協同共生論的概念界定

經典文獻給我們的啟示

哈肯的協同論的提出，雖然對管理學有著特殊的意義，但囿于復雜的模型處理和高度抽象的數學符號和語義解讀，并沒有在管理領域得到廣泛運用。安索夫完成了哈肯未能完成的任務，將“協同”運用到管理領域中。安索夫同時關注了組織內協同和組織間協同，但對“協同”的經濟學內涵，他更多關注的是規模經濟帶來的協同效益。卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡為我們提供了一種新的可能性，企業可以采取四種組織協同來源的協同以獲得成效，但是該方法更多地被運用在組織內部，組織外部巨大的價值空間被忽略了。

康德關于關系范疇的論述，將我們帶向一個新的協同關系關注方向，即主動和被動之間的關系。在數字技術背景下，萬物關系互為主體，因而需要我們在康德關系范疇的基礎上，探索出一種新的關系范疇，即在互為主體的互動中，主動性帶來的協同新問題。貝塔朗菲的整體論更是啟發我們“從外而內”去看待企業與環境之間的關系。當我們意識到“整體大過部分之和”時，組織與組織之間的連接互動帶來的新效應讓我們感受到無限的可能性。在組織“新物種”不斷涌現的今天，馬古利斯的“共生是進化創新的源泉”“共生是在生物新穎性產生上的一次革命”等論斷，以及其在“真核生物起源”問題上的突出貢獻——“內共生學說”，則從學科的視角，幫助我們探索了組織內外共生背后的本質規律和演化真諦。

受益于哈肯關于“協同論”的新世界觀、認識論和方法論給我們帶來的啟發，尤其是在“序參量”概念的引導下，我們確信可以沿著從“無序”到“有序”轉化的關鍵要素去展開探尋，安索夫的協同定義公式以及卡普蘭和諾頓的四個組織協同來源帶來的協同效應與企業競爭優勢，幫助我們理解了組織內部協同共生的本質特征。我們繼續從組織內部轉向組織外部展開探討，借助于康德的關系范疇去確定新的關系范疇，運用貝塔朗菲的整體論去理解組織內外部共同形成的整體價值，借鑒馬古利斯的共生理論去探討組織共生的關鍵要素。

我們把對這些經典理論的理解，與數字化時代環境的基本特征融合在一起，構建了新的組織管理方法——協同共生論。接下來，我們將介紹這一新方法的相關內容及管理實踐，以便管理者能夠充分掌握，從而應對不確定性帶來的復雜性、混亂和重新定義行業的挑戰。

三個基礎概念

在探討協同共生論的定義之前，我們先介紹三個基礎概念：分工、分形、混沌。

分工，原指勞動分工，即各種社會勞動力的劃分與獨立化。隨著近代工業的出現、資本主義經濟和科學技術的發展，社會分工得以廣泛建立，生產過程的專業化分工越來越細，在整個社會中形成復雜的分工體系，并把分工擴展到國際范圍內，出現了國家間的分工。

分形，通常被定義為“一個粗糙或零碎的幾何形狀，可以分成數個部分，且每一部分都（至少近似地）是整體縮小后的形狀”，具有自相似的性質。換句話說，分形是其組成部分以某種方式分成與整體相似的形。分形理論的原則是自相似原則和迭代生成原則。

混沌，我們可以通過科學家關注、區分的狀態去理解這個概念。科學家主要區分以下三種狀態：穩定均衡、有限度動蕩（或混沌）、爆破性動蕩。其中，混沌是一種有序和無序的混合狀態，在這種狀態下，有許多無法預測的事件和變化，但是一個系統行為的基本模式是可以確定的。

分工、分形與混沌，是我們理解企業形成與發展的基礎概念。沒有分工的演進、生產過程的出現，就不會有我們今天所探討的企業。隨著專業化分工的發展，企業形成與其目標自相似的單元——分形自相似原則，因此，專業化分工的演化就是一個企業分形的過程。根據分形相關的協同闡述，從一個有序態向另一個有序態轉化的過程中會出現分形結構，分形結構是變化的橋梁，以利于促進自組織的實現。分形結構存在于一個動態變化的系統中，它自身就是動態變化的，并且能適應環境。管理學者認為，分形結構的特點啟發人們采用分形理論構造企業組織。由于分形的自相似原則與迭代生成原則，企業分形所展開的專業化分工會導致混沌現象出現，這種混沌現象貫穿于分工發展的始終，這就要求管理者能夠駕馭混沌。

混沌的主要特征之一就是軌道的不確定性，取得世界級成就的經濟學家楊小凱認為，軌道的不確定性是由“各結構之間局部最優決策的不連續性以及信息和決策之間的相互依賴”，即“一系列的無效分工”^[1]導致的。我們可以借助于圖2-2來理解這一觀點。按照圖2-2展示的過程，我們了解到專業化分工產生的分形結構，首先是企業網絡，然后是企業集群，最后是網絡組織。這也是社會化發展的趨勢。

“專業化分形的過程，是生產的社會化過程，實質上就是把產品的各種加工過程彼此分離開來，劃分并獨立化為越來越多企業的過程。”^[2]分形產生于迭代的系統動力行為，從企業視角而言，就是不斷生長和繁殖的活動。

圖2-2　企業網絡分形的結果

注：代表不同類型的企業；代表不同類型的地區域；代表組織之間的關系。

資料來源：朱其忠.網絡組織共生研究：基于專業化分形視角[M].北京：社會科學文獻出版社，2013.

