理念篇

1 新時代對企業(yè)文化管理的理解

思維導(dǎo)圖

1.1 “互聯(lián)網(wǎng)+”時代建立共生效應(yīng)的需要

在互聯(lián)網(wǎng)時代，經(jīng)濟全球化、多元化交織融合，中國正面臨一場由社會變革、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型引發(fā)的管理創(chuàng)新變革。以“互聯(lián)網(wǎng)+”、智能制造等為代表的一種新業(yè)態(tài)，促進了云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新一代信息技術(shù)與傳統(tǒng)制造、服務(wù)業(yè)之間的融合。移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)改變了人們的行為方式、文化價值觀念。互聯(lián)網(wǎng)滲透到社會經(jīng)濟的各個方面，徹底顛覆了整個社會的生產(chǎn)方式和經(jīng)濟形態(tài)，甚至改變了作為社會亞文化、意識形態(tài)的企業(yè)文化管理思維。

互聯(lián)網(wǎng)激發(fā)了共生效應(yīng)，使得人們在日常的工作與學(xué)習(xí)中，更容易受到群體成員的智慧、能力及以往經(jīng)驗的影響，在思維上獲得啟發(fā)，能力水平得到有效提高。這種影響是群體成員之間相互的、潛移默化的，是發(fā)展與發(fā)揮個人潛能的社會激發(fā)因素之一。互聯(lián)網(wǎng)使“好”的與“壞”的都更容易被分享與傳播。在共生時代，一方面，任何企業(yè)的成功都要依托科技的支持和其他企業(yè)的輔助；另一方面，現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)分工更加細化，要求企業(yè)有發(fā)展共同體的意識。即使對全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的企業(yè)而言，其發(fā)展也離不開相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈條的支持。面對共生時代的環(huán)境變化，企業(yè)避免不了對人性化的考量問題。人是共生環(huán)境中最主動的因素，企業(yè)對人性化的關(guān)注有益于共生環(huán)境的改善，也會促進自身管理的全面提升。

因此，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)文化建設(shè)并不因大數(shù)據(jù)的無所不在而可有可無，相反比以往任何時候都更加重要。沒有先進的企業(yè)文化，企業(yè)就失去了靈魂，就缺乏先進的理念，就沒有旺盛的生產(chǎn)力。

隨著新技術(shù)、新業(yè)態(tài)的發(fā)展，參與企業(yè)文化創(chuàng)造與傳播的主體，文化的載體及文化的生成、積累、傳播方式等都已發(fā)生根本性變化。互聯(lián)網(wǎng)思維是指充分利用互聯(lián)網(wǎng)精神、價值、技術(shù)、方法、規(guī)則、機會，指導(dǎo)、處理、創(chuàng)新生活和工作的一種思維方式。在該模式下，企業(yè)文化出現(xiàn)了一些新特征：以人為本，尊重員工，以客戶為中心，注重企業(yè)創(chuàng)新與培育新經(jīng)濟、轉(zhuǎn)換新動能與大環(huán)境相適應(yīng)，形成自己的特色等。

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的企業(yè)文化管理，一是要具有花匠精神，努力把“互聯(lián)網(wǎng)+”時代超前、進步、積極、影響企業(yè)營銷思維和定位的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營理念植入企業(yè)管理之中，促使企業(yè)從理念更新起步，逐步走向和諧發(fā)展、跨越發(fā)展的康莊大道。二是要深入挖掘，適時宣傳、總結(jié)推廣和及時褒獎“互聯(lián)網(wǎng)+”時代企業(yè)營銷和管理過程中的先進典型和先進經(jīng)驗，最大限度地激勵企業(yè)員工愛崗敬業(yè)、盡職盡責(zé)、奉獻企業(yè)的責(zé)任感和使命感。三是要積極營造員工“觸網(wǎng)”和采集分析大數(shù)據(jù)的文化氛圍。可通過互聯(lián)網(wǎng)營銷講座、計算機應(yīng)用技能比賽和“創(chuàng)意、創(chuàng)議、創(chuàng)益”等活動，不斷創(chuàng)新企業(yè)文化活動載體，以活動促管理，以競技帶提升，進而營造員工積極參與企業(yè)建設(shè)的有力氛圍。

