1.2　客戶需求是華為發展的原動力

“以客戶為中心”就是要真正理解客戶需求導向，在客戶需求導向上堅定不移。任正非強調：“槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求?！彪x開客戶需求的行動，猶如脫靶之箭，速度越快偏得越遠。

1.2.1　以客戶需求為導向開展業務活動

彼得·德魯克曾說：“那些不能滿足客戶需求的行為，是毫無意義的?！焙芏喙驹陂_展業務活動時，都走過“忽視客戶需求”的彎路，其中不乏世界知名公司。

世界著名的寶潔公司就曾犯過這樣的錯誤。在產品設計上，寶潔公司曾以內部科學家和工程師為中心，而不是從客戶需求角度進行設計；在產品定價上，寶潔公司為防止新產品廉價化傾向，采取高價策略；在市場推廣上，寶潔公司在全球市場上投放了相同品牌、相同配方、相同成本的產品。結果，大約只有20%的新產品被成功推向市場，其高價策略和市場策略沒有獲得成功，尤其是在一些飛速發展的發展中國家，因為大多數收入水平較低的客戶買不起寶潔的產品。

寶潔公司忽略了其賴以生存的核心要素，就是滿足客戶需求，結果使自己的價值鏈受損。華為在這方面也走過不少彎路，得到了深刻的教訓和寶貴的經驗。

1992年，為了進軍運營商業務，華為啟動JK1000項目。JK1000交換機采用的是HJD48的模擬空分技術。模擬空分技術會受到通話線路的限制，無法承載大規模用戶接口。這導致JK1000交換機在幾乎所有華為人的努力下，也僅僅銷售出200多套，并很快被市場淘汰。

JK1000項目的失敗與華為錯誤預估市場需求相關。1990年，我國固定電話的普及率為1.1%，華為預估，即使到2000年，我國電話普及率也僅僅會提高到5%～6%?；诖耍A為執意推出技術相對落后的模擬空分技術交換機。任正非甚至在《華為人》的一篇文章中說：“JK1000到了2000年也不會落后的。”事實上，到2000年，我國的電話普及率已經達到50%。而在同一時間，西方電信運營商已經抓住互聯網技術發展的契機，啟用了數字交換機。

模擬空分技術交換機JK1000的失敗讓任正非等華為高管意識到，華為必須對準客戶需求開展業務活動。為了更好地滿足客戶需求，華為開始探索建立以客戶為中心的組織體系。

1998年，華為請IBM為公司做診斷。IBM的診斷報告中明確指出：華為缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反復做無用功，浪費資源，造成高成本。為了徹底解決公司存在的問題，任正非決定請IBM做IPD（Integrated Product Development，集成產品開發），建立面向市場、面向客戶的研發體系。IBM開出5.6億元人民幣的天價咨詢費，這在當時相當于華為一年的利潤總額。面對不少人的質疑，任正非態度強硬地說：“既然這是個真理，這是個常識，不管多大的投入，我們都要去做。不允許和IBM砍價，5.6億元就5.6億元，只要IBM幫助華為構建起真正面向客戶的組織體系，那不光是投5.6億元，我要持續投?！?/p>

任正非說到做到，在引進IPD的基礎上，華為又相繼引進供應鏈體系、財務體系，從內到外、從頭到尾、從上到下，建立了一系列以客戶為中心的管理體系，光咨詢費就花了360億元人民幣。這個面向客戶的管理體系在進行規范化運作時，企業的魂就變成了客戶需求。

2003年，任正非在PIRB（Product Investment Review Board，產品投資評審委員會）產品路標規劃評審會議上指出：“我們強調，要堅持客戶需求導向。這個客戶需求導向，是指理性的、沒有畸變和壓力的導向，代表著市場的真理。我們說，一棵小草，如果上面壓著一塊石頭，它會怎么長？只能斜著長。但是石頭搬走，它肯定會直著長。如果因為石頭壓著兩年，我們就做兩年的需求計劃，兩年后，小草長直了，我們的需求也要改變。因此，我們要永遠抱著理性的客戶需求導向不動搖，不排除在不同時間內采用不同的策略。”為了應對不斷變化的客戶需求，華為始終圍繞客戶來考慮做什么、怎么做、如何持續發展，其管理體系也一直在持續圍繞客戶需求進行優化和改進，確保華為在客戶的價值鏈中保有一席之地。

