企業新價值與管理重塑

每次思考和探討“協同共生”話題時，我們總是會聯想到交響樂。第一次聽貝多芬的《命運交響曲》時，我們都不自覺地愛上了他。貝多芬的作品氣勢磅礴、深邃神秘，充滿力量；形象豐富多樣，形式各具特色，他不僅讓每一個樂章中的各個主題相互統一，而且在整個套曲的不同樂章中也達成了內在的統一性。有人評價貝多芬作品的特點時這樣寫道：“他突破了傳統的形式結構、動機型的主題運用和動力性的樂思發展，使音樂具有非凡的氣勢和力量；建立在功能體系上的變音體系，成為他的和聲風格特征。”貝多芬還加入人聲合唱元素，使得交響樂更具延展性與共鳴性。

貝多芬作品的風格也正體現了交響樂的獨特之處。交響曲“Symphony”一詞，源于希臘文，意為“共響”。在古希臘，交響曲指音與音之間和諧的結合，以及彼此協調的歌唱，是當時“和音”和“和諧”兩個詞的總稱；在古羅馬，交響曲則指器樂重奏。交響曲是和諧與和音的組合，交響樂團則是呈現各自特征與整體和諧的載體。交響樂團用到數十種不同類別的樂器，它們都有著各自不同的特色和個性，在演奏音樂時需要確保配合與協調。

讓人感興趣的還有交響樂演奏中的樂隊指揮，在他的指揮下，交響樂作品給聽眾帶來了心靈的共鳴和震撼。樂隊指揮的作用非常重要，他指導整個樂團的音樂演奏，使得多個聲部的演奏能夠成為一個整體。樂團指揮也是對音樂的一種詮釋和再創作。指揮家詹姆士·列文（James Levine）曾說：“指揮棒也是一種樂器。”指揮不僅要熟悉整部作品并做出清晰的詮釋，帶領大家排練并達成和諧一致，還要在臺上決定一些無法定量的處理，同時，把自己作為作品的一部分，通過自己的表現來增強作品的感染力，在這一點上小澤征爾尤為突出。

指揮的工作就是將自己對音樂的詮釋傳達給樂團，并協調各個聲部以創造音樂。在這里，指揮更像是一個合作者、一個導師、一個連接器，他保證演奏者能夠精準地完成各種難度的演奏技巧，同時又協調一致。在他的指揮下，我們可以看到每一個人的獨特性，同時，整個樂團又達到了整體的和諧、完美。

今天的環境更像一首交響樂曲，每一個單元都是獨立的，但是交織在一起，激蕩、沖撞，然后達到整體和諧。快與慢、悲與喜、喧囂與寧靜；奏鳴中有低吟，絕望中有希望……充滿沖突卻又彼此相關，每一個部分都竭力保存自己，然而又必須融合在整體之中，最終因整體呈現出的生命活力而得以永恒。

今天的企業更像一個交響樂團，樂團中的每一個成員都是獨立的，他們要確保自己是不可替代的角色，充分發揮每一種樂器自身的特色優勢，以獨特的魅力來呈現作品中自己的責任并貢獻出卓越的價值。樂隊成員是確保樂隊成功的關鍵，因此，他們需要刻苦訓練，完整理解作品的意圖，在演奏時完全聽從樂隊指揮，與其他成員協調一致。

企業家就是樂隊指揮，既要詮釋作品，又要訓練團隊成員，并在現場信任、授權大家各自獨立演繹，同時還要作為一個成員展示自己的表演力，以增強作品的感染力。

我們終于理解人們為什么特別喜歡小澤征爾了。一名優秀的企業家就如小澤征爾那樣，訓練組織成員，使其變得更加優秀，了解整個環境與企業狀態，然后設定一整套方案并確保有效實施，使得團隊在最佳狀態下進行演繹。而且，還要在現場處理各種不確定性問題，確保團隊與顧客之間的共鳴、互動被激發出來，達到最佳效果。

交響樂就如我們所探討的協同共生價值。我們深入企業調研，發現領先企業的實踐無一不呈現出交響樂隊的特征。華為不僅在5G技術領域全球領先，集聚了19萬名優秀的員工，而且確立了“聯接”戰略，幫助人們實現“聯接”，進入數字世界與智能社會。騰訊不僅在社交技術應用領域提升了超過10億人的生活水平，還將自己定位為一個“連接器”，賦能產業伙伴，實現數字化轉型。這一切，都引發我們從一個全新的視角去重新發現與認識企業的價值。

重新認識企業價值

在企業層面，對于價值的認識，可以簡單理解為一個由內而外的過程。人們比較容易關注到產品與業務產生的價值，這部分價值由企業內部創造，體現在業務層面。隨后延伸到客戶層面，就有了來自客戶的價值。發展到今天，價值活動在與客戶相關的整個價值網絡展開，企業價值由整個價值網絡共創。

