1.3　為客戶服務是華為存在的唯一理由

在企業實踐中，華為不斷將客戶需求導向的戰略層層分解并融入所有員工的每項工作中，不斷強化“為客戶服務是華為存在的唯一理由”，提升員工的服務意識，并深入人心。華為的文化特征也表現為全心全意為客戶服務的文化。

1.3.1　服務貫穿于公司及個人生命的始終

華為以客戶為中心的服務文化影響著全體華為人，形成了積極的內驅力，這是華為成功的關鍵。任正非指出：“華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售后服務，還包括從產品的研發、生產到產品生命終結前的優化升級，員工的思想意識……因此，我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們要用優良的服務去爭取用戶的信任，從而創造資源。這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。有一天我們不用服務了，就是要關門、破產了。因此，服務貫穿于我們公司及個人生命的始終。”

華為在具體的企業實際管理中，將客戶需求導向的戰略逐層分解，最終融入所有干部和員工的具體工作之中。他們恪守實踐出真知的原則，用行動提升客戶服務意識，并轉化為自己的內驅力。

埃塞俄比亞是華為的優勢市場，但在2006年11月，華為丟掉了一個大單：埃塞俄比亞運營商E與友商簽署了長達5年的獨家供貨框架協議。2007年，華為決定奪回訂單。由于當地內部戰爭不斷，代表處人員編制少，士氣低落，很難見到客戶。新上任的客戶經理希望能與運營商E達成合作。客戶經理首先重建代表處的信心，并在內部會議上分析了當前狀況：客戶與友商已經簽訂了合同，但只要與客戶拉近距離，重建客戶的信任，機會就存在。代表處決定把剩余的維護和服務工作做好、做到位，還發出了“我們在，陣地就在”的誓言，力求把現網守護好。在此期間，代表處仔細對過去一年的項目運作進行了回顧與分析，并虛心拜訪客戶，終于發現了問題所在。

明確問題后，代表處有了改進的方向：把目標放長遠，重建客戶信任。代表處一個一個地約見客戶，聽取他們對華為的建議，了解他們的需求；珍惜每一次見面的機會，把客戶的問題當成自己的問題；重視對客戶的每一個承諾。代表處全心全意為客戶服務的行為，使客戶重新認識華為，重建了對華為的信任。

在這次“奪單”行動中，埃塞俄比亞代表處摒棄以往急功近利的思想，以服務為導向，經營好現有的業務，在一點一滴中逐漸讓客戶感受到了華為的真誠，并為最終拿下訂單打下了堅實的基礎。

華為的這種服務意識是經過長期沉淀和積累起來的，當然也離不開任正非幾十年來的諄諄教誨。一個企業只有用良好的服務去爭取客戶的信任，才能經營好市場，并創造出更大的市場。華為的服務貫穿于企業經營的每一個環節，服務的對象也不局限于外部客戶，還有企業內部的員工。

為了更好地促進部門間業務的有效開展，華為引入“內部客戶”的概念。在國內公司中，早期強調服務內部客戶的企業并不多見，而華為恰恰是踐行內部客戶制度較早的企業之一。任正非在1996年的內部講話時說：“公司以前是市場化運作的，做出了一些成績，但內部體系不能很好地貫徹下來，我們現在要做的，是建立一種內部客戶的概念。什么叫內部客戶，說簡單些，就是你的同事也是你的‘衣食父母’。人事行政部門不要覺得你們是管理銷售部和生產部門的，你們需要做的是服務。華為中高層和各個主管也是一樣的，如果你們不把屬下都服務好了，誰來為你們把工作做好？誰來為企業創造效益？所以，先搞好內部客戶，再去說你能做到以客戶為中心。”

華為服務好內部客戶的理念涉及方方面面，華為大學便是一個典型的服務內部客戶的組織。每個季度，片聯組織都會根據華為的人才需求制定一個清單，提交給華為大學。華為大學則負責根據清單上的需求制定培訓大綱、考試大綱，一一對應地進行人才培養和輸出。華為需要什么樣的干部，華為大學就輸出什么樣的干部。

華為只有一個鮮明的價值主張，那就是為客戶服務。只有不斷奮斗，不斷為內部和外部客戶服務，才能找到自己的機會。所以，任正非強調：“有一天我們不用服務了，就是要關門、破產了。因此，服務貫穿于我們公司及個人生命的始終。”

1.3.2　以客戶為中心，反對以長官為中心

為客戶服務，要時刻警惕以自我為中心。隨著企業的發展壯大，任正非意識到，在與客戶打交道的過程中，華為可能會產生自我膨脹的心態，從而在工作上遠離客戶。實際上，有許多企業會出現這種情況：以長官為導向，下級看領導臉色行事。在事情的決策上，不是以客戶需求為導向，而是看主管的態度，認為只要按主管的意見做事就可以了，自己既不用承擔責任，又能贏得上級的信任，這是企業運營中的大問題。為此，任正非直截了當地下命令：“你們要腦袋對著客戶，屁股對著領導。你們不要為了迎接領導，像瘋子一樣，從上到下地忙著做膠片……關注領導已超過關注客戶。不要以為領導喜歡，你就可以升官了，這樣下去我們的戰斗力是要削弱的。”