1.2.2　對客戶需求有宗教般的信仰和敬畏

除了斥巨資建立面向客戶的組織體系，任正非還要求每個華為人對客戶需求有宗教般的信仰和敬畏，堅持把對客戶的誠信度做到極致。他說“中國實體經濟最緊要的就是誠信。對客戶要有宗教般的虔誠。如果中小企還提什么商道、模式，那就錯了。品牌的根本核心就是誠信、真誠。你要對客戶需求有宗教般的虔誠。只要你誠信，你就可以活下去。我們的經驗說到底，就是一個誠信”。華為人對待客戶總有一顆謙卑、舍己從人之心。

2018年年底，張果接到前往中美洲的危地馬拉支持IP+光項目交付的任務?！拔５伛R拉”四個字給人的感覺就是“危險和落后”，張果心里對項目的順利交付也沒底。經過一番咨詢，張果了解到危地馬拉是中美洲的區域大國，人口接近1700萬，近年來的GDP增長率維持在3%～4%。危地馬拉在同地區來說經濟算是比較活躍的，其通信需求也在逐年增加。為了滿足市場需求，危地馬拉決定全面升級現有網絡，華為憑借領先的IP+光技術贏得了這個項目。

這個項目場景復雜，技術難度大。由于中美洲區域一直是西方友商的市場，這個項目是華為高端路由器首次在中美洲實現規模突破，客戶對華為產品的功能和性能存在種種疑慮。為了打消客戶疑慮，一線團隊聯合機關研發，配合客戶進行了大量測試，梳理了割接流程并選了一個站點作為割接首站點，以此堅定客戶信心。

為了讓客戶盡快體驗到華為新設備帶來的優勢，項目組根據客戶要求制訂了激進的交付計劃：5個國家同步搬遷，每周6個晚上有操作，峰值時一個晚上有6個操作并行。由于項目規模龐大，項目組成員需要持續、連夜地工作。幾周下來，年輕小伙看上去都憔悴了很多。

截至2020年1月，項目組已經完成了兩個中美洲國家核心節點的替換，包括全球首次完成最高端設備的搬遷交付。一年來，項目交付過程艱辛曲折，但是項目組全體成員始終堅持以客戶為中心，對客戶需求保持宗教般的信仰和敬畏，發揚艱苦奮斗的優良作風，用不怕困難的真誠態度和高質量的工作成果贏得客戶的信賴和支持。[2]

任正非說：“要以宗教般的虔誠對待客戶，無論是在國內還是在海外，這正是我們奮斗文化中的重要組成部分?？蛻糇屛覀冇辛私裉斓囊恍┦袌?。我們永遠不要忘本?！睍r至今日，華為成為業界翹楚，離不開如張果所在項目組成員一般的華為人始終如一地保持對客戶的虔誠，為了客戶的利益不惜一切代價。

被稱為“經營之圣”的稻盛和夫面對客戶時也是如此謙遜。他甚至提出“做客戶的仆人”這一理念。

稻盛和夫指出：“我經常對員工說要做客戶的仆人?！钡臼⒑头蜻@句話表明了與客戶打交道的態度，并且要將“客戶至上”貫徹始終。他強調：“特別是接待客戶的姿態，要把自己定位為心甘情愿為客戶服務的仆人?！母是樵浮皇恰忝銖姀姴坏靡选囊馑?，而是樂于當客戶的仆人，主動、愉快地為客戶服務?！钡臼⒑头蜻€說：“不肯盡力去做客戶的仆人，不管銷售戰略如何高明，也只能是畫餅充饑。即使一時取得了成功，也只是單筆買賣，難以延續?！?/p>