在《組織協同：運用平衡計分卡創造企業合力》一書中，卡普蘭與諾頓提出了對業務單元的四種典型的價值定位。^[1]沿用這四種價值定位，結合協同共生論中對組織三種類型的界定，我們把企業價值定位確定為以下六種類型。

組織內共生的價值定位

?整體成本最佳：為客戶提供持續的、及時的、低成本的產品和服務。

?產品領先：為客戶持續提供具有延展性的產品和服務。

組織外共生的價值定位

?客戶解決方案：為客戶提供一系列定制化的產品和服務，并組合知識幫助客戶解決問題。

?系統平臺：為客戶提供的平臺成為產品和服務的行業標準。

組織內外共生的價值定位

?數據系統：為客戶與組織內外成員洞察變化和需求提供服務和支持。

?價值網絡：為客戶與組織內外成員提供新的價值空間。

如今的大多數企業都處在不同的價值網絡之中，如果一家企業想要獲得價值創造的可能性，就要協同組織內外的單元，并創造協同共生效應。當企業把不同的組織單元協同在一起工作時，將會產生超過任何一個獨立單元所能創造的價值，即協同共生價值，我們稱之為企業價值再認識。

對企業價值再認識，我們可以用兩個簡單的公式來表示，這兩個公式也決定了價值創造戰略的構成要素（見圖2-4）。

以我們對企業微信賦能零售的調研案例來說明。企業微信用微信的平臺技術賦能天虹百貨（簡稱天虹），企業微信的價值創造活動給天虹帶來了協同共生的價值，一方面，幫助天虹直接觸達消費者，同時還大幅度提升銷售與溝通效率；另一方面，拓展了新的在線價值空間，同時還幫助天虹的合作方獲得更精準的銷售洞察。天虹的導購用企業微信添加消費者，進行線上服務，在不營業的時間段里在線上創造了16%的交易額。2020年，天虹4萬名導購添加了300多萬名消費者。以前，線下發出去的優惠券核銷率只有8%，與企業微信合作后達到71%，提升了約8倍，線上優惠券帶來的銷售額已經超過10億元。企業微信也因為與天虹的協同共生，更好地延伸到傳統百貨業，并獲得價值成長。

圖2-4　企業價值創造的兩個公式

我們今天能夠探討協同共生價值，其中有一個關鍵要素，是數字技術帶來的實現能力。數字化所形成的連接，實現了不同場景要素、跨產業邊界等多樣化觸點的自由組合，實現了新的價值創造，這正是我們需要重新認識企業價值的根本之所在。

管理重塑的觀念更新

探討管理方法，核心在于要圍繞如何創造企業價值而展開。如前所述，今天的企業有六種價值定位，它們決定了企業價值戰略的變化，而支撐企業價值戰略的管理模式也應隨之改變，這就要求企業重塑現有的管理，為了做到這一點，至少有如下幾個觀念需要更新。

觀念一：創造屬于你自己的、持續更新的不可替代性

在互聯網時代，有一句話常被引用——“你跑贏了對手，卻輸給了時代。”這句話非常清晰地表達了在動態與迭代頻發的環境下，企業不再能夠固守原有優勢的現實。例如，傳統汽車制造商所生產的汽車，質量好、成本低、性能高，但是以特斯拉為代表的造車新勢力，卻完全不以傳統汽車制造商的產業邏輯來發展。從傳統汽車行業的未來發展來看，傳統汽車制造商無論在產業系統內做出怎樣的努力，都無法減緩衰退的趨勢。也許我們還不能這么快下定論，但是，數字技術對傳統汽車制造業的沖擊以及技術滲透所產生的影響，已經是一個不爭的事實。

技術變化與企業戰略要素之間復雜的相互作用，會產生出人意料的結果。我們需要從穩定均衡的產業發展狀態的思維習慣中跳出來，去感知跨領域或者新技術滲透帶來的各種可能性，持續調整自己的價值創造活動，更新或者迭代自己創造價值的能力。有時候，為了獲得新的能力，甚至要有目的地主動放棄原有優勢，這樣才可以在變化中保持自己的不可替代性。

觀念二：運用混沌思維

人們習慣以VUCA來命名這個時代，這四個英文字母分別是動蕩性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的首字母。在此時代背景下，混沌狀態的思維方式才可以幫助我們認知和理解這個時代的特征。線性思維方式傾向于把發展過程看作一種穩定的趨勢，混沌思維方式則把發展過程看作一種從一個穩定狀態跳躍到下一個穩定狀態的臨時狀態。所以，擁有線性思維的企業總是以慣性去預測行業的發展，且總是認為增長是可預測和穩定的。擁有混沌思維的企業對于行業發展的理解，則更具有危機感，總會設想不增長或者被超越的情形出現。在今天，后者才是有效的思維方式。

