2 企業文化的基本原理

思維導圖

2.1 企業具有生命屬性

2.1.1 企業是一個生命體

傳統經濟學一直把企業定義為“盈利性經濟組織”，認為企業只是一個向社會提供有效產品與服務，以收抵支，取得利潤的經濟體。或者說企業就是一個賺錢的機器。因此，衡量一個企業辦得好與壞，往往只以盈利多少為唯一標準。

實踐證明，只把企業視為經濟組織的觀點是狹隘的。無論是從仿生學角度還是從文化學角度來看，企業除了具有追求利潤的物質屬性外，還有精神與文化屬性，具有生命體的基本體征。人是有需要、有思想、有感情、有理想、有追求的。企業作為人的集合，是一個生命復合體，也是有需要、有思想、有感情、有理想、有追求的。企業生存的目的不僅是生產產品與賺錢，企業存在的真正目的是生產快樂、創造幸福。

Adizes在20世紀80年代提出，企業的發展要經歷八個階段，即孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚期，如圖2-1所示。生動地概括了企業生命不同階段的特征，揭示了企業生命周期的基本規律。

圖2-1 企業發展經歷的八個階段

之后的學者將企業的生命周期簡化概括為四個階段，即初創期、成長期、成熟期與衰退期，不同階段企業的特征不同，需要解決的問題也有所不同，如表2-1所示。

表2-1 不同生命周期的企業特征及管理重點

生命周期理論把企業看成一個活的生命體，即心智、軀體、精神一應俱全的生物法人，從企業生存發展的角度，深入考察企業從創立、成長到衰亡的全部過程，動態評價企業成長各階段的特點及對策，探討企業生命演進過程中呈現的階段性及成長與老化衰亡的關鍵因素和深層原因，揭示企業持續成長的規律，尋求企業“長壽”之道和“修煉”途徑。

2.1.2 企業文化是企業的“基因密碼”

正像生物體有基因一樣，企業也有自身的“基因密碼”，這就是企業文化。在企業這個生命體中，人是其中的元素，由企業員工組成一個有機整體，其通過經營管理生產不斷形成自有的、具有該企業特色的精神財富和物質形態，并被有機整體認可和接受。而且每個個體能夠自覺或無意識地受到影響并行動，新加入的個體也能夠很快適應這一氛圍，且能夠長期地傳承下去的文化因素，就是企業文化基因。

文化的進化總是由低級到高級，進化過程即經過不斷競爭，淘汰落后文化的過程。在企業中，文化基因往往以一種非均衡的方式分布著。當新的理念出現時，它們有先有后、或多或少地感染人們的思想；當一種創新在局部被證明成功時，它可能擴散到其他部分，也可能不擴散。優秀企業文化是各種文化基因相互競爭的累積結果。

不同的企業具有不同的基因，而基因的不同，決定著企業的規模、效率、市場表現、品牌特征，決定著企業的生存狀態和生命周期。

美國蘭德公司曾經做過一個調查，結果顯示：倒閉的1 000家企業中，可能有850家企業是決策失誤造成的；而在這850家企業中又有600家是多元化所致的。這說明這些倒閉企業的經營理念出了問題，實際上就是經營文化基因有共同缺陷。阿里·德赫斯在《長壽公司》一書中指出，跨國公司的平均壽命只有40年到50年，而40%的新公司壽命只有10年。進入世界500強的公司經濟實力強大，富可敵國，但不一定是長壽企業。書中談到，10年前的500強，到今天已經有1/3銷聲匿跡了。為什么？因為它只是大，文化基因不一定是最好的。

案例：上海建工的三大文化基因

上海建工集團（以下簡稱“上海建工”）成立于1953年，在所經歷的一次次變革中，企業文化建設從自然生成到自覺塑造，從逐步積累到不斷完善，從繼承歷史到與時俱進，形成了“執行力、誠信、工匠”三大文化基因。

一是部隊“執行力”基因。1953年組建的上海建工局前身，是解放軍第三野戰軍五師、六師整編轉制過來的建筑工程兵。軍人的執行力基因，不斷體現在重大工程建設中的“后墻不倒”和“鐵軍”精神，形成了與其發展歷程相契合的部隊“執行力”基因。

二是營造商“誠信”基因。上海是中國近現代商業中心，誠信是商業文明的基石，營造商是近代上海商業文明的一個縮影。新中國成立前，建筑公司被稱為營造商，上海建工前身就有建造國際飯店的馥記營造廠、建造錢塘江大橋的康益洋行等營造商。

三是郊縣匠人“工匠”基因。上海是近代建筑業的發源地，郊縣匠人建造了外灘建筑群、南京路建筑群等一大批經典標志性建筑。建筑產品的特點就是每個工程各不相同，每個建筑都需要“量體裁衣”地進行工藝創新。上海建工的“工匠”基因在老一輩精益求精的基礎上，在工程實踐中延續并代代相傳地培育員工成長。

（摘自《從理念到實踐不斷釋放企業文化的競爭力：上海建工“三大文化基因”的傳承與創新》，作者張立新，發表于《上海企業》2019年3月）

2.2 企業文化的功能與作用

2.2.1 企業文化的功能

文化管理作為一種管理方法，和其他管理方法比較，在企業整體經營管理中有著獨特的功能。文化管理解決的是企業持續經營和成長問題，百年老店無一不是靠文化傳承實現的；而計劃管理解決的是目標與資源匹配的問題，即完成一項工作目標，需要合理配置多少人、時、財、物；流程管理解決的是運營效率與成本問題，即如何簡化關鍵節點，提升工作效率；組織管理解決的是權力與責任匹配的問題，即如何實現權責對等；戰略管理解決的是企業核心能力問題，即企業靠什么立足于市場。實現企業持續經營和成長是企業文化的隱性功能，平時人們感覺到的文化是企業文化的顯性功能，主要有以下幾點：