1.2 解決混合所有制企業(yè)管理沖突的需要

民營經(jīng)濟參與國有資產(chǎn)重組的政策障礙基本消除，跨地區(qū)的聯(lián)合重組高潮迭起，民營企業(yè)、合資企業(yè)（包括外資企業(yè)）和混合所有制企業(yè)正在構(gòu)成中國微觀經(jīng)濟領(lǐng)域的“三駕馬車”。混合所有制企業(yè)不再是單一國有經(jīng)濟的利益載體，而是各種不同經(jīng)濟利益的代表，不同經(jīng)濟利益主體之間相互制衡，在企業(yè)的發(fā)展問題上相互協(xié)商。混合所有制改革從淺層次上看，是實現(xiàn)資本、人才與產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域的廣泛合作，但從深層次上看，是不同企業(yè)文化的碰撞、交流與合作，最終形成適合混合所有制企業(yè)發(fā)展需要的新型企業(yè)文化。

目前，混合有所制改革中存在以下一些問題：

一是只重視硬資源的整合。一些混合所有制企業(yè)側(cè)重于硬資源整合，對文化軟資源整合的重視度相對不足，尤其是在混合所有制企業(yè)成立初期，將硬資源整合擺在企業(yè)優(yōu)先發(fā)展的地位。雖然在混合所有制改革過程中，生產(chǎn)、銷售、市場開發(fā)、資本等硬資源融合非常重要，但如果僅僅開展硬資源整合，混合所有制改革就會缺乏深度，最終將影響改革的整體效果。

二是價值觀與文化沖突明顯。不同所有制的企業(yè)生存環(huán)境的差異性，帶來企業(yè)文化發(fā)展之間的差異性也是一種常見現(xiàn)象。民營企業(yè)的文化建設(shè)一般由它的企業(yè)家群體來主導(dǎo)；而國有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)則由行業(yè)主管機構(gòu)加上企業(yè)家群體來主導(dǎo)。國有企業(yè)對經(jīng)營者的選拔大多采用行政任命形式，這在某種程度上影響了企業(yè)家的成長和發(fā)展，導(dǎo)致大多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者過分重視主管部門的意圖和導(dǎo)向，而未必關(guān)注企業(yè)自身的成長和發(fā)展，更不能為國有企業(yè)的長遠發(fā)展形成深厚、穩(wěn)定的積淀和積累，從而造成國有企業(yè)的文化不能延續(xù)和穩(wěn)定。民營企業(yè)在我國經(jīng)歷了復(fù)雜的發(fā)展歷程，在特定的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境中，民營企業(yè)家白手起家、艱苦創(chuàng)業(yè)，為民營企業(yè)的快速發(fā)展注入了文化基因，深深烙上了創(chuàng)始者的印跡。當(dāng)混合所有制企業(yè)產(chǎn)生，問題就會表現(xiàn)出來：一個是雙方的思維定式不同；另一個是在隊伍中把兩股人往一塊合會產(chǎn)生很大的阻力。

三是缺乏文化整合推進機制。很多混合所有制企業(yè)在開展文化整合中存在急于求成、缺乏系統(tǒng)且完善的整合方案的問題。理念上不重視，行動上缺乏時效性，方法上缺乏技術(shù)性，導(dǎo)致混合所有制企業(yè)文化整合工作推進效率相對較低。