“腦袋對著客戶，屁股對著領導”是任正非在華為內部反復提及的。在華為看來，公司腐敗，出現“山頭主義”，就是因為員工花太多精力去討好領導，而不是將精力用來討好客戶。華為反對員工關注領導超過關注客戶，其選拔干部的標準也不是因為可以得到領導的賞識，而是要看貢獻。在任正非看來，那些拍馬屁、沒有實際貢獻的人，即使把領導哄得再高興，也逃不過被淘汰的命運，員工的能力應該體現在將客戶服務好，并且為企業創造價值上。對此，他說道：“員工以后最重要的不是看我的臉色，不要看我喜歡誰、罵誰，你們的眼睛要盯著客戶。客戶認同你，你回來生氣了，就可以到我辦公室來踢我兩腳。你要是每天看著我不看著客戶，哪怕你捧得我很舒服，我還是要把你踢出去，因為你是從公司吸取利益，而不是奉獻。”

吃水不忘挖井人，華為的全體員工都要謹記“以客戶為中心”。

任正非說：“華為公司是以客戶為中心，不是以老板為中心。如果以老板為中心，從上到下阿諛、逢迎、吹牛，拍馬之風、假話之風就盛行。‘只要說幾句假話，老板高興，我就有希望’，這就是以老板為中心；‘我天天就是要讓老板舒服，只要老板舒服了，我就可以得到提拔’，這就是阿諛奉承之風。”

華為輪值董事長郭平說：“在所有的對外關系里面，我們以什么為中心？以客戶為中心。華為是商業公司，要追求商業性的成功，持續給我們帶來訂單的客戶是華為的生存之本。只有為客戶服務，才能創造價值。這句話說起來非常容易，但當出現矛盾的時候，你是盯著領導還是盯著客戶呢？希望大家通過自己的行動真正為客戶創造價值，讓客戶體會到華為的產品與服務的與眾不同。這不是那么難做到的，但也不容易做到。”

華為基層員工說：“什么叫以客戶為中心？不是向上級點頭哈腰，而是忠實于對客戶的責任感，完成自己的本職工作。這首先要充分感知客戶的需求，然后在此基礎上予以最大限度的滿足。客戶使用我們的設備，我們理所當然地要提供質量好的設備，以及及時、優質、低成本的交付服務。”

對于華為內部偏離“以客戶為中心”的行為，任正非總是第一時間提出批評或給出建議。華為在成為行業領導者后，對客戶服務的重視度有增無減，時刻提醒華為人不忘初心。

1.3.3　從客戶中來，到客戶中去，端到端服務

任何企業都有可能面臨腐敗的問題，尤其是在“人”的環節上。華為致力于建設以服務為導向的端到端流程，將所有的環節都擺在明面上，誰都不敢伸手。流程的作用有三個：一是正確、及時交付，二是賺到錢，三是沒有腐敗。

打通以服務為導向的端到端流程，是華為持續進行管理變革的目標。什么是端到端流程？任正非說：“端到端流程是指從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。只要所有組織及工作的方向都是朝向客戶需求的，它就永遠不會迷航。”他還強調：“只有成功構筑端到端的流程，才能真正實現職業化、國際化，才能達到業界最佳運作水平，同時實現運作成本低。”

1998年，IBM給出的華為管理現狀診斷意見中就提出：華為沒有跨部門的結構化流程，各部門的流程不同，部門墻、各自為政的現象嚴重。為此，華為進行了幾年的內部管理變革，建立了華為的集成產品開發流程、集成供應鏈流程等，不僅打通了端到端的流程，擺脫了對人的依賴，還實現了高效的流程化運作，提高了交付質量，也提高了客戶滿意度。

內部管理變革是為及時、準確實現客戶需求服務的，華為人也深受企業內部管理改革的影響。華為很多項目管理者在業務實踐中，不斷優化項目流程，以確保準確、及時、優質、低成本交付。

2015年，巴西宏觀經濟形勢不景氣，客戶投資預算緊縮，華為在當地的項目規模和盈利也受到了嚴重的影響。李雙（化名）接手華為在巴西某子網系統部項目經理后，為了應對項目規模、效率和經營等方面的問題，加強了對項目各流程的管理。

李雙接管項目后，采取了以下措施：細化從制訂客戶計劃到合同獲取全流程；加強對各個辦事處子項目的標準流程管理；讓執行人員能夠按流程操作，打通全流程，以便快速獲取訂單和完成交付。此外，李雙還針對縮短客戶投資回報周期、細化客戶計劃和交付效率提升等方面采取了許多措施。這些措施使項目周期大大縮短，客戶滿意度也首次超越友商，并創造了多個交付紀錄。

華為“以客戶為中心”的戰略深深融入企業文化里，貫穿于組織流程中。華為對組織的變革、流程的優化，都是圍繞為客戶創造價值而展開的。華為打造的“從客戶中來，到客戶中去”的流程管理，實現了端到端服務，大大提高了一線組織的作戰能力，使華為人的業務運作水平表現得更加專業化和國際化。端到端流程服務，對華為能打下更多“糧食”功不可沒。