第一，文化對內統一思想，提升生產力；對外塑造品牌，增強影響力。企業運營表現出來的是生產、銷售、服務等各個環節，影響運營的是人，影響人的是價值理念。這些價值理念會產生感召力、驅動力和統合力。把一家企業比作一輛車，100名員工在做什么？有非常賣力，使勁拉著車前行的；有算著工資干活，不愿吃虧的；有心情好多干，心情不好少干的；有領導踢一腳，往前推一步的；有讓車拉著前行的；有拽著車阻礙其前行的。企業80%的業績是由20%的員工創造的。企業文化建設與管理的目的除了要肯定和獎勵優秀員工，還要用愿景感召、使命驅動、價值觀統合一般員工，辭退阻礙企業發展的員工，讓企業這輛車安全、高效地前行。另外，企業文化是品牌形成的根本，品牌界定了企業區別于其他企業的角色。如麥當勞和肯德基，同樣是快餐連鎖，但在消費者心中，它們的文化理念和形象有著明顯的區別。

第二，文化會傳遞給組織成員一種身份的感覺，促進成員對組織的認同感。這種身份和認同感會提升員工的自豪感，進而轉化為員工的生產力。好的企業文化必然會產生良好的社會美譽度，這會給每位員工帶來許多無形的益處。如四川華西集團，你一旦成為其中一員，首先便會覺得在這樣的企業工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實的。

第三，文化決定了組織的經營模式。大家都有個印象，歐洲的奢侈品多，美國精品不少，日本產品價不高卻質量好。為什么會有這些印象？因為文化價值理念對經營模式和產品有直接的影響。

第四，文化是企業實施戰略、提升企業盈利的保證。美的集團為實現“世界美的”戰略目標，進行了一系列文化變革：一直說粵語的美的創始人何享健強迫自己說普通話，事業部全員學英語，并引進全球化人才，激勵新技術的開發等。戰略的調整必須進行企業文化的變革，讓企業文化為戰略調整提供前提條件。一般在企業文化變革之初，因為新舊文化沖突，會在短時間內對企業盈利有負面影響。美國知名管理行為和領導權威約翰·科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業文化和企業經營業績的影響力進行研究，結果證明：擁有卓越企業文化的公司比普通的公司，營業收入增長比例高出4倍，股票市值增長率高出12倍。

2.2.2 企業文化的作用

企業文化對于企業管理和未來發展具有導向、約束、凝聚、激勵、輻射、陶冶、創新等作用。

2.2.2.1 導向作用

在全球化的競爭中，企業如果沒有統一的目標和愿景，就不能形成強大而持久的競爭力。企業文化不僅明確了組織的最高目標或長遠目標，而且能把組織成員的個人目標引領到組織目標上來。一方面，組織所樹立的遠大目標讓員工感受到工作的價值和人生的意義，能激發出事業心和成功欲；另一方面，組織目標往往包含一定的個人目標。組織目標的實現也就意味著在一定程度上實現個人目標，能激發員工的工作熱情。傳統管理方法靠各種各樣的策略來引導員工去實現企業目標，而良好的企業文化會使員工在潛移默化中接受共同的價值觀和目標，不僅過程自然，而且深刻持久。因此，建設企業文化就是建立企業內部的動力機制，使廣大員工自覺把個人目標融入企業的宏大目標中，使員工勇于為實現企業目標做出貢獻。

2.2.2.2 約束作用

文化的約束功能，與傳統的管理理論單純強調制度的硬約束不同，它雖也有成文的制度約束，但更強調的是不成文的軟約束。規章制度對企業來說是必要的，但即使有了千萬條規章制度，也很難規范每個員工的行為。企業文化能使信念在員工的內心形成一種定式，建構響應機制，只要外部誘導信號發生，即可得到積極響應，并迅速轉化為預期的行為。這種約束機制可以減弱硬約束對員工心理的沖撞，緩解自治心理與被治現實的沖突，削弱由其引起的心理抵抗力，從而產生更強大、深刻、持久的約束效果。這種約束作用還更直觀地表現在企業風氣和企業道德對員工的規范作用上。

2.2.2.3 凝聚作用

一個企業的凝聚力是怎樣形成的？可以說是由三條紐帶共同作用的結果：一是物質紐帶，二是感情紐帶，三是思想紐帶。第一條紐帶是薪酬和福利，它離不開分配理念的指導；而后兩條紐帶都屬于文化的范疇。當企業的價值觀被成員認同之后，就會成為一種黏合劑，從思想、感情各方面把大家團結起來，形成巨大的向心力和凝聚力，這就是企業文化的凝聚功能。通過這種凝聚作用，員工就把個人的思想感情和命運與企業興衰緊密聯系起來，產生對企業的強烈的歸屬感，與企業同呼吸、共命運。“上下同欲”就指思想、信念的一致，它是深層凝聚力的主要來源。

2.2.2.4 激勵作用

倡導企業文化，是幫助員工尋求工作意義、建立行為的社會動機的過程。這一過程可以在員工中形成共同的價值觀，在企業中形成人人受重視、受尊重的文化氛圍。這種氛圍足以勝過任何行政命令，使每個成員獲得極大的心理和精神滿足，自覺增強主人翁的責任感。有了這種責任感，員工就會為企業發展勇于獻身、奮勇拼搏、追求卓越。

人是物質和精神的統一體，每個人都有精神需要，蘊含著巨大的精神力量。當沒有獲得激勵時，人發出的只是物質力量；獲得激勵之后，人的精神力量就得到了開發；激勵越大，所開發出來的精神力量就越大。企業文化正是通過激勵來滿足人的精神需要，使人產生歸屬感、自尊感和成就感，從而調動人的精神力量。由于它迎合了人的需要、人的本質，所以比其他任何形式都有效得多。