可見，多元資本構(gòu)成的混合所有制企業(yè)中，企業(yè)文化建設(shè)并不僅僅是幾種所有制形式所體現(xiàn)的文化特征的歸納和拼接，還必須是一種具有戰(zhàn)略性思考、前瞻性認(rèn)識的共性文化。混合所有制改革開展得越徹底，推進的速度越快，不同文化之間的碰撞也將會越激烈。不能因為沖突而故步自封，也不能因為沖突而極端冒進。混合所有制下的企業(yè)文化建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，也是一個長期的過程，需要解決好傳承與發(fā)展之間的矛盾、普適文化與特殊文化之間的矛盾及文化的體系化建設(shè)問題，有計劃、分步驟地穩(wěn)步推進，將企業(yè)文化切實作為推進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要素考慮。在混合所有制改革的初期就要建立文化整合推進方案，在企業(yè)發(fā)展過程中對文化整合戰(zhàn)略進行不斷調(diào)整與完善。尤其是在一些專項企業(yè)文化整合改革中，混合所有制企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分看到不同國家、不同區(qū)域、不同行業(yè)等文化的差異性，制訂更加靈活的文化整合推進方案與實施計劃。混合所有制企業(yè)還應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到文化整合工作不是短期行為，而是一種伴隨企業(yè)不斷成長發(fā)展的長期性工作，應(yīng)采取有效措施往深里做，往實里做，往細里做。

1.3 遠程辦公場景下強化員工自我激勵的需要

遠程辦公起源于20世紀(jì)70年代，它通過非智能終端使用電話線作為網(wǎng)絡(luò)橋梁來連接位于衛(wèi)星辦公室和商業(yè)區(qū)的主機。隨著個人電腦的成本降低、性能提高、易用性增強，它從辦公室走向了家庭。20世紀(jì)80年代，分支辦公室和家庭工作者就能夠通過個人電腦或虛擬終端連接到他們公司的主機。隨著局域網(wǎng)絡(luò)促進資源共享和客戶端電腦功能的增強，遠程工作者得以在家中或其他任何地方進行工作。遠程工作者通過使用組件、虛擬個人網(wǎng)絡(luò)和類似的技術(shù)來解決他們在家中辦公和團隊成員的協(xié)作和配合問題。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的全民普及和信息通信的便捷化，遠程辦公將逐漸成為工作模式的新常態(tài)，被更多企業(yè)組織和個人接受。遠程辦公帶來的好處不言而喻：從運營成本來看，遠程辦公大大節(jié)約了辦公場地的費用，并且由于員工會省下一大筆在大城市的居住成本，這意味著公司可以以較低的薪資水平請到更優(yōu)秀的人才；從員工角度來看，遠程辦公省去了通勤，釋放出更多的時間，讓生活與工作可以得到更好的平衡；從整個社會角度看，遠程辦公更加便捷且環(huán)保，將很大程度上減少私家車、公交、地鐵、電動車的使用頻率，降低能源消耗，對保護環(huán)境具有積極作用。

目前全世界已有24%的公司尤其是科技公司采用遠程辦公方式。在硅谷，遠程辦公早已成為程序員的常態(tài)。在Google、Facebook、Oracle等公司里，員工想要在家辦公只需進行簡單的申請操作，甚至有公司實現(xiàn)了零辦公場地。微軟是較早實行遠程辦公的企業(yè)之一，作為跨國公司，微軟的員工不僅上下班不打卡，而且還需要與全球各地的同事進行協(xié)同，遠程辦公促進了辦公靈活度。

在遠程辦公中，由于距離的限制，過程控制變得很難，員工的自我管理變得更為重要。從管理哲學(xué)上來講，這是傾向于傳統(tǒng)的監(jiān)管思維向傾向于讓員工自我驅(qū)動的管理思維的轉(zhuǎn)變。線下的辦公場所除了是一個讓人們聚集在一起工作的場所之外，也同時承擔(dān)了很多附加的功能，便于管理就是其中之一。管理者會本能地認(rèn)為員工會偷懶，線下辦公的作用就在于管理者可以實時監(jiān)督員工的行為。而遠程辦公時，管理者們會因為不能時時看到自己員工而感到焦慮。

同時，遠程辦公因員工遠離工作場所，員工脫離所屬單位的直接管理和控制，單位無法判斷其是否處于“被支配狀態(tài)”，因此使工作時間的認(rèn)定陷入困境。同時，對于介于工作時間與休息時間“灰色地帶”的待命時間，又該如何管理？

