2.2　將指揮所建在聽得到炮聲的地方

華為的端到端流程化組織建設實際是組織和運作機制從“推”的機制到“推拉結合，以拉為主”的流程化組織和運作體系轉變，逐步實現(xiàn)“一線呼喚炮火，機關轉變?yōu)榉蘸捅O(jiān)督”的運作改良。不斷簡化管理、提高效率，從“屯兵組織”轉變?yōu)椤熬M織”。

2.2.1　未來的戰(zhàn)爭是班長的戰(zhàn)爭

在瞬息萬變的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的“金字塔”形組織結構、逐級向上收斂的決策模式不利于捕捉機會，響應快速變化的市場，如圖2-4所示。為此，華為建立了翻轉的“金字塔”形組織結構，由“一線呼喚炮火”，如圖2-5所示。如果將組織比喻成一條龍，則一線員工是龍頭，它不斷地追尋客戶需求，在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會；而身體則隨龍頭不斷擺動，提供支援。

華為的這種作戰(zhàn)方式是綜合性的，又稱“班長的戰(zhàn)爭”。任正非在2014年人力資源工作匯報會上指出：“‘班長的戰(zhàn)爭’這個理念應該這么來看。大規(guī)模人員作戰(zhàn)很笨重，縮小作戰(zhàn)單位，更加靈活，綜合作戰(zhàn)能力提升了，機關要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應未來社會發(fā)展的，也是我們未來組織改革的奮斗目標。”“班長的戰(zhàn)爭”理念靈感來源于現(xiàn)代軍隊的作戰(zhàn)方式。

現(xiàn)代戰(zhàn)爭所采用的作戰(zhàn)方式與以往有很大的不同。在戰(zhàn)爭中，主角不再是過去以師、團為單位的大部隊，也不是某位出色的將領，而是以連、排為單位，甚至是以班為單位的小隊伍。組成小隊伍的士兵，都是受過嚴格訓練，具很強戰(zhàn)斗力的人。在戰(zhàn)爭中，士兵可以通過現(xiàn)代高科技的軍事產品，如衛(wèi)星定位儀器、激光指示器、飛機群、航母集群，甚至是大數(shù)據(jù)等來與敵人戰(zhàn)斗。在這些小隊伍中，也會有一個領導，即班長，擔任這個職務必須有專業(yè)的作戰(zhàn)指揮技能和決策力。

任正非是軍人出身，這使得他能夠敏銳地從現(xiàn)代戰(zhàn)爭的作戰(zhàn)方式中領悟到，企業(yè)在未來的競爭中也將是“班長的戰(zhàn)爭”。以前千軍萬馬上戰(zhàn)場的集團沖鋒式作戰(zhàn)已經不適應市場發(fā)展的趨勢，只有改變作戰(zhàn)方式才能提高作戰(zhàn)效率。

以班為單位的作戰(zhàn)團隊在深入戰(zhàn)場時，能夠以更加靈活的策略取得勝利。現(xiàn)代戰(zhàn)爭不是人越多越有優(yōu)勢，而是要看裝備、人員素質等。企業(yè)管理也是如此，有高科技、高質量裝備的支撐，加上高素質的小團隊，才能在競爭中避免決策混亂，輕裝上陣，以更靈活的方式擊破在市場中遇到的障礙。

要想打贏“班長的戰(zhàn)爭”，要求在“一線的指揮官”必須是精英中的精英。任正非指出：“帶兵的班長要會打槍，否則怎么可能把這個班帶好呢？”2013年，任正非提出要試點“少將連長”，重點在于讓高層下一線指揮炮火。他指出：“傳統(tǒng)金字塔的底層，過去級別最低，他們恰恰是我們面對CEO團隊、面對復雜項目、面對極端困難突破的著力點……過去的配置恰恰是最軟點著力。”他委任具有少將能力的人到一線做連長，目的是依靠他們優(yōu)秀的領導力和較高的綜合素質更好地指揮團隊、精準呼喚炮火。

“少將連長”不是簡單的遵照指令堅決執(zhí)行的人，而是具有綜合素質的一個團隊的隊長，要具有培養(yǎng)和鍛煉隊員、合理組織工作的能力；與客戶溝通的能力；將客戶需求轉化為產品組合的能力；不斷學習新知識的能力；隨市場而動，敏銳嗅覺的能力；能夠敢于向不正確指令提出個人建議的能力，等等。