2.2.2.5 輻射作用

企業文化的輻射功能與其滲透性是一致的，也就是說，文化力不只在企業內起作用，也會對社會產生影響。人們通過企業的標志、廣告、建筑、產品、服務以及組織領導、員工行為，可以了解企業與眾不同的特色和背后深層次的價值觀，從而認識、了解和選擇企業。文化力向社會輻射的渠道很多，例如傳播媒體、公共關系活動等。在企業越來越重視形象和聲譽的當代社會，企業文化對社會的輻射作用越來越大，傳統媒體和新媒體里的廣告越來越多，許多廣告語成了人們的口頭語，深入人們的生活。作為一種亞文化，企業文化在社會文化中扮演的角色越來越重要，這正是輻射功能所致。

2.2.2.6 陶冶作用

優秀企業通過高尚而先進的理念培養人、教育人，這樣的企業文化無疑可以陶冶員工的情操。日本松下公司提出“造物之前先造人”。美國HP公司把“育人”作為七個目標之一，自然也就形成了尊重人、培養人、關愛人的企業文化。具有300多年歷史的北京同仁堂，“同修仁德，親和敬業；共獻仁術，濟世養生”的堂訓，不僅影響員工行為，更重要的是陶冶了員工的情操，培養了優秀的品質，發揚了中華民族的優良傳統。

2.2.2.7 創新作用

優秀的企業文化可以激發員工的創新精神，鼓舞員工開拓進取。IBM在2012年共獲得6 000多項專利，連續20年成為獲得美國專利數量最多的公司。這與尊重個人、鼓勵創新的 IBM 文化密切相關。3M 公司提出“3M就是創新”的理念，鼓勵員工大膽嘗試，成為以創新產品聞名的公司。在喬布斯的領導下，蘋果公司不斷推出技術先進、外觀新穎、引導潮流的新產品，征服了全球市場，很重要的原因是蘋果文化的核心是鼓勵創新、勇于冒險的價值觀。可見，優秀的企業文化不是保守，而是創新。在變幻莫測的信息時代，只有不斷創新，企業才能生存和發展。

2.3 企業文化管理與制度管理的關系

2.3.1 文化管理與制度管理的差異

在企業文化管理中，人們對文化與制度的認識經常陷入誤區，分不清兩者在企業管理中的各自地位與作用。從狹義看，制度只是文化的載體，把企業文化作為一種新的管理方式，制度與文化屬于兩種不同的管理方式。從效果上看，文化管理高于制度管理，制度更多地強調外在監督與控制，是企業倡導的“管理底線”，即要求員工必須做到的；文化更多地強調價值觀、理想信念和道德的力量，強調內在的自覺與自律，是“文化高境界”。兩者的具體差異表現在以下三個方面：

（1）制度與文化演進方式的差異。文化的演進是漸進式的，制度的演進是跳躍式的，但兩者同處于一個過程之中。從制度到文化，再建新制度，再倡導新文化，兩者交互上升。企業管理正是在這種交互上升的過程中不斷優化、臻于完善。

（2）制度與文化表現形態的差異。制度是有形的，往往以責任指標、標準、規章、條例、紀律等形式表現出來；文化是無形的，存在于人的頭腦中，是一種觀念形態和精神狀態，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。但兩者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現。

（3）制度與文化作用方式的差異。制度管理主要是外在的、硬性的調節；文化管理主要是內在的文化自律與軟性的文化引導。腦力勞動者與體力勞動者對制度與文化的感受度不同。體力勞動者因為其作業方式要求標準化的程度高，對制度管理的強制性敏感度較低，也就是說，遵守制度是順理成章的事，制度管理更適合；腦力勞動者因為創造性強，自由度較高，對較低層次的條條框框比較反感，需要較多的文化管理。

2.3.2 文化管理與制度管理的互動關系

正確認識文化管理與制度管理的互動性，需要把握以下幾個要點：

2.3.2.1 制度與文化相互推動

當管理者需要倡導某種文化時，可以通過培養典型或開展活動的形式來實現。但要把倡導的新文化迅速滲透到管理過程，變成人們的行動，制度則是較好的載體之一。人們普遍認同一種新文化一般需要較長的時間，而把文化“裝進”制度中，則會加速這種認同過程。當企業中的先進文化或管理者倡導的新文化已經超越制度水準，這種文化又在催生新的制度。

2.3.2.2 制度與制度文化不是同一概念

當制度內涵未被員工認同時，制度只是管理者的“文化”，對員工只是外在約束；當制度內涵已被員工接受并自覺遵守時，制度就變成一種組織文化。比如，企業要鼓勵員工提合理化建議，先制定一項激勵制度，時間長了，員工接受了這一制度內涵，隨之產生了參與文化。

2.3.2.3 文化優劣程度及主流文化的認同度決定制度成本

當企業倡導的文化適應性強且主流文化認同度較高時，企業制度成本較低；當企業倡導的文化適應性弱且主流文化認同度較低時，企業的制度成本則高。由于制度是外在約束，當制度文化未形成時，沒有監督，人們就可能“越軌”或不能按要求去做，其成本自然就高；而當制度文化形成以后，人們自覺從事工作，制度成本大為降低；尤其當超越制度的文化形成，制度成本會更低。

2.3.2.4 制度與文化永遠并存

制度再周全也不可能凡事都規定到，但文化時時處處都能對人們的行為起約束作用，制度永遠不可能代替文化的作用；文化管理也不可能替代制度管理。由于人的價值取向的差異性以及對組織目標認同的差異性，要想使個體與群體之間達成協調一致，光靠文化管理是不行的。實際上，在大生產條件下，沒有制度，即使人的價值取向和對組織的目標有高度的認同，也不可能達成行動的協調一致。因此，制度與文化將永遠并存。

2.4 企業文化管理的重要理論

2.4.1 企業文化管理的冰山理論

著名心理學家弗洛伊德和著名作家海明威曾經在各自領域里較早提出過“冰山理論”。1895年，弗洛伊德與布羅伊爾合作發表《歇斯底里研究》，首次提出“冰山理論”。其認為人格有意識的層面只是這個冰山的尖角，其實人的心理行為當中的絕大部分是冰山下面那個巨大的三角形底部，那是看不見的，但正是這看不見的部分決定著人類的行為。1932年，海明威在其紀實性作品《午后之死》中，第一次把文學創作比作漂浮在大洋上的冰山。他說，冰山運動之所以雄偉壯觀，是因為它只有八分之一在水面上。他認為，文學作品中的文字和形象是所謂“八分之一”，而情感和思想是所謂“八分之七”。前兩者是具體可見的，后兩者是寓于前兩者之中的。