在遠程辦公場景下，老板和員工之間，不再是傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，而是“合作關(guān)系”。不同于線下辦公，員工在公司工作多長時間，老板就給多少工資，這種情況下，員工“渾水摸魚”在所難免；而在遠程辦公場景下，員工能為公司創(chuàng)造多少價值，老板就給你多少回報，它以信任為前提，只對交付與效果負(fù)責(zé)，而非最大化占有壓榨員工時間。上班的時間段不再是“假裝很忙”可以搞定老板了，而是要“忙出結(jié)果”。

可見，遠程辦公場景下，不能再沿用傳統(tǒng)的管理模式，企業(yè)需要在工作流程、工時計算、工資支付等方面做出改變。員工需要由被動工作變?yōu)橹鲃庸ぷ鳎瑥谋挥媱澋阶杂媱潯＿h程辦公需要員工有很強的自主性和自覺性，員工須進一步加強自我激勵，自我管理。在遠程辦公場景下，硬性的管理控制所能起到的作用已經(jīng)微乎其微，企業(yè)文化管理變得比以往任何時候都重要。

1.4 達成新生代員工心理契約的需要

新生代是指20世紀(jì)80年代以后出生的人群。隨著時代的發(fā)展，新生代員工已經(jīng)逐漸發(fā)展成為公司的主要力量。新生代員工中大多數(shù)是獨生子女，也是高校擴招、市場經(jīng)濟、東西方文化的大沖突下共同熏陶的“復(fù)合體”。他們享受到了物質(zhì)文明的成果，互聯(lián)網(wǎng)的快速普及使其接觸了大量來自不同社會的文化和知識。在這種復(fù)雜背景下成長起來的員工，他們在性格特征、價值觀、人生觀方面與老一輩員工存在較大差異。新生代員工具有如下特點：

一是喜歡挑戰(zhàn)，不愿妥協(xié)。他們愿意承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性、具有創(chuàng)新性、擁有自主性，能夠體現(xiàn)價值、發(fā)揮才能、激發(fā)潛力的工作。如果長期循規(guī)蹈矩地做著重復(fù)性較強的工作，他們會產(chǎn)生厭倦感。他們喜歡獨當(dāng)一面、愿意承擔(dān)責(zé)任、敢于直面困難，但是情緒控制能力不足，不善于妥協(xié)忍讓，團隊合作能力也較弱。

二是“E”化溝通方式，忽視人際關(guān)系。他們具有豐富的科技文化知識和較高的技術(shù)應(yīng)用水平，對于新技術(shù)、新工具、新思路、新做法比較敏感、掌握較快，但對于需要反復(fù)操作和長期積累才能形成的技能掌握起來較為困難。他們與人相處較為直接，容易忽視人際關(guān)系的處理，不借助工具（電腦、手機）與人面對面地傾聽和交流的能力不足，與現(xiàn)實社會中不同人群打交道的能力較弱。

三是以自我為中心，具有較強的自我意識。新生代員工的自我意識比較強，這種自我意識主要是在家庭和社會大環(huán)境下形成的。他們作為獨生子女，是一個家庭關(guān)注的焦點，同時受網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境和西方觀念的影響，他們習(xí)慣了從自我角度進行思考，占有意識比較強。

四是新生代員工對工作的期望值較高，跳槽率較高。超過90%的新生代員工重視企業(yè)是否能夠為自己提供職業(yè)發(fā)展的機會，他們期望得到更好的發(fā)展、更高的待遇以及持續(xù)學(xué)習(xí)的機會，看重企業(yè)是否能夠培養(yǎng)其具備“可轉(zhuǎn)移”的競爭力。智聯(lián)招聘網(wǎng)的一份調(diào)查顯示，工作不滿一年就跳槽的員工高達總?cè)藬?shù)的56%，一到兩年更換工作的也占總?cè)藬?shù)的25%。這主要因為新生代員工敢于公開表明自己的利益，不愿意拘泥于企業(yè)的緩慢發(fā)展，不滿意的時候就離職跳槽。