專業化分工產生交易費用，“交易費用對分工演進和經濟發展有著極其重要的影響，交易費用系數越低，分工水平就越高；反之則越低。”^[3]企業之間的協作是以分工為基礎的，沒有分工就沒有協作。企業間的協作形式和過程，隨著專業化分工和生產力的發展，不斷從低級向高級演化。“專業化分形的結果，改變了由專業化分工所帶來的企業之間的無序狀態，產生企業間有序的結構。”^[4]從整個社會有機體的角度而言，專業化分形的過程是一個由無序向有序轉化的組織社會化“協同共生”的過程，我們也因此得出了圖2-3的組織協同共生示意圖。

在《協同：數字化時代的組織效率的本質》^[5]一書中，我們圍繞組織效率展開研究，探討了組織內協同共生的管理者行為，所以在圖2-3中，有關組織內效率釋放的內容就不再贅述了。在本書中，我們關注處于無限鏈接空間中的企業組織如何從無序狀態轉向有序狀態，進而構建企業價值網絡，并共生共創價值，這個過程所涵蓋的內容就是“協同共生論”。

四個全新的現實

大多數人都會承認，今天組織所處的環境已經變得越來越復雜，也越來越容易發生不可預測的變化。就如從2020年開始新冠肺炎疫情在全球蔓延，到2021年的夏季，我們仍未找到徹底走出疫情困境的途徑。不確定性、復雜性、不可預測性已經成為常態，這種情況甚至還在加速發展中，簡而言之，環境正在變得越來越不可預測。

圖2-3　組織協同共生示意圖

隨之而來的更令人緊張的情形是，我們依然習慣采用傳統的組織模式與經營方略，事實上它們已經完全不適用了。我們所擅長的這些管理方法是在一個相對穩定、可預測的環境中形成的。大部分情況下，企業還是沿用公司高管確定戰略、公司中層負責執行的傳統模式，公司中大量的信息依然沿著過去的路徑，按等級結構層層向上傳遞給高層，更有甚者，管理層還在使用自己過往被驗證過的成功經驗來做決策。請大家回想一下2020年新冠肺炎疫情暴發時的全球狀態，這些成功的經驗在新型冠狀病毒面前是多么無力。

正是基于這些基本事實，我們認為，至少有四個全新的現實，迫使管理者必須從過去成功的管理經驗中走出來。

現實一：處在無限鏈接中的組織，既深受環境的影響，也會影響環境。“系統在與外界環境交換的過程中可以保持‘活的’結構，企業持續存在必須具備的前提條件是：充分開放，與外界充分交流能量、物質和信息。對于今天的企業而言，開放結構而非建立壁壘是極其重要的組織管理要求，因此，組織更需要形成開放與合作的結構，令外界更容易被納入，或者讓組織本身更容易融入環境。”^[6]

現實二：在動蕩、巨變的環境中，沒有人對正在發生的、將要發生的情形有足夠的了解，更大的難題還來自康德所強調的關系范疇中“凡是需要認識的都要和其他事物發生作用”，動態、演化與進化對企業戰略的制定與執行都提出了前所未有的挑戰。

現實三：企業與經營環境已經不再是一種線性關系，經濟范式也由規模經濟轉向范圍經濟。在這種新經濟范式之下，相對穩定、封閉、垂直的線性模式，將走向相對開放、互動、互聯的協同模式。

現實四：“當你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序，而當你擁抱隨機性，你卻能把握秩序，掌控局面。”^[7]

協同共生論的提出及其定義

我們需要承認這四個新現實，并為此找到新的管理方法。通過對經典文獻的梳理、對現實的近距離觀察以及領先企業的實踐，我們提出了“協同共生論”。為了更好地呈現這個核心概念，我們先以表2-1來做一個總體概括，然后再分別展開對各個概念的介紹。

表2-1　協同共生論概覽

我們采用貝塔朗菲整體論的方法，把組織放在環境大系統中，再根據哈肯的役使原理以及序參量的概念、康德的關系范疇以及平衡計分卡戰略關鍵要素的內容，理解組織邊界是一個組織與其他組織及外部環境相區別、相聯系的接口或管道。基于組織的內外情境，協同底層邏輯、效率獲取、實現方式、序參量等因素間存在的巨大差異，再借鑒馬古利斯的內共生理論，我們將協同共生分為組織內共生、組織外共生、組織內外共生三種類型。