在觀察和研究企業管理現象時，可以引入冰山理論，把整個企業管理系統比作漂浮在大洋上的冰山，露出水面的部分是有形管理，看得見、摸得著，包括企業管理體制、制度、規范、標準、流程及方法和手段等，但這種“有形”的管理只是冰山的一角，占冰山比重的“七分之一”。隱在水下面的部分為“無形”的文化管理，雖看不見、摸不著，所占比重卻達到“七分之六”，如圖2-2所示。

冰山理論揭示出企業文化管理在整個企業管理系統中處于根基地位，不僅所占比重大，而且決定著企業整體管理的特色及效率。

冰山理論告訴我們，在管理中不能只見樹木，不見森林，只重有形忽視無形。只有正確認識文化管理對企業整體管理的決定性意義，處理好局部與全局、有形與無形的關系，才能提高企業整體管理效率。

圖2-2 文化管理的冰山理論

冰山理論還提醒我們，由于企業文化管理具有無形性，其管理難度更大，管理者只有利用更高的智慧，付出更大的精力，做出更長時間不懈的努力，才能取得較好的管理效果。

案例：成都興城集團“精善”文化實踐成果

堅持精工善成、以文興企，聚力提升發展能級。成都興城集團以精善文化為精神紐帶，精主業、善作為、創品牌，全面提升企業能級，努力打造“國際化城市綜合開發運營商”。

致力于筑根強基。以城市綜合開發為紐帶，形成建筑產業、城市開發、醫療健康、文體旅游、銀行金融、資本運營與資產管理多元化產業發展格局；搶抓市場機遇，逐步由單一土地整理、投融資平臺公司穩步向“全球一流”的全周期、全產業鏈國際化城市綜合開發運營商企業目標邁進。截至目前，集團資產規模達7 588億元，是2016年年底的10.8倍，成為成都市規模最大的國有企業。預計今年將完成營業收入811億元、利潤總額83億元，分別是2016年的22.5倍、10倍。擁有下屬子公司254家，海外機構11個，員工3.5萬余人，位居2020年中國企業500強第308位、中國戰略性新興產業領軍企業100強第25位、中國凈資產增長最快10強企業第8位，獲評全國企業文化建設實踐單位，是中國中西部地區首家加入達沃斯世界經濟論壇的國有企業。

致力于開放多元。以自有資金165億元收購成都農商銀行控制性股權，以及成功收購北京中化巖土（002542）、天津紅日藥業（300026）兩家上市公司控制性股權；整合內部資源成立興城供應鏈集團，依托資金優勢完善供應鏈金融，積極參與外部企業、大型項目的帶量集中采購貿易，提供大宗物資的采購、銷售、物流、金融、信息等全方位服務，打造科技化供應鏈綜合服務平臺；深化股權合作、項目合作等模式，強化與央企、省企和行業龍頭企業抱團發展，推動項目資源、開發能力等要素多向流動、互利共贏。

致力于開源引流。在成都市屬國企中率先獲得國內AAA、國際BBB+高信用評級，獲得金融機構授信超過1 400億元，累計融資超1 300億元。成功發行3億美元債（利率3.25%）和5億歐元債（綜合利率2.62%），創全國同期利率最低，節約財務成本約9億元；率先獲批國家發改委100億元優質企業主體債券，連續成功發行20億元紓困專項債券、20億元住房租賃專項債券等融資產品，創下全國單期最大、西部首單、利率最低等多項紀錄。

致力于全球布局。積極響應“一帶一路”倡議，成功落地白俄羅斯展會中心、尼泊爾水電站、安哥拉道橋等多個海外項目，分布歐洲、非洲、東南亞等13個國家和地區，深度融入全球產業鏈、創新鏈、價值鏈，加快構建“多領域、跨區域”發展新優勢，力推“成都品牌”走向國際。

堅持興城弘業、以文塑城，聚力服務城市發展。成都興城投資集團以“精善”文化為行為準則，精心細致推動城市建設，精雕細琢塑造城市特色，努力成為“一流的城市建設者，卓越的城市運營商”。

優化拓展城市格局，鋪就城市崛起“快車道”。先后投資630億元建設56平方千米的南部新區、東部新城，打造極具城市功能和承載能力的城市副中心，承載了數百萬人口安居樂業。其中，南部金融城片區，已經發展成為集政務中心、商務中心、商貿金融、生活居住四位一體的城市新中心，落戶成都的300余家世界500強企業大多駐扎在此。

聚焦“千年立城”戰略定位，搶抓“成渝地區雙城經濟圈建設”時代機遇。已與成都東部新區簽訂1 700億元戰略合作協議，出資成立成都醫投集團、絳溪城市建設有限公司、簡州投資運營公司，啟動規劃面積14.34平方千米、首期投資100億元的成都健康醫學中心；高質量推進東部新區3萬套人才公寓建設，實施龍泉湖智慧科創城、航空智能智造園建設，策劃中德動龍馬大道等項目7個，助力城市格局蝶變升級，加快展現“未來之城”功能品質。

提升城市交通功能，打造便捷出行坦途。建設成都天府新區“三縱一橫”骨架路網，為國家級新區獻上開篇大作；承建東西城市軸線、成都地鐵、成都二環路高架、神仙樹立交等交通主干網，進一步暢通了城市交通脈絡；打造了天府國際金融中心、成都規劃館、火車南站等一批城市地標，讓城市封面更具現代氣息；承建了國家、省、市重點工程1 000余項，為城市格局蝶變升級、功能品質改善提升，打造了一大批品質高端、品位現代、功能完善的示范工程。