新生代員工的這些特點，使得常規(guī)的制度約束容易“失靈”，需要通過企業(yè)文化管理與他們建立心理契約。

心理契約是由美國著名管理心理學(xué)家施恩教授提出的。他認(rèn)為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。也就是說，企業(yè)能清楚每個員工自身發(fā)展的要求，并為滿足他們這種要求積極創(chuàng)造條件；每一位員工為了企業(yè)的發(fā)展也會全心工作，因為他們相信在企業(yè)發(fā)展的同時也能實現(xiàn)自己的期望。

心理契約的優(yōu)勢在于雖然它不是一種有形的契約，但它確實又發(fā)揮著一種有形契約的影響，有時甚至比有形契約的約束力更有效。現(xiàn)在很多企業(yè)與員工簽訂的勞動合同就是一種有形契約，可是員工跳槽現(xiàn)象仍普遍存在，積極建立心理契約也許是一種更為有效的方法。心理契約就像是一張無形的“合約”，使員工把自己視為人力資源開發(fā)的主體，將個體的發(fā)展充分融合到企業(yè)的發(fā)展之中，創(chuàng)造出永遠充滿活力的企業(yè)。共建心理契約的意義在于它能實現(xiàn)人力資源的自主能動開發(fā)，避免企業(yè)對員工思想、工作動態(tài)的了解失真，并由此誤導(dǎo)企業(yè)的管理決策。

1.5 為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供動力

隨著科技的進步與發(fā)展，先進技術(shù)被不斷應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)與管理中，使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)升級與更新，進一步提高了企業(yè)發(fā)展水平，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)就是當(dāng)今時代先進科學(xué)技術(shù)的代表之一。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，企業(yè)想要在激烈的市場競爭環(huán)境下獲得一席發(fā)展之地，就一定要對自身的發(fā)展戰(zhàn)略進行適當(dāng)調(diào)整，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)通過經(jīng)營模式和商業(yè)模式的變更，讓企業(yè)符合現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和現(xiàn)代公司治理制度要求的一種變革措施。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是充滿風(fēng)險與挑戰(zhàn)的決策，會讓企業(yè)承受來自各方的壓力，使企業(yè)面臨一系列風(fēng)險，如政策法律、經(jīng)濟環(huán)境、轉(zhuǎn)型定位、意識形態(tài)、人員變革等風(fēng)險。企業(yè)文化管理能為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供不竭的動力。

1.5.1 企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供指引

企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)的方針、大局，任何企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時必須依靠企業(yè)文化的指引。同樣，任何企業(yè)在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時不能逾越企業(yè)文化。一個企業(yè)的文化屬性就是該企業(yè)的屬性，一個企業(yè)的文化基因決定了該企業(yè)的基因，更決定了企業(yè)管理者和企業(yè)員工的意識形態(tài)和行為模式及處事風(fēng)格。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須依靠企業(yè)文化的指引，充分利用企業(yè)文化的力量和文化的推動作用，從企業(yè)文化中尋找有利的變革因素，整合有利的變革成分，讓企業(yè)文化來引領(lǐng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)文化為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供戰(zhàn)略指引、方向指引。企業(yè)文化并不會具體明確地告訴企業(yè)管理者企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但企業(yè)文化會讓企業(yè)管理者洞悉企業(yè)的勢能，把控企業(yè)的定位，讓企業(yè)管理者制定的企業(yè)戰(zhàn)略不會出現(xiàn)戰(zhàn)略偏差。在很大程度上，有什么樣的企業(yè)文化就會有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略，脫離企業(yè)文化進行企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，注定是盲目的、失敗的。

1.5.2 企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供精神源泉

企業(yè)文化提升了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，在企業(yè)內(nèi)部達成高度的共識，產(chǎn)生整體協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)文化對員工行為的影響比企業(yè)的規(guī)章制度更強，更加具有約束力，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以讓企業(yè)管理者和企業(yè)員工之間產(chǎn)生高度的默契感和協(xié)同感，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生和諧一致的工作狀態(tài)，消除企業(yè)內(nèi)部之間的沖突。企業(yè)文化更易在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生巨大的向心力和吸引力，這種向心力和吸引力也在反向推動企業(yè)員工對于企業(yè)文化、對企業(yè)目標(biāo)使命的認(rèn)可。企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中會面臨一系列的困難、難關(guān)、危險、障礙，如何突破，如何解決，這事關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)型的成敗。良好的企業(yè)文化可以讓企業(yè)上下萬眾一心、眾志成城，推動企業(yè)渡過困難期和黑暗期。企業(yè)文化就是企業(yè)的精神源泉，是企業(yè)的凝聚劑，沒有企業(yè)文化的企業(yè)注定是分散的、疲乏的、無力的，企業(yè)要充分利用企業(yè)文化激發(fā)企業(yè)的潛能，為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供強大的推動力。

