2.3　建立大后方，全力支撐前方呼喚炮火

如果將華為的管理體系比喻為眼鏡蛇，眼鏡蛇的頭部就像是華為業務前端的項目經營，而其靈活運轉、為捕捉機會提供支撐的骨骼系統就是華為的管理支撐體系。為全力支撐前方呼喚炮火，華為實施“小前方、大后臺”戰略。

2.3.1　建立不依賴資金、技術和人才的平臺

華為的管理體系中，前端是對付不確定性的精兵組織，后端是對付確定性的平臺和共享組織。華為一直致力構建不依賴資金、技術和人才的大平臺，這個平臺是全球性的、多樣化的，是用來提供服務和共享的，其目的是全力支撐一線作戰單元的需求呼叫。當前方人員在指揮炮火時，后方人員就要提供好槍支彈藥，必要的時候還要提供人員支持。若后方平臺建設跟不上，前方人員的努力也就白費了。

任正非強調：“技術日益趨同，客戶需求日益多樣化，只有靠平臺的支撐，才能更快速地滿足新形勢下的客戶需求。”未來大流量數據時代，企業之間的競爭將變成其平臺之間的競爭。

1998年，任正非在事業部與大平臺之間猶豫，并在辦公室門后貼了事業部制利與弊的紙條。最終，他選擇了大平臺的組織結構。當時華為建立了銷售及服務平臺、產品研發平臺、生產及供應鏈平臺和財務平臺。

在平臺的基礎上，華為又劃分了四大產品線，分別是核心網、無線網、網絡、業務和軟件。各大產品線各有專注，其目的是成為專業的共享平臺。對此，任正非說：“產品間的競爭從長期來看，歸根結底在于基礎平臺的競爭。一個產品不能完全從零開始做起，要有豐富的平臺、CBB（Common Building Block，共享模塊）支持，要有強大的工程工藝能力和技術管理體系支撐，使得產品的成本、質量能在一個很好的平臺上得到實施。”產品線向客戶區域延伸時，也就是“鐵三角”中的解決方案專家，負責形成客戶解決方案，工作中隨時向四大產品線平臺提出需求，而平臺隨時響應提供人、財、物的支撐。

隨著企業的不斷發展壯大，華為也在不斷擴展和優化平臺。比如說，為了強化對全球營銷平臺的建設，華為對線上、線下營銷流程進行了全面梳理；為了集中優勢資源，響應一線呼喚，華為建立了重大項目部、項目管理資源池、重裝旅等專業的資源共享平臺。如今，華為建成了技術研發平臺、制造平臺、中試平臺、采購平臺、營銷平臺、資源平臺、融資平臺、服務平臺、管理平臺、數據平臺等，在這些平臺上又有組織文化、戰略方向、組織結構、流程管理、管理體系、管理模板、管理工具、衡量方法、激勵約束、求助體系，這些共同構成了一個體系，華為將它稱為“平臺”。

任正非強調：“華為要繼續堅持平臺戰略，持久地大規模投入，要研究適應客戶的各種需求，把握住客戶的可靠性、可服務性等各種關鍵要素，構筑華為公司在新時期的競爭優勢。”有了后方大平臺的支撐，一線組織才能快速、靈活地響應客戶需求。

2.3.2　總部從管控中心向支持、服務、監控中心轉變

為了全力實現“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”，華為總部也在積極尋求變革，從管控中心向支持、服務、監控中心轉變。2015年，任正非在“從中心倉到站點打通”工作匯報會上指出：“高速公路應該是有效利用資源，讓汽車越跑越快，不要在高速路上扔小石子，反而成為路障。公司的機關作為專家團隊，主要是協作推動，決策管理，而不是走向行政直管的方式。”

華為員工陳祥（化名）曾在華為心聲社區記錄了他績效考核第一次為C的經歷。2015年春節后的第一周，主管與陳祥溝通，告知其2014年度績效考核為C。這個結果讓陳祥很意外，他百思不得其解。作為中國區HUB（集線器）業務部主管，2014年度陳祥所負責的部門整體績效不錯，對一線的保障也比較到位。為什么績效考核會為C呢？

原來，陳祥的考核結果和一次客戶投訴有關。因抗洪救災的需要，客戶向X代表處提出緊急需求。但是客戶安排的承運商卻在倉庫等了5小時才完成提貨，嚴重影響到客戶工程實施的進度，引起了客戶的極大不滿。于是，X代表處投訴了HUB業務部。

事后，陳祥和流程IT同事一起回想了整個事件的過程，合同是上午10點簽訂的，下午3點20分IT系統激活下單，下午6點9分出貨，一共花費8個多小時。他們分析的結論是：造成延誤的主要原因是受制于內部流程和IT系統，供應鏈接單后的發貨速度已經是極限速度。如果下次再碰到類似問題，可以升級做特殊處理，但是要簡化流程還很難實現。陳祥認為自己在現有流程和IT架構下，已經盡了最大努力。他對于績效考核C的結果有些委屈。

