通過對(duì)項(xiàng)目的了解和梳理，王斌發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目的確存在諸多問題。王斌舉例說道：“網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量差、客戶抱怨大，團(tuán)隊(duì)缺乏激勵(lì)、士氣低落，項(xiàng)目‘救火’多、經(jīng)營不斷惡化。”

擔(dān)任過多個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)品設(shè)計(jì)師的王斌自然知道從現(xiàn)場(chǎng)尋找答案的方法。于是，王斌高頻率地拜訪客戶高層和上站考察，他發(fā)現(xiàn)，“經(jīng)營問題的根本原因在合同，交付問題的根本原因在質(zhì)量”。

找到了問題的癥結(jié)，王斌積極與客戶保持高頻度的溝通，組建項(xiàng)目組，并制訂相對(duì)應(yīng)的百日改進(jìn)計(jì)劃。

王斌具體的做法是，“快速解決影響網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的關(guān)鍵問題，同時(shí)內(nèi)部優(yōu)化組織架構(gòu)、骨干資源，強(qiáng)化流程執(zhí)行遵從，加強(qiáng)外部治理運(yùn)作”。正是通過一系列的操作，圓滿地完成了“百日改進(jìn)各項(xiàng)任務(wù)”，有效地改善網(wǎng)絡(luò)，并提升其性能和質(zhì)量。

2017年8月4日，在半年度慶功會(huì)上，客戶高度評(píng)價(jià)了王斌團(tuán)隊(duì)的“百日改進(jìn)計(jì)劃”。客戶的CEO說道：“Glad to see network quality improvements，and now managed services on right track.”（我很高興看到網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提升，現(xiàn)在管理服務(wù)項(xiàng)目回到正軌上了。）

其后，客戶的首席技術(shù)創(chuàng)新官為了表示感謝，專門寫了一封感謝信，信中說道：“We could not conduct our business without Huawei！”（沒有華為，我們就無法開展業(yè)務(wù)！）

華為的極致服務(wù)贏得客戶認(rèn)可。2019年3月，客戶與華為順利簽署了下一個(gè)5年合同。截至2019年12月，新標(biāo)項(xiàng)目順利完成接網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量持續(xù)提升，經(jīng)營結(jié)果優(yōu)于概預(yù)算，同時(shí)幫助客戶實(shí)現(xiàn)流量增長24%，當(dāng)?shù)嘏琶谝弧?a href="#ch8" id="ch8-back">⁽⁸⁾

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(1) 任正非：《實(shí)事求是的科研方向與二十年的艱苦努力——在國家某大型項(xiàng)目論證會(huì)上的發(fā)言》，《華為人》2006年第12期。

(2) 任正非：《實(shí)事求是的科研方向與二十年的艱苦努力——在國家某大型項(xiàng)目論證會(huì)上的發(fā)言》，《華為人》2006年第12期。

(3) 任正非：《實(shí)事求是的科研方向與二十年的艱苦努力——在國家某大型項(xiàng)目論證會(huì)上的發(fā)言》，《華為人》2006年第12期。

(4) 華為：《華為投資控股有限公司2013年年度報(bào)告》，華為官方網(wǎng)站，2014年3月31日，https://www.huawei.com/cn/annual-report/2013，訪問日期：2021年6月10日。

(5) 華為：《華為投資控股有限公司2013年年度報(bào)告》，華為官方網(wǎng)站，2014年3月31日，https://www.huawei.com/cn/annual-report/2013，訪問日期：2021年6月10日。

(6) 王斌：《逐夢(mèng)南太　我心依舊》，《華為人》2019年第12期。

(7) 王斌：《逐夢(mèng)南太　我心依舊》，《華為人》2019年第12期。

(8) 王斌：《逐夢(mèng)南太　我心依舊》，《華為人》2019年第12期。