當然，實現(xiàn)“班長的戰(zhàn)爭”不是班長們孤軍奮戰(zhàn)，而是需要在責任、權力、組織、資源、能力、流程、信息系統(tǒng)等多個組織管理要素上的支撐。對此，任正非強調：“在責任分工方面，將戰(zhàn)術指揮中心下沉一線，高層和機關聚焦戰(zhàn)略制定、方向把握及資源調配；在權力授予方面，行政管理和作戰(zhàn)指揮權力分離，基于清晰的授權規(guī)則和下屬的任務準備度進行合理授權；在組織配置方面，根據(jù)作戰(zhàn)需要，模塊化的剪裁和調整一線組織；在資源布局方面，戰(zhàn)術資源貼近一線作戰(zhàn)部隊，戰(zhàn)略資源集中布局，快速有效響應；在能力建設方面，以戰(zhàn)略要求為主線，開展綜合性能力建設；在流程運作方面，作戰(zhàn)流程是面對復雜多變、不確定的環(huán)境，聚焦作戰(zhàn)能力的實現(xiàn)，行政管理流程則嚴謹全面。在信息系統(tǒng)支撐上，通過互通的信息環(huán)境，使各級指揮官在任何時間、任何地點都能獲取到完成任務需要的信息，對作戰(zhàn)環(huán)境形成共同的理解。”

如今，外部商業(yè)格局的變化不斷加速，過去以資本、商業(yè)模式等為主導的競爭要素已經漸漸被同質化，如何更加快速、準確且高效地為客戶提供產品與服務成為企業(yè)新的競爭要素。華為“班長的戰(zhàn)爭”作戰(zhàn)模式值得企業(yè)思考和學習。

2.2.2　以功能為中心向以項目為中心轉變

為了打贏“班長的戰(zhàn)爭”，華為強化項目型組織運作，探索以功能為中心向以項目為中心轉變，充分激發(fā)一線活力。為什么要“以項目為中心”？

華為輪值董事長郭平在2014年華為項目經理峰會的講話中指出，公司提出以項目為中心、做好項目經營已經有好幾年了，為什么公司要以項目為中心呢？主要原因有三個：

第一，公司設備的增長速度正在放緩。2013年固網和電軟核都是負增長，無線由于LTE（Long Term Evolution，長期演進技術）的發(fā)展，實現(xiàn)了9%左右的增長。但我們看到，在設備增長放緩的同時，整個服務的增長卻達到了24%。價值正從設備向服務與軟件轉移，而服務與軟件都是以項目為驅動的。

第二，交付項目數(shù)量眾多且大項目仍在增長。2013年交付項目總量為8267個，呈現(xiàn)增長的趨勢。面對這么多項目，如果沒有一個好的項目經營管理體系支撐，是難以做好公司整體經營管理的。

第三，代表處的規(guī)模不斷擴大。在2013年，華為海外代表處中有1/3的銷售收入超過1億美元，超過3億美元以上的更是達到了24個，代表處管理的跨度和難度越來越大，劃小經營管理單元的訴求越來越強烈，甚至有些區(qū)域已經自發(fā)地開始進行劃小經營管理單元的嘗試了。

可以看出，華為的項目經營與京瓷的“阿米巴經營”本質上有相類似的地方：充分發(fā)揮一線組織的活力，提高運營效率，提升客戶滿意度。

如何具體地描述“以項目為中心”？對此，華為輪值董事長郭平從項目經理授權、項目預算管理權力、資源可獲得性、項目經理角色和項目管理人員（“八大員”）角色等五個方面進行了闡釋，如表2-1所示。他指出華為未來的“以項目為中心”就是組織運作從功能為主、項目為輔的弱矩陣向項目為主、功能為輔的強矩陣轉變，而不是完全項目化運作。

“以項目為中心”的“項目”也不僅指一個個的具體項目，還包含項目組合、項目群和項目三個層次的完整的項目管理體系。如何成功實現(xiàn)“以項目為中心”？

華為輪值董事長郭平表示，從以功能為中心向以項目為中心轉變是一個漸進的過程。在這個過程中，我們既要做好具體項目的管理和相應的配套機制建設，也要重視以項目為中心的轉變對代表處經營管理帶來的影響，對預算機制進行改革，以適應以項目為中心運作的要求。

在項目經營管理及配套機制的建設上，主要做好以下四個方面的工作：

第一，沿著項目管理主流程，認真做好交付項目基線建設，夯實項目“四算”（概算、預算、核算、決算）的基礎，提升項目預算管理水平，這是以項目為中心的基礎。沒有這個基礎，項目經營就是空中樓閣。

第二，明確項目型組織在整個管理體系中的定位，優(yōu)化項目型組織的管理控制，包括項目型組織的生成、任命、責任、授權、考核及預算如何獲取與執(zhí)行等。

第三，建立適應未來發(fā)展的項目資源管理規(guī)則、流程及IT平臺，提高資源計劃水平，做好資源上架，使所有資源對項目都是可視的、透明的。我們要參考業(yè)界實踐，探討B(tài)uy & Sell（買方與賣方）機制在華為的可行性和具體的落地方案。

