股權激勵是什么

認識股權激勵

股權激勵作為一種激勵機制，是以公司股票為標的、對公司經營者進行長期激勵的各種方式的總稱。是將公司的股份或與股份相關的增值權以某種形式，在不同時間、不同地點、不同條件下授予企業高層管理人員或技術骨干，或其他特定人群，使他們或更多人能和公司共建利益共同體，從而分享企業成長所帶來好處的一種制度。

股權激勵是員工通過獲得公司股權的形式，享有一定經濟權利，使他們能夠以股東身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司長期發展服務的激勵方法。

激勵對象與公司之間以股權為基礎建立一種激勵約束機制，激勵對象以其持有的股權與公司形成以股權為紐帶的利益共同體，分享公司的經營成果并承擔公司的經營風險。

為了解決經理人和股東的“委托代理關系”中由于信息不對稱而導致的“道德風險”，可以通過激勵和約束機制來引導和限制經理人的行為，也是一種股權激勵。

通過內部公司管理及外部資本市場的合理運作，將員工的財富、未來的財富、企業上下游的財富，以及VC/PE等投資機構的財富平滑整合，在企業平臺上建立起一套與各方關聯人利益共贏的機制。這是基于資本戰略的股權激勵形式。

股權激勵的關鍵是搭建利益共同體

對內部的股權激勵叫作體內股改，另一種利用股權打市場的股權激勵形式，我把它稱之為體外股改。在企業轉型升級的時代，玩股權要玩得更加前衛一點，更加新鮮一點。當然了，并不是單純為了新鮮而新鮮，也不是單純為了前衛而前衛，而是根據現在的形勢做的調整。以前我們缺的是產品，未來缺的是客戶。所以我們要學會用機制、股權把客戶圈住，把下游經銷商圈住，把大客戶鎖住。鎖住了市場，產品生產就能有的放矢。千萬不要好不容易把產品生產出來了，才發現沒有銷路，那時候企業就會死得很慘了。

新時代來了，可不可以用股權整合上游呢？當然可以。可以用股權整合上游，整合同行，整合經銷商，整合競爭對手，整合社會上所有的閑散資源。用股權可以把原來的客戶變成經銷商，把經銷商變成業務員，把業務員變成股東，把股東變成老板，把老板變成小股東，把小股東變成經銷商，把業務員變成客戶，把客戶變成老板。最后達到消費等于投資，投資等于消費的效果。

未來所有轉型的目標其實都是搭建自產自銷的大平臺。

可能有人會說我的公司還很小，沒有必要做上市公司的布局。你這么想是因為以前你是做實業的，但是現在必須要有資本思維。如果股權架構一開始的布局都沒有達到投資人的要求，是很難借助資本市場融到資的。所以從公司很小的時候就要鋪墊好，股權架構越早設計越好。

絕大多數人講股權激勵，會講身股、銀股。身股即以個人勞動力或技術參股（多數是指勞動力），銀股是指股東以資金的形式參股，即以“真金白銀”的投資注入企業。其實股權的種類至少有二十種，每個行業的股權形式都不一樣。

比如互聯網公司做股權激勵和做傳統生意的公司就明顯不一樣。同樣，生產型公司和玩資本的公司的股權激勵形式又不一樣。同樣都是做房地產行業的公司，開發商和中介公司的股權激勵形式也不一樣。

可以肯定地講，股權和薪酬這兩個話題，任何公司都不能完全照搬照抄別的公司，必須要量身定做。不同公司、不同行業、不同發展階段、不同領域、不同性格、不同團隊、不同老板的思維和風格采用的股權激勵形式都不一樣。

很多人講股權激勵單單講股權激勵，我講股權激勵一定會和商業模式掛鉤，把商業模式和股權嫁接起來。因為光講股權不講商業模式會沒有方向；光講商業模式，不講股權不夠落地；光講商業模式和股權但不玩資本沒有大規劃。

其實股權激勵的過程，是信息重組的過程，是文化重建的過程，也是團隊重塑的過程。將公司的股份以某種形式，在不同的情形下，授予公司高管或相關人員，讓他們和公司搭建一個利益共同體。

所謂的利益共同體，就是有福同享，有難同當。很遺憾，我見過的很多在進行股權激勵的老板沒有把這點搞明白。這些老板雖然知道進行股權激勵要有大愛、有胸懷、有格局，但很多時候只是一味地去送股份，對接受的人卻一點要求都沒有。其實我以前也犯過這樣的錯誤。特別是有些老板很有義氣，老覺得跟著自己打江山的這些哥們兒不容易，給點兒股份還向人家要錢不好意思。實際上這種想法，是“心懷佛祖心，但沒行帝王術”。有些時候光有好心，也不一定能做好事情。

搭建一個利益共同體，指的是“有福同享，有難同當，最終為了不吃苦”。為了創造出共贏的局面，為了公司的成長，必須讓彼此有更長久的收益，這就是股權激勵的意義。