塑造城市環境品質，打造美好生活的體驗空間。全力打造了面積133平方千米，全球最長城市慢行系統、最大城市生態公園——錦城公園。目前，累計開工綠道495千米，建成415千米，景觀提升超過1萬畝①，將實現人均增綠10平方米。2019年和2020年，天府綠道連續2次亮相瑞士冬季達沃斯經濟論壇現場，面向全球廣泛推宣，受到海內外媒體的聚焦報道。天府綠道——桂溪生態公園規劃面積1 400余畝，被譽為成都版的“紐約中央公園”；位于城市中央區域的天府綠道——青龍湖濕地，水域面積超過1 500畝，長期孕育著包括國家級保護動物在內的野生鳥類超過220種，被譽為人與自然和諧發展的城市生態典范。錦城公園開放的特色園區，每年接待市民和游客近千萬人次，已成為成都最潮的“網紅打卡地”和“旅游新名片”。今年在天府綠道拍攝的綜藝節目《心動的信號》目前網絡點擊量已近12億人次，成功舉辦2020首屆成都青島啤酒節、國際SUP槳板賽、“豆瓣紅”音樂嘉年華等活動200余場，吸引百萬人次參與和點贊。此外，成都興城集團正在實施三國蜀漢城、張大千博物館、大熊貓國際旅游度假區4大主題空間等歷史文化項目，重現成都輝煌燦爛的歷史盛景。

提升城市宜居水平，滿足多元居住需求。累計建設高品質住宅1 440萬平方米；建成華西醫院錦江院區、成都七中高新校區等近500所醫院、學校；在全國率先開展國有住房租賃試點，創新舉措得到中央電視臺、新華社等媒體專題報道；在建人才公寓260萬平方米，成功打造的成都第一個人才公寓項目——錦城峰薈，成為成都國企落實“城市人才優先發展戰略”的樣板典范。同時，我們加快推進城市高端酒店群打造，高品質打造了都市奢華度假酒店行業標桿——成都盛美利亞酒店，旗下青城豪生國際酒店成功保障2019年第八屆中日韓領導人峰會等重要活動。我們還攜手阿里巴巴開發智慧人居平臺，系統搭建住宅、TOD、文旅地產等智慧城市體系，正加快向城市綜合開發運營全面邁進。

持續攻堅民生改善，積極投身鄉村振興。累計投資上百億元，建成新型社區380萬平方米、保障性住房370萬平方米，推進城鄉融合發展。2018年春節投資打造的郫都區戰旗村新型社區受到習近平總書記的蒞臨視察和充分肯定；圓滿完成四川省規模最大的昭覺縣易地扶貧搬遷項目， 4 057套安全住房建成交付，3 958戶1.8萬村民喜遷新居，受到新聞聯播、人民日報等權威媒體廣泛報道。參與成都市援建甘孜州、阿壩州等重點工程，幫助對口貧困村由“輸血式”解困向“造血式”脫貧轉變，在災后重建、城鄉統籌、脫貧攻堅中充分發揮了國企“尖兵”作用。

激活城市體育底蘊，助力世界賽事名城建設。2018年組建成都興城足球俱樂部，代表成都足球重返中國足球職業聯賽，在一年半時間里成功實現從成冠至中甲的“四連跳”，強力打響了成都本土“體育名片”。投資50億元，打造占地近1 000畝，集國家青訓中心、運動醫療康復中心、國際會議中心、體育賽事中心等為一體的國際足球體育公園。為確保2021年8月第31屆世界大學生夏季運動會在成都順利舉辦，承建了總面積27.37萬平方米的22個大運會場館改造，綜合打造一批世界一流、布局合理、滿足賽事名城建設和人民美好生活需要的體育場館。

堅持價值引領，以文化人，聚力厚植發展動能。以精善文化為精神基石，堅定不移堅持黨的領導，以文化聚人才、筑同心、增活力，打造企業與員工共建、共享、共贏的“命運共同體”。堅持黨建鑄魂，將黨的政治建設貫穿企業文化建設全領域、全過程，全面加強集團各級黨委、支部和黨員隊伍建設，樹牢“四個意識”，堅定“四個自信”，堅決做到“兩個維護”，教育引導廣大員工堅定不移聽黨話、跟黨走，提升了員工隊伍的凝聚力、向心力、執行力。廣納干事之才，加大專業化建設力度，實行人才市場化選聘和激勵約束機制，面向全球招聘職業經理人，成為第一家走入清華、北大等名校引才的成都市屬國企，實現集團中層管理人員全體公開競聘上崗，打造了一支能征善戰、擔當有為的干部隊伍。倡導工匠精神，依托工人先鋒號、青年文明號、勞模創新工作室，持續開展名師帶高徒活動，大力培養知識型、技能型、創新型員工，構建起一支能夠支撐和引領集團發展，結構優化、素質優良、具有強大競爭力和影響力的工匠人才。傾心關愛員工，以打造“溫馨工會”為載體，大力維護保障員工合法權益，扎實開展困難員工關愛幫扶活動，切實為員工做好事、辦實事、解難事，始終做到“企業有溫度、員工有干勁”。

（摘自成都興城投資集團有限公司黨委書記、董事長任志能于2019年10月在全國企業文化現場會的發言）

2.4.2 人學理論

人學理論是探討、研究人性的生成、發展規律，解釋為什么要用教育的方法幫助人們樹立正確的價值觀，以及為什么能夠通過教育的方法提高人對組織的忠誠度，增強組織凝聚力的學說。

2.4.2.1 中國古代的人學思想

中國古代人學思想博大精深，對企業文化影響較大的是人性理論和仁學理論。

（1）人性理論。《淮南子·修務訓》論證了人的品質和才能是后天環境磨煉的產物，它批判先秦道家“人性各有所修短”的觀點，以馬為例：“故其形之為馬，馬不可化；其可駕御，教之所為也。馬，聾蟲也，而可以通氣志，猶待教而成，又況人乎！”這是說，馬的形狀是不可改變的，但馬的性格是可以馴服的，人性也可因教而變。