華為強調的“對客戶需求有宗教般的信仰和敬畏”與稻盛和夫的“做客戶的仆人”理念都闡明了一個道理：任何時候都要滿足客戶需求，為客戶的需求積極奔走，以換取客戶的信任和忠誠度。

1.2.3　面向客戶是基礎，面向未來是方向

面向客戶是企業存在的基礎，有了基礎還要看清未來的方向，走在需求增長的前面。任正非曾說：“如果不面向未來，我們就沒有牽引，就會沉淀、落后?！笨蛻粲袝r并不知道他們需要什么。企業既要關注客戶的現實要求，也要關注他們的長遠需求。華為的研發強調在一定程度上讓客戶去適應市場發展。

在2014年的歐洲5G峰會上，華為聯合歐洲的服務提供商等一同探討了第五代無線通信系統（5G）的可能性。華為在5G技術領域和云端領域提前布局，可以看作華為積極創造機會的重大舉措。

2010年8月，華為天線業務部成立。此前，華為的天線業務已經錯過了3G時代。跟隨永遠無法超越，只能通過創新提升產品競爭力。

為了實現彎道超車，華為天線業務部在接下來的時間里，圍繞客戶需求堅持創新，旨在一舉扭轉之前的不利局面。2011年，項目組提出開發Single（一面）多頻天線的想法，圍繞網絡性能設計天線；2012年，推出全系列Single天線解決方案，以及業界首個Beamforming（波束賦形）AAU（Active Antenna Unit，有源天線單元）；2013年，率先推出EasyRET（遠程電調）解決方案、800/900MHz分頻5頻天線、FA/D 3D電調天線商用產品，成為天線行業的標桿；2014年，率先推出全球首款超寬頻劈裂天線，開啟了6扇區天線大規模商用時代；2015年，率先發布G/D/P系列平臺，解決了4.5G網絡部署的天面瓶頸；2015年，無源天線成為行業第一，AAU發貨超過10萬臺；2016年，率先推出實現9扇區劈裂天線、6頻4.5G天線，并實現商用，同時率先完成Massive MIMO（大規模多輸入多輸出）外場測試，打開5G技術的大門；2018年，華為面向世界提出“1+1”天線理念，定義了“5G天線”并發布了系統化的解決方案；2020年，華為宣布5G網絡領域的新突破，推出CableFree（接線自由）技術，標志著5G時代天線發展邁入一個新時代。

如今，華為能成為5G領域的世界引領者，離不開其始終面向未來引領客戶需求，保證對未來的投入。任正非曾提出：“我不主張產品線和區域結合得太緊密，結合太緊密的結果，就是滿足了低端客戶需求。因為區域反映上來的不是未來需求，而是眼前的小需求，會牽制華為公司的戰略方向?！?/p>

面對激烈的市場競爭，企業必須面向未來看清客戶需求，永不停歇地抓住機會、創造機會。如今，華為雖然已經走到了世界同行的前列，但是面臨的發展阻力也越來越大，只要稍作停歇就會被競爭者超越。任正非希望華為人不斷奮斗，投入到創造機會、引領需求的潮流中。為此，他強調：“華為要學會在‘無人區’尋找機會，對未來增長點的把握必須有一套行之有效的組織體系和科學的工作方法來保證。”

為此，華為將引領客戶需求提升到戰略高度，在內部專門設立戰略委員會。任正非對戰略委員會做出明確的定位：“戰略委員會是解決未來發展的問題，目標是捕捉機會，是讓各種來自不同渠道的有用的思想火花轉化為現實的產品和市場可能，并通過不斷地實踐摸索，發現新的增長點。”同時，華為還指定中研部作為需求和機會點進行商業開發的總體協調和實施單位，其作用是對已經形成的機會點實施“集中精力打殲滅戰”，目標是產品化。