1.5.3 企業(yè)文化使企業(yè)繼續(xù)維持核心競爭力

企業(yè)文化是企業(yè)百年基業(yè)的根基與磐石，其核心價值本身就是優(yōu)勢和競爭力。企業(yè)文化在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮巨大的凝聚、激勵、引領(lǐng)作用，讓企業(yè)的大船在驚濤駭浪的市場競爭環(huán)境中維持動力、破浪前行。企業(yè)是一艘船，企業(yè)文化就是舵手。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后勢必會面臨一系列復(fù)雜的考驗，如技術(shù)、人力、品牌、市場等，企業(yè)能突破重圍，依靠的不是別的，正是企業(yè)文化。與此同時，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，企業(yè)的核心技術(shù)、核心資源、市場份額都處于起步萌芽狀態(tài)，此時，正是通過企業(yè)文化的整合與激發(fā)，讓企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后充分釋放企業(yè)生產(chǎn)力，讓企業(yè)再次煥發(fā)新的生機，獲得高速發(fā)展的有利時機。優(yōu)秀的企業(yè)文化更是開放透明的企業(yè)文化，充分讓企業(yè)在社會的舞臺上廣泛吸納人才、充分吸收借鑒行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，擴充企業(yè)自身的勢能，讓企業(yè)的發(fā)展獨辟蹊徑，突破重圍。企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及成長過程中發(fā)揮著引擎作用。追根溯源，企業(yè)文化就是企業(yè)的核心競爭力。

案例：華西集團企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)動

2009年，華西集團制定了“3166”發(fā)展戰(zhàn)略。其中，“3”是指華西集團工作中心的“三大任務(wù)”; “1”是指在推進發(fā)展中構(gòu)筑與延伸一條建筑產(chǎn)業(yè)價值鏈的經(jīng)營發(fā)展模式；第一個“6”是指致力于打造的“六大板塊”；第二個“6”是指在建設(shè)西部建筑龍頭企業(yè)、打造中國一流建設(shè)集成商過程中必須采取的六大舉措，即必須推進改革、必須調(diào)整結(jié)構(gòu)、必須加強管理、必須擴大規(guī)模、必須創(chuàng)新工作、必須共享成果，是發(fā)展任務(wù)、發(fā)展措施、發(fā)展途徑、發(fā)展目的的總體概括。根據(jù)品牌定位，結(jié)合“3166”發(fā)展戰(zhàn)略，華西集團制訂了品牌建設(shè)規(guī)劃方案，明確了品牌建設(shè)的各項任務(wù)。

（1）確定目標(biāo)

用“善建”文化為華西品牌鑄魂，不斷推動品牌創(chuàng)新，使華西品牌成為國內(nèi)一流品牌和在國際上具有一定知名度的國際品牌，努力打造中國一流建設(shè)集成商，為海內(nèi)外廣大業(yè)主和用戶提供建筑精品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

（2）分期實施

華西品牌建設(shè)劃分為近期、中期和遠期三個階段（見圖1-1）。

圖1-1 華西品牌建設(shè)的三個階段

近期階段（2009—2014年）：主要任務(wù)是加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，強化基礎(chǔ)管理，推進股改上市，升級完備資質(zhì)，提升技術(shù)裝備，加快人力資源建設(shè)，規(guī)范整體形象，全面提升華西集團綜合競爭實力。初步形成六大品牌，特別是在工程建筑品牌上形成一批高、大、難、新、特、尖品牌工程、標(biāo)志性精品工程和獲獎名牌工程，把華西集團打造成為西部建筑龍頭企業(yè)。