孟子認為，人性趨向善良，“猶水流而就下”，盡管利用其他的力量，如拍打、堵擋，也可以使水跳起來，或是從山下流到山上，但這只是改變了水的“行為”，并沒有改變水的“本性”。同樣，人周圍的環境盡管也可以使其變為不善良，但他的本性還是善良的。儒家的“性善”主要是指仁、義、禮、智、信，為了恢復和保持人的善良本性，孔子主張先格物、致知、誠意、正心，而后方能修身、齊家、治國、平天下。

但主張人性惡的荀子卻說：“饑而欲食，寒而欲暖，勞而欲息，好利而惡害，是人之所生而有也。”因此，“人之性惡，其善者偽也”。荀子具有樸素唯物主義思想，他主張性惡，其實是指人的基本生理需要，這種基本生理需要若得不到滿足，便會出現爭奪，天下于是混亂。如果努力生產，使人豐衣足食，天下也就太平了。這實際上與管子的“衣食足則知榮辱，倉廩實則知禮節”別無二致。

“性善論”與“性惡論”對于研究調動企業員工積極性具有同樣重要的價值，即企業既要通過大力發展，滿足員工的物質需要，又要注重滿足員工高層次的精神文化需要，加強教育和文化激勵，為員工個人發展創造條件。

（2）仁學理論。“仁”是孔子道德哲學的最高范疇，仁學是整個儒家思想的內核。“仁”最基本的含義是“愛人”。個體的人總是和周圍其他人聯系在一起而處于一個系統中，以自己為中心，由近及遠，由親至疏，形成一個親疏貴賤的階梯，因而對他們的愛也有所區別。故儒家的仁愛，不是主張對一切人都同樣地愛，而是要先愛、厚愛親者、貴者。但儒家的仁愛又不主張把任何人（包括疏者、賤者）排除在外，也強調“泛愛眾”，即依據由近及遠，由親到疏的原則，把仁愛原則應用于一切對象，目的是建立和保持家族內部和諧的關系，形成家族成員之間親密的情感和內聚力。

儒家仁學首先主張“忠恕”之道。“忠”強調在處理人與人、人與事的關系中，應有盡心盡力、誠實無欺的忠誠態度；為了忠誠，可以放棄自己的利益乃至生命。“忠”的積極意義在于，強調忠于企業、忠于顧客、忠于社會。“恕”則是以自己的仁愛之心，去推度別人的心，從而正確地處理人際關系，諒解別人的不周、不妥之處，己所不欲，勿施于人。儒家“恕”之道在管理中的積極意義在于，強調檢查自己，多為對方考慮，相互理解、包容，這有利于人際關系的和諧與融洽。

儒家仁學還主張“和”與“信”。“和”直接來自中國傳統文化中的“和同”之辨。古人認為“和”與“同”是兩個內涵不同的概念，應加以嚴格區別。“和”是指把不同的事物結合到一起，達到平穩、和諧、統一，這樣就能產生新的事物。而“同”是指無差別地絕對等同，是相同事物的疊加，不能產生新的事物。只有用不同的樂器，彼此配合得當，才能形成悅耳動聽的音樂，這是“和”；如只用一種樂器，這就是“同”。儒家主張“和”，反對“同”，認為“君子和而不同，小人同而不和”。儒家“和”的思想在管理中有著促進協調、融合、合作的作用。“信”也就是誠實不欺，既強調組織內部各成員之間應相互信任，尤其是管理者自己要信任，又強調企業對顧客、協作單位、公眾等要守信用。儒家所宣揚的“信”對于企業以及員工遵守規則、恪守承諾、樹立信譽具有重要意義。

2.4.2.2 西方的人學理論

西方的人學理論主要圍繞對人的假設展開，對人的假設不同，其管理主張也不同。

（1）X-Y理論。美國社會心理學家道格拉斯·麥格雷戈于1957年11月在《管理評論》上發表了《企業的人性方面》一文，把人性惡的行為理論稱為X理論，把人性善的行為理論稱為Y理論。

X理論認為，人生來懶惰，只要有可能就會逃避工作；對絕大多數人只有加以強迫、控制，以懲罰相威脅，才能使他們為組織付出適當的努力；人生來以自我為中心，漠視組織需要；人慣于守舊，反對變革，把個人安全看得高于一切；只有極少數人，才具有解決組織問題所需要的想象力和創造力；人缺乏理性，容易受外界或他人的影響，從而做出一些不適宜的行為。科學管理之父泰羅開創的科學管理理論，將人看成經濟人，管理上強調嚴密監督、控制和物質刺激，是典型的X理論。

Y理論則認為，人并非生來懶惰，工作是人的本能；在適當條件下，人們不但愿意而且能夠主動承擔責任；人們有追求滿足欲望的需要，與組織需要沒有矛盾；只要管理得當，人們會把個人目標與組織目標統一起來；人并非必然會對組織目標產生抵觸和采取消極態度，其成因主要是由組織壓力造成的；人對于自己所參與的工作，能實行自我指揮與自我控制，人對企業目標的參與程度，與獲得成就的報酬直接相關；大多數人都具有解決組織問題的想象力和創造力，在現代工業社會里，人的智力還沒有得到充分發揮。梅奧的“霍桑試驗”所開創的行為科學學派，將人看成“社會人”“自我實現人”，管理上更加強調參與、調動和激勵，是典型的Y理論。

（2）超Y理論。1970年，美國管理學家洛希在權變管理基礎上提出了“超Y理論”。該理論認為，現實生活中沒有絕對的X理論和絕對的Y理論，應根據組織目標、工作性質、員工素質等決定采用何種管理方式。人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業組織的，這種愿望和需要可以分成不同的類型。有人愿意在正規化的、有嚴格規章制度的組織中工作，但不想參與決策和承擔責任；也有人愿意有更多的自治權和充分發揮個人創造性的機會。不同的人對管理方式的要求不一樣。其主張當一個目標達到以后，企業應激發員工的勝任感和滿足感，使之為達到更高的目標而努力。