但是主管告訴陳祥，問題不在投訴本身，而是他對待投訴不改進、不作為的工作態度，即機關沒有真正為一線服務。隨后，供應鏈簽發了關于此次客戶投訴案例的學習文件，并把陳祥從管理崗位撤了下來。陳祥也對此結果做了深刻的自我反省：長期在機關工作，對一線的客戶需求缺乏敏感性；HUB業務運作成熟后，自己將精力主要放在了日常運營上，沒有在區域協同和流程改進上做足夠的思考和投入；日常工作的思維和動作被現有模式捆住了手腳，缺乏為一線服務的意識。

痛定思痛，陳祥決定去海外訓戰，體驗一線到底是如何運作的。就這樣，陳祥開啟了自己職業生涯的海外“二次創業”之旅。

陳祥因為一次代表處的投訴就被撤離了機關管理崗位，這足以體現華為對后方支持前方的重視程度。在華為，代表處是公司最基層的，也是最重要的經營單元，公司各項管理動作必須圍繞幫助代表處提升經營質量。華為總部并非傳統意義上給人“高高在上”感覺的管控部門，而是全力支持一線呼喚炮火的服務、監控中心。任正非強調：“后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須對前方提供支持與服務，不能頤指氣使。”此外，華為也通過經營責權前移的反向運作梳理和一線評價機關機制的建立，保障機關職能向平臺化、服務化、市場化轉變。

2.3.3　后方支持服務聯勤化、共享化

針對后方服務前方，任正非提出要建立后方和前方的信任體系。這個信任體系就是平臺要改變過去的定位，其支持服務要聯勤化、共享化，提高效率和效益。

聯勤化就是要求后方聯合勤務，不要讓前方不停打電話，分別協調后方各種資源，而是前方只管往前沖，后方的支持，依據前方的指令，聯合所有業務，聯勤服務。后方之間的協調困難要留給自己，前方就是一封電子郵件，一個電話就行了。通常企業的市場人員抱怨最多的就是協調難，經常要給這個打電話，給那個打電話。任正非指出：“這就不是聯勤，這樣不僅效率很低，而且后方的官僚之風會越來越嚴重。”

共享化就是前方能夠與后方平臺共享資源，也就是后方在服務的同時也能夠提供資源。華為針對確定性業務，如交付、服務、財務管理、供應鏈管理等，建立了平臺制和共享制。這種聯勤化、共享化為華為的前后端信息傳遞提供了及時、有效的支持與服務，以及分析監控。

要實現后方支持服務聯勤化、共享化，IT接入系統一定要暢通，否則支持“前方呼喚炮火”就是一句空話。如果IT系統不支持，前方就會陷入“叫天天不應，叫地地不靈”的尷尬境地。任正非針對IT建設與業務管理的關系，提出：“要想富，IT部門要先修路。先把路修遠，延伸到最基層，把作戰條件創造出來。”這個“作戰條件”是指傳送資源的流程能力，通過打通基層端與后方端，實現“前方呼喚炮火”，后方源源不斷地輸送彈藥。在IT系統的建設上，任正非強調：“要以一線需求為導向，前瞻性地規劃和建設全球性IT支持能力，包括組織、技術架構、基礎設施、應用、運維、管理體系和信息安全體系等。”

如今，華為建成了公司級的IT共享中心。只要有華為機構的地方，就有華為IT系統的支撐，不受地理位置的限制。

華為的業務運營基本流程實現了實時溝通、信息共享。在研發領域，華為分布在世界各地的上萬名研發人員可以進行7×24小時全球同步研發；在銷售管理上，華為各級銷售主管可以在手機上查看全球170多個國家和地區的實時經營情況，支撐銷售團隊作戰；在財務管理上，建立了全球財務共享中心，能夠在4天內完成財務信息收斂和結賬，且財務制度、流程、編碼和表格也實現了“統一”；在學習管理上，華為的員工、客戶、供應商、合作伙伴，能夠24小時自由安排網上學習和培訓；在ERP系統上，實現了端到端集成的供應鏈，能夠更加靈活、快速地響應市場變化，同時，客戶還可以網上全程跟蹤訂單狀態；在會議管理上，建立了全球電視電話會議系統，增強了會議的時效性，也節省了大量的差旅費；在客戶維護方面，現場工程師可以隨時通過華為內部網絡查閱客戶工程檔案和相關的維護案例，并且能夠在網上獲得來自后方平臺及時的技術與服務協調……

IT系統在華為是重中之重，可以說沒有強大的IT系統支撐，后方支持服務聯勤化、共享化就無法實現。任正非強調：“目的就是要做好，不一定是世界上最先進的，也不一定是世界上最好的，而一定是最實用的。”對IT系統建設工作的評價只有一個標準：就是要做好，要適用、會用、發揮好，要真正改善管理，不追求華而不實。