中期階段（2015—2019年）：主要任務(wù)是繼續(xù)強化自身能力建設(shè)，深度整合資源，推動人才高地建設(shè)，科研技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動作用明顯，形成發(fā)展優(yōu)勢，使華西集團的綜合競爭實力再上一個新臺階，在品牌、精品、名牌上有新的顯著業(yè)績，達到“西部領(lǐng)先、行業(yè)一流”的水平。

遠期階段（2020—2030年）：主要任務(wù)是自身能力建設(shè)系統(tǒng)模式形成，經(jīng)營模式更加靈活，施工生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化體系全面成熟并得到大量使用，人力資源充分滿足企業(yè)發(fā)展需要，科研技術(shù)水平、企業(yè)綜合競爭實力達到國內(nèi)一流水平，成為名副其實的國內(nèi)一流建設(shè)集成商，并在國際上具有較高的知名度。

（3）加強領(lǐng)導(dǎo)

一是落實領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。品牌建設(shè)在華西集團黨政領(lǐng)導(dǎo)下進行，由集團品牌建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組工作組負(fù)責(zé)組織實施。各級黨政主要負(fù)責(zé)人是品牌建設(shè)的第一責(zé)任人，分管領(lǐng)導(dǎo)是主要責(zé)任人，班子成員在分管范圍內(nèi)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，各級品牌建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組及工作組成員是直接責(zé)任人，全體華西人是品牌建設(shè)的參與者、實踐者和推動者。

二是落實工作任務(wù)。堅持上下聯(lián)動、全員行動，以責(zé)任明確、各司其職、各負(fù)其責(zé)、全員參與、共同推進的工作機制，保證品牌建設(shè)順利推進。明確集團黨工部負(fù)責(zé)品牌學(xué)習(xí)教育和宣傳推廣，生技部負(fù)責(zé)項目品牌實踐，人力資源部負(fù)責(zé)職工品牌形象，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)辦公系統(tǒng)品牌展示，經(jīng)營工作中的品牌形象由市場經(jīng)營部負(fù)責(zé)，其他職能部門根據(jù)自身工作職責(zé)負(fù)責(zé)品牌建設(shè)的相應(yīng)內(nèi)容。

三是確立工作原則。根據(jù)企業(yè)品牌建設(shè)的自身特性和規(guī)律，確立了五個工作原則，即準(zhǔn)確定位、全員參與、系統(tǒng)思考、輕重緩急抓關(guān)鍵、源于現(xiàn)實高于現(xiàn)實。

四是規(guī)定“善建”文化地位。明確始終以“善建”文化為靈魂和支撐，打造充分體現(xiàn)華西集團“秉德從道 善建天下”的企業(yè)精神，全面展示“善建者·華西”的優(yōu)秀企業(yè)品牌。

（4）保障措施

在思想上，加強宣傳教育引導(dǎo)，引導(dǎo)干部職工學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)知識，了解國內(nèi)和國際施工企業(yè)發(fā)展的形勢，深刻認(rèn)識實施品牌戰(zhàn)略的重大意義，樹立品牌建設(shè)的強烈意識。在組織上，從一開始就確立“領(lǐng)導(dǎo)抓、抓領(lǐng)導(dǎo)”的品牌建設(shè)思路，及時組建品牌建設(shè)組織機構(gòu)，明晰工作職責(zé)，落實工作任務(wù)，要求各級黨政主要負(fù)責(zé)人親自參與，各級領(lǐng)導(dǎo)干部按照職責(zé)分工主動參與，全體職工積極參與，有效保證品牌建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)力量和工作力量。在制度上，建立品牌建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組、工作組工作制度及定期例會制度和日常管理制度，實施科學(xué)的檢查方案，進行定期檢查和不定期抽查，明確獎懲措施等，為品牌建設(shè)提供制度保障。在物資上，設(shè)立專項資金，實行專款專用，強化硬件建設(shè)，提供良好的工作環(huán)境、辦公用具和交通工具，為品牌建設(shè)提供強大的物資保障。在激勵上，明確把品牌建設(shè)納入考核指標(biāo)體系，直接與班子年度考核、職工個人績效考核和部門責(zé)任兌現(xiàn)等掛鉤。明確對在“善建”品牌建設(shè)和推廣運用上做出突出貢獻的職工，在多方面予以重點傾斜。對品牌建設(shè)成績顯著的單位和個人進行表彰獎勵，對做出重大突出貢獻者授予榮譽稱號。