第四，在總結試點經驗的基礎上，進一步推動項目利益分享，逐步將利益分享推廣到所有交付項目，提高基層作戰(zhàn)組織在項目經營上的積極主動性。

從以功能為中心運作向以項目為中心運作的轉變，不僅能強化項目的價值創(chuàng)造地位，還能激活華為成千上萬的作戰(zhàn)團隊，這意味著功能部門未來就是能力中心、資源中心，而不再是權力中心，可以將更多的權力解放出來，賦予項目團隊，使項目團隊及時滿足客戶需求的能力和速度得到顯著增強。未來，華為將繼續(xù)深化以項目為中心，進一步提升企業(yè)的作戰(zhàn)能力。

2.2.3　以項目為中心成立一線作戰(zhàn)單元

以項目為中心不僅僅是業(yè)務前端項目形式的運作，而且包括為項目提供全面支持的管理支撐系統(tǒng)，是一個拉通業(yè)務前端和后端的完整架構，涉及人、流程、知識和戰(zhàn)略等很多方面，也就是組織級的項目管理。

任正非說：“我們和競爭對手比，就像大象和老鼠。我們是老鼠，人家是大象。如果我們還要保守，就像老鼠站在那里一動也不動，大象肯定一腳就把我們踩死了。但是老鼠很靈活，不斷調整方位，大象老踩不到，它就會受不了。我們必須有靈活的運作機制和組織結構體系。”華為為了實現(xiàn)這一點，成立了一種面向客戶的、以項目為核心的一線作戰(zhàn)單元：“鐵三角”組織，如圖2-6所示。

華為的“鐵三角”組織模式最早源于華為蘇丹代表處。

2006年，華為蘇丹代表處在非洲某電信運營商移動通信網絡的招標中失利。總結會上，代表處一位主管指出：在客戶召開的網絡分析會上，華為參會的七八個員工都會單獨向客戶解釋自己所負責領域的問題，沒有形成整體協(xié)同效應。客戶也直白地表示：“我們要的不是一張交鑰匙工程的網，不是一張核心網，更不是一張數(shù)通網，而是一張能夠立即運營的電信網。”

此次失利后，華為蘇丹代表處痛定思痛，調整組織模式：以客戶為中心，構建了一個以客戶經理（AR）、解決方案專家（SR）、交付專家（FR）為核心的，能夠面對面主動去對接客戶的一線作戰(zhàn)單元。

蘇丹代表處建立的“鐵三角”組織模式被證明在業(yè)務上的效果非常好。之后，華為在全公司推廣和完善這一組織模式，“鐵三角”組織模式日益成熟和系統(tǒng)化，成為華為的一張“王牌”。“鐵三角”的目的就是發(fā)現(xiàn)機會，抓住機會，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚組織力量，實現(xiàn)目標。當然，要發(fā)揮“鐵三角”的作用，首先需要明確核心成員的職責，如表2-2所示。

“鐵三角”的三角關系并非三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起，生死與共，聚焦客戶需求來對公司進行拉動的共同作戰(zhàn)單元。所謂“鐵三角”，就是在一個團隊里有三個角色，它是一個邏輯概念，而不是一個物理概念。在一個項目中，由于時間緊迫和人手不足等原因，不少成員可能要身兼數(shù)職。

華為西寧辦事處在成立之初，只有辦事處主任和員工兩層組織。為了保證項目實施的進度，代表處按照“鐵三角”組織模式，成立項目團隊，推進項目運作。

在團隊中，辦事處主任是總指揮官，他必須精通每一個業(yè)務點，還要經常面對面指導團隊成員操作。客戶經理要兼任系統(tǒng)部主任，重點考慮通過什么方法經營，讓運營商市場更有價值，有時還可以做產品交流。產品經理要兼任解決方案專家和產品部主管，深入了解客戶，全方位拉通并梳理客戶需求，找出客戶痛點，并監(jiān)督項目實施的細節(jié)和進展。項目經理要兼任交付專家，找出網絡痛點并反饋，以及發(fā)現(xiàn)銷售線索。負責服務與交付的員工隨時都有可能要兼任項目經理，一專多能，負責多個業(yè)務的操作。此外，所有“鐵三角”成員還都背負著自己的KPI，需要完成自己的本職工作。就這樣，西寧代表處的員工在身兼數(shù)職中迅速成長，達成了一個又一個目標。

“鐵三角”是處于一線作戰(zhàn)的小團隊，使用聯(lián)合力量作戰(zhàn)，改變了以往單兵作戰(zhàn)的模式，體現(xiàn)的是綜合能力。這就需要前方作戰(zhàn)團隊不斷提升，成長為一專多能的綜合性人才，實現(xiàn)精兵化。用任正非的話說就是，不是要求某一個人成為通才，而是要求團隊通才。