（3）Z理論。Z理論是由日裔美籍管理學家威廉·大內提出的，其根據企業人際關系的形態，把企業分為A型企業和J型企業，并在道格拉斯·麥格雷戈提出的“X理論”“Y理論”的基礎上，提出了Z型組織和Z型文化。Z型組織具有以下管理和文化上的特征：

· 傾向于長期雇傭制，但沒有說明是終身雇傭關系。

·評價和升級比A型企業慢一些，但有顯著工作業績的人會得到較快的升遷。

· 雇員的職業途徑經常在崗位和職務之間流動。

·現代化的明確控制方法多用于獲得情報，很少在重要決策中起決定作用。在Z型組織中，含蓄和明確之間似乎存在一種平衡狀態。

·決策問題是一個多人參與并取得統一意見的過程；決策可能是集體做出的，但是最終要由一個人對這一決定負責。這種集體決策和個人負責的結合，要求組織中有相互信任的氣氛。

·把對于下級和同事的廣泛關切看作工作關系的自然組成部分。人與人之間的關系趨向于無拘無束，保持一種強烈的平等氣氛，并且著重于全體人員在工作中相互打交道。

Z型文化的核心是信任、微妙性和人與人之間的親密性。一家Z型組織的所有方面，從戰略到人事，無不被這種文化所涉及，就連其產品也是由這些價值觀所決定的。事實上，這種文化的人道化因素還擴展到組織之外。

2.4.2.3 人本管理理論

以中西方人學、人性理論為基礎，經過綜合提煉和提升，便形成了人本管理理論。這種理論引入了社會學、組織行為學和心理學的某些基本原理，從人性的本質和人類的行為方式出發，為人類提供一個全面發展的空間，最大限度地發揮出人的積極性與創造性。人本管理理論強調：員工是企業的主體；有效管理的關鍵是確保員工的參與，并使人性得到最完善的發展。人本管理理論為企業文化學說的形成奠定了重要理論基礎。

2.4.3 領導理論

領導理論涉及范圍廣泛。與文化的形成和演變有密切關系的領導理論有領導行為方式理論、情境理論等。

2.4.3.1 領導行為方式理論

（1）雙維理論。由美國學者利克特提出的雙維理論，首先把領導者區分為“以生產為中心”和“以員工為中心”兩種類型。關心生產的領導者注重工作的組織與計劃，明確工作職責、程序，注重監督等，這種領導者是工作導向型的。關心員工的領導者注重與下屬的關系，關心員工的需要，注重員工的行為反應及問題，善于利用群體實現目標，給予組織成員較大的自由空間等，這種領導者是員工導向型的。據此，該理論主張員工集體參與管理，認為有效的領導者，善于向下屬提出挑戰性目標，并對他們達成目標表示出信心；能夠引導員工參與管理過程，依靠信息溝通使所有部門、所有人像一個整體那樣行事。群體所有成員是一種相互支持關系，他們感到在需求、愿望、價值追求和目標等方面有真正共同的利益。

（2）管理方格理論。美國學者布萊克和穆頓于1964年設計了一個巧妙的管理方格圖，用橫坐標和縱坐標分別表示對生產和對人的關心程度，兩個要素以不同程度相結合就構成一種領導方式。這種管理方式能使組織目標與個人需求最有效地結合起來，既高度重視組織的各項工作，又能通過溝通和激勵，使群體合作，使工作成為組織成員自覺自愿的行為，形成人人為組織目標而努力的生動活潑的局面。

（3）不成熟—成熟連續流理論。由美國學者阿吉里斯提出的不成熟—成熟連續流理論，主張有效的領導者應幫助人們從不成熟或依賴狀態轉變到成熟狀態。人們不成熟的特點是被動，有依賴性，辦事沒主意，興趣淡漠，目光短淺，追求從屬職位，缺乏自知之明；人們成熟的特點是有能動性、獨立性，做事的方法多，興趣濃厚，目光長遠，追求顯要職位，有自知之明并能自我控制。領導者的工作就是要幫助每個人由不成熟走向成熟。如果組織不為人們提供使他們成熟起來的機會，或不提供把他們作為成熟的個人對待的機會，人們就會變得憂慮、沮喪，并且將會以違背組織目標的方式行事。

除此之外，美國俄亥俄州州立大學的研究者提出以“關懷”和“定規”為不同構面的“二維構面理論”；美國人雷定在此基礎上提出任務導向、關系導向和領導效能的“三維構面理論”。這些理論都試圖找到一種最好的領導方式，使員工主動、積極地參與組織目標實現的過程，創造最有效率的管理。

2.4.3.2 情境理論

（1）路徑—目標理論。由美國人豪斯提出的“路徑—目標理論”認為，最富有成效的領導往往采取各種方法設計一種環境，使群體成員潛在地或明顯地受到動機的激勵，并能對它做出有效的反應。從本質上講，這種理論要求領導者應該能幫助下屬實現組織目標和個人目標，特別是一些成就和報酬目標。為此，領導者要明確規定職位和工作責任，消除障礙，在制定目標時謀求群體成員的幫助，促進群體成員協作，增進個人在工作中得到滿足的機會，減少不必要的緊張與外部控制，使酬勞及其他期望得以實現。

（2）權變理論。美國人菲德勒提出的權變理論認為，領導是一個過程，領導者施加影響的能力取決于群體的工作環境、自身個性風格及領導方法的適應性。制約領導工作的三個基本因素分別是職位權力、任務結構和領導者與下級的關系，根據這三個因素的情況，領導者所處的環境從最有利到最不利可分為多種類型。三個要素齊備是領導者最有利的工作環境，三個要素都缺乏則是領導者最不利的工作環境。領導者采取的領導方式只有與環境類型相適應，才能使領導方式最有成效。實際上，領導者面對的最大環境是文化環境，領導者是文化環境的營造者，也是文化環境的受制約者，只有營造更好的文化環境，才能使領導更有成效。