1.6 為企業(yè)變革保駕護航

21世紀(jì)以來，世界正處于大發(fā)展、大變革、大調(diào)整中，科技進步與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟進一步飛速發(fā)展，經(jīng)濟全球化和全球經(jīng)濟一體化迅猛加速，世界政治經(jīng)濟文化交融發(fā)展，使得人們的物質(zhì)文化水平大幅提升。文化交流更多，文化傳播更快，文化融合更廣泛成為時代特征。在這種背景下，社會經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)如下發(fā)展趨勢：社會管理以人為本化、經(jīng)濟發(fā)展虛擬全球化、政治環(huán)境開放民主化、知識文化趨于經(jīng)濟化、市場需求多樣個性化、科技發(fā)展集成創(chuàng)新化、信息傳輸網(wǎng)絡(luò)智能化。瞬息萬變的國際社會發(fā)展趨勢，使得企業(yè)的生存環(huán)境異常復(fù)雜，表現(xiàn)在企業(yè)的生存空間異常擴大、生存壓力異常劇增、競爭環(huán)境異常激烈，企業(yè)的存在、生存與發(fā)展?fàn)顟B(tài)存在無限可能。

在此情形下，企業(yè)必須變革才具備“應(yīng)萬變”的適應(yīng)能力，才能適應(yīng)客戶需求的變化，應(yīng)對快速變化的市場，從而持續(xù)發(fā)展。如果一個企業(yè)不能實事求是、尊重規(guī)律、深刻認(rèn)識和主動把握這一趨勢，將外部環(huán)境變化需求內(nèi)化為企業(yè)管理價值觀體系，實現(xiàn)價值理念變革，并通過制度設(shè)置，將其轉(zhuǎn)化為文化的生命力、凝聚力和影響力，內(nèi)聚力量，外樹形象，終將難以適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境需要而被社會和市場淘汰。

然而，企業(yè)變革必然涉及內(nèi)部制度改革以及人員的變化，需要對其經(jīng)營理念、生產(chǎn)模式乃至企業(yè)文化等進行“洗牌”。這種劇烈的變遷，給企業(yè)的員工帶來很強的不適感，這種不確定性因素更會增強員工的迷茫感和焦慮感，在這個時期，企業(yè)比較迷茫，對企業(yè)的未來而言，有一種不可預(yù)見性的因素存在。大多數(shù)人是不喜歡這種不確定感的，導(dǎo)致企業(yè)的變革得不到員工的支持。同時，一個企業(yè)在成長過程之中無時無刻不伴隨著這些風(fēng)險以及問題，企業(yè)的變革是一個很艱難的過程。持續(xù)時間長，伴隨著一定的連續(xù)性、周期性，而且企業(yè)也不是只進行一次從上而下的變革就可以一勞永逸、高枕無憂，企業(yè)的變革是一個長期的艱難過程，是企業(yè)不斷優(yōu)化自身，革除身上的弊病，為自身的宏觀戰(zhàn)略以及可持續(xù)發(fā)展實施決策的過程。

企業(yè)文化對企業(yè)的變革有著非常重要的意義，優(yōu)秀的企業(yè)文化管理能為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，能引導(dǎo)員工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個人奮斗過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，從而產(chǎn)生強大的內(nèi)驅(qū)力。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以在企業(yè)變革的不同階段起到潤滑劑的作用，引領(lǐng)企業(yè)員工用正確的思維模式去思考問題，朝著正確的方向發(fā)展，這其中當(dāng)然也包括組織和個人分別所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，能夠促進企業(yè)變革的順利進行，使得變革更為徹底和深刻。