組織內共生。組織內共生的目標，是通過組織內部協同增效實現邊界內組織成長。組織內部協同增效的獲得受組織內序參量的控制，組織內的演化結構和有序程度都取決于組織內部的三個序參量——分工、分權、分利。其中，分工是基礎，責、權、利對等是組織內協同的關鍵。以上三個序參量是組織內績效的核心來源。

組織外共生。組織外共生的目標，是通過組織外部協同增效實現跨邊界組織成長。組織外部協同增效的獲得受組織外序參量的控制，組織外部是由“一系列無序的社會化分工”“有序的協同企業網絡”構建而成的，由無序到有序的過程，主要取決于五個序參量——價值、目標、技術、數據、認知/思維。其中，價值是核心，認知/思維是基石，目標決定共生空間的可能性，技術和數據是協同共生的技術保障。今天的組織在更大程度上是由組織外的價值空間驅動成長的，組織要有能力通過組織外協同獲取跨越組織邊界的更大價值。

組織內外共生。組織內外共生的目標，是通過組織內外協同增效實現系統自進化。除了組織內和組織外的價值共生外，在數字技術與數據貫穿之下，組織內外協同共生的價值，是一個更加需要關注的內容，比如騰訊的AI（人工智能）技術與醫生診斷組合在一起獲得準確率更高的結果，既幫助了醫生，也給騰訊創造了新的價值空間。所以，組織內外協同共生的價值，具有無限想象空間和無限發展的可能性，這也是熊彼特所定義的創新內涵^[8]——數字技術與產業融合后的“新組合”。這種新組合，需要“支配組織外部協同增效獲取的序參量”與“支配組織內部協同增效獲取的序參量”的融合與共生，即決定“外分形”的價值、目標、技術、數據、認知/思維序參量被全部保留，成為組織內外大系統效率獲取的關鍵。與此同時，作為組織內部協同增效獲取的序參量的融合，“責、權、利對等”被同步保留了下來，進而形成“內分外合”（內分工+外分形）的組織內外共生實現方式。只有通過組織內外協同獲得大系統效率與新價值空間，才能最終實現更大范圍內系統效率與系統價值的自進化。

所以，協同共生是指共生單元通過不斷主動尋求協同增效實現邊界內組織成長、跨邊界組織成長、系統自進化，進而達到整體價值最優的動態過程。

協同共生可分組織內部、組織外部和跨組織三種情況。內部協同共生是指企業生產、營銷、技術、供應以及管理等環節各自創造價值卻又協同作戰產生整體效應。外部協同共生是指價值網絡中的企業由于相互協作，共享資源和能力，獲得比作為一個單獨運作的企業更大的成長空間。跨組織協同共生是指不同行業、不同領域中的企業通過相互協作共創，創造出原行業或原領域從未有過的新價值。

需要進一步說明的是，在組織情景下，共生單元包含個人、團隊、組織、環境四種要素，當共生單元中四者內部以及四者之間協同共生時，將構成人—團隊—組織—環境的協同共生體系^[9]。協同共生效應的本質就是通過構建共生體系獲得協同增效（在后面的章節將會專門探討）。具體是指，共生體系中的共生單元，在序參量的主導下，通過主動協同增效的方式不斷動態演化，進而實現整體最優。在序參量中，尤為強調的是技術與數據產生的作用，這也是協同共生得以實現的關鍵。

綜上所述，我們得出結論：協同共生論，就是指實現協同共生概念，即在實現整體價值最優的動態過程中，達成協同共生效應、架構、管理模型及價值重構關鍵要素的管理方法。

[1] 朱其忠.網絡組織共生研究：基于專業化分形視角[M].北京：社會科學文獻出版社，2013.

[2] 朱其忠.網絡組織共生研究：基于專業化分形視角[M].北京：社會科學文獻出版社，2013.

[3] 楊小凱.新興古典經濟學和超邊際分析[M].北京：中國人民大學出版社，2000.

[4] 朱其忠.網絡組織共生研究：基于專業化分形視角[M].北京：社會科學文獻出版社，2013.

[5] 陳春花，朱麗.協同：數字化時代組織效率的本質[M].北京：機械工業出版社，2019.

[6] 陳春花.解碼未來領導力：codes模型及其內涵[J].清華管理評論，2019（1）：18-26.

[7] 塔勒布.反脆弱：在不確定性中獲益[M].雨珂，譯.北京：中信出版社，2020.

[8] 熊彼特提出，所謂創新就是要“建立一種新的生產函數”，即“生產要素的重新組合”。

[9] 一般意義上，組織關注的協同共生體系，只呈現在部分要素內部或組織間，在社會范圍內形成了人—團隊—組織—環境的協同共生體系，其實是一種理想化的社會化大協同。如，當組織1、組織2之間通過協同過程，實現了二者整體大于部分之和時，則可以認為組織1和組織2兩個共生單元間形成了一個小的協同共生體系。