在混沌思維的幫助下，企業能夠迅速地轉向新的可能性，它們會更加在意變化以及引發變化的因素；它們也會更有意愿去研究新技術；同時，它們將變化帶來的動蕩視為正常，有時候它們甚至會認為這是天賜良機。

觀念三：建立戰略——從競爭到共生

如果我們認為組織本質上是處于一個萬物互聯、充滿不確定性的環境里，那么我們就會認識到，企業所處的行業也一樣與其他行業相互關聯，并處在動態變化之中。我們可以從企業確立戰略的兩個維度來看。從顧客價值維度來看，顧客不再是獨立的存在，他也和企業建立了互動關聯的關系；從產業價值維度來看，產業伙伴以及產業鏈外的伙伴相互影響，同樣與企業構成了不同的價值組合。當企業確定自己的戰略時，很可能出現的情況是，企業并不知道自己的競爭對手是誰，也無法預測未來，因此沿用工業時代的競爭戰略，是無法真正解決問題的。

企業戰略發展模式必須超越以往的模式，從基于競爭對手確立戰略的框架下掙脫出來，從依賴行業經驗和預測確立戰略方向的模式中脫離出來。企業必須放棄原有的制定戰略的方式，回歸到以顧客為中心、為顧客創造價值、與顧客共生、與環境協同的方向上來，與伙伴共創，運用開放組合與協同外部資源的戰略模式，實現企業價值追求與價值貢獻。

觀念四：持續開放的組織學習

打造學習型組織無疑是最重要的管理方法之一。組織學習能給企業帶來創造力、績效的持續改善以及組織知識系統的創新，已成為人們的共識。在新技術不斷涌現、不確定性成為常態的環境下，通過組織學習適應新的環境已經成為企業的必選項，我們所要關注的是，如何持續開展組織學習，保持企業對環境的動態適應能力。

人們必須用不同的方式展開學習。“其中最有力的觀點之一就是，如果一家企業要發展壯大，那么它學習的速度就必須快于（或者至少要等于）外界環境變化的速度：L≥C。”^[2]我們非常認同這一點，同時，還需要關注另一個有關學習的判斷，那就是知識增長的速度同樣迅速。有人認為每隔七年知識就要增長一倍，這意味著我們已經擁有的知識是遠遠不夠的。如果按照摩爾定律去理解環境的變化，變化的速度則更加迅猛。除了知識、環境、變化速度這些關鍵要素之外，我們還要理解學習與行動之間的關系，思考如何讓學習跟上變化的速度，以及如何讓學習轉化為企業的實際績效。

我們在此認識的基礎上，探討了一種新的學習方法——共生學習法。組織學習的核心目的是提升組織知識創造與生產的能力。根據錢學森“技術科學觀”的界定，我們認為，從本質上說，組織學習是知識生產和知識創造的過程，是對知識生產和管理活動的評價。基于技術認識論“致用”的研究邏輯，我們得出了共生學習法^[3]的四個基本要素（CTQA模型）：內容導向（Content-oriented）、技術賦能（Technology-empowerment）、問題挖掘（Question-pursuing）、行動激發（Action-stimulation）（見圖2-5）。共生學習法要解決的問題是如何讓學習與行動直接相關，實現個體學習與組織學習最終的行動轉化。

圖2-5　共生學習法的CTQA模型

觀念五：擁有共生信仰

作為自然系統中的一個成員，企業一方面需要獲得商業上的成功，另一方面要敬畏自己的責任，幫助世界變得更加美好，這也是我們提出“共生信仰”的根本原因。如果沒有共生信仰，企業將會只關注自身的發展與商業價值。雖然企業有可能實現自己的商業價值，但是并未實現商業文明的價值，無法真正有益于世界，也不可能建立起一個可在未來持續發展的商業世界。

在《共生：未來企業組織進化的路徑》一書中，我們提出了“共生型組織”的概念，并提出了打造共生型組織的四重境界，其中第一重境界就是共生信仰。共生信仰是非常樸實而又符合自然法則的，我們“從自然法則中理解到愛、尊重與和諧，所以確定‘自我約束’‘中和利他’以及‘致力生長’為共生型組織確立共生信仰的三種特質，這三者共同發揮效力，使得組織具有了持續發展的內在價值驅動力”。“擁有共生信仰的組織，有協同其他組織共同發展的熱情。”^[4]

[1] 卡普蘭，諾頓.組織協同：運用平衡計分卡創造企業合力[M].博意門咨詢公司，譯.北京：商務印書館，2006.

[2] 卡普蘭，諾頓.組織協同：運用平衡計分卡創造企業合力[M].博意門咨詢公司，譯.北京：商務印書館，2006.

[3] 陳春花，葛新.共生學習法：技術科學觀視角下的人才培養模式[J].企業管理.2019，5（05）：45-46.

[4] 陳春花，趙海然.共生：未來企業組織進化的路徑[M].北京：中信出版社，2018.