2.4.4 團體動力理論

團體動力理論是西方行為科學發展的產物。泰羅在對企業進行實驗的時候，曾隱隱約約地感受到工人中非正式組織的存在；后來，梅奧在霍桑實驗中，證實了工人中確實存在非正式組織。團體動力理論解釋了處于集體生活中的個體是如何同他人進行聯系的，也回答了通過怎樣的方式才能使個體融入集體生活，從而形成集體合力的問題。

2.4.4.1 團體要素論

美國心理學家霍曼斯在20世紀50年代提出了團體要素理論。該理論認為，任何一個團體都是由活動、相互作用、思想情緒和團體規范四種要素組成的系統。此后，有些行為科學家還提出八要素理論，認為團體包括共同目標和利益、團體規模、團體與外部的關系、成員對團體的依賴性、團體的地位、目標的達成、信息的溝通、領導的要求與壓力。團體要素論的主要貢獻是分析影響團體合力的各種因素以及影響程度，探析如何通過改善或強化某些要素，達到提高組織凝聚力和組織效率的目的。

2.4.4.2 團體動力論

團體動力論是美籍德國人庫爾特·盧因提出的。他認為一個人的行為（B）是個體內在需要（P）和環境外力（E）相互作用的結果，可以用函數式B= f（P, E）來表示。團體動力論的本質就是論述團體中的各種力量對個體的作用和影響。其主要觀點包括以下五個方面：

（1）團體領導方式影響。團體領導方式可分為專制型、民主型、自由放任型三種。對若干名10歲左右的男孩所做的實驗表明：在專制型團體中，成員普遍表現出攻擊性言行、引人注目的出風頭行為、使用“我”而不是“我們”、推卸責任、對團體活動缺乏滿足感等人格特征。而在民主型團體中，成員的表現則正好相反。同一個成員一旦從專制型團體調入民主型團體，他的行為也將發生變化。

（2）團體組織形式影響。研究者發現，在歐洲戰場上被德軍俘虜的美國士兵，反抗情緒和逃跑率都很高；而在朝鮮戰場上被中國人民志愿軍俘虜的美國士兵，反抗情緒和逃跑率都很低，這種行為反差是由團體組織形式的不同造成的。在中國戰俘營中，看守人員與戰俘的伙食、醫療條件平等，戰俘經常被調動而組成新的戰俘群，有意識地讓被俘士兵管理被俘軍官，戰俘被提審后不再回原來的戰俘群。戰俘營的組織形式不同，導致了戰俘行為的不同。

（3）團體結構性質影響。美國學者威爾遜等人將36名大學生分成兩組進行行為實驗，甲組成員是安全需要較強、自尊需要較弱的學生；乙組是自尊需要較強、安全需要較弱的學生。試驗結果表明，甲組在平等型團體中的生產率較低，而在不平等型團體中的生產率較高；乙組的表現則正好相反。可見，成員行為取決于個人需要類型和團體領導方式如何搭配。

（4）團體規則影響。盧因在20世紀40年代就團體規則對人們行為的影響做過一系列實驗，如怎樣改變美國家庭主婦不喜歡用動物內臟做菜的習慣等。實驗結果表明，團體的規則比一般性的宣傳說服更能改變團體成員的行為。

（5）團體多數壓力影響。社會心理學家阿奇于20世紀50年代通過多次實驗證明：對于用來做實驗的“問題”，如團體中只有一個成員故意給出錯誤回答，就會產生團體壓力，被試者接受錯誤答案的次數達13.6%；若有3個成員故意答錯，被試者接受錯誤答案的比率就上升為31.8%。團體動力與團體目標和組織目標一致有直接關系。美國學者利蘭·布雷德福提出的敏感性訓練理論認為，可以在類似實際工作環境的實驗室中組成訓練團體，通過訓練提高受訓者對自己的感情和情緒的控制能力，提高自己同別人的相互影響關系的敏感性，進而改變個人和團體的行為，達到提高工作效率和滿足個人需要的目的。

2.4.5 文化資本理論

企業的文化力也可以稱為文化資本，以文化資本為主構成了企業的品牌、資信、美譽、心理契約等無形資產。優秀的組織文化是組織不斷增值的無形資本。韋爾奇就曾指出“文化是通用電氣最不可替代的一個資本”。

2.4.5.1 文化資本的概念和內涵

文化資本是指持續地投資于組織文化建設而形成的一種能夠給組織帶來潛在收益的資本形式。文化資本的概念，最早由法國社會學家皮埃爾·布爾迪厄（Pierre Bourdieu）提出。他認為文化資本“是以教育資格的形式被制度化的”，表現為“具體的”“客觀的”和“體制的”三種狀態。此后，很多學者又從經濟學范疇進行了研究。戴維·思羅斯認為，文化資本是以財富形式具體表現出來的文化價值的積累，是除物質資本、自然資本、人力資本之外的第四種資本。

文化資本包括以下內容：

（1）動力資本。組織文化為企業及成員樹立共同的奮斗目標，并提供強大的精神動力。

（2）思維資本。企業要在市場競爭中做出正確高明的決策，思想方法和思維方式很重要，而組織哲學正提供了先進的思維模式。

（3）凝聚力資本。先進的組織文化能夠在組織和成員之間建立良好的心理契約，企業目標、核心價值觀得到成員的認同，并進一步轉化為個體的自覺行為，形成上下同欲的強大內聚力。

（4）一致性資本。一個組織要高效有序地運作，組織成員必須圍繞組織目標達成高度的共識。優良的組織文化能夠從理念、目標和愿景、制度、行為規范四個方面規范成員的思想和行為，從而有效地降低管理成本。

（5）整合力資本。人、物力、財力、知識是組織的四大資源，只有組織文化能將這些資源整合成完整的體系，才能實現最大的價值。

（6）形象力資本。通過組織形象等方面的提升，擴大知名度和美譽度，帶來組織經濟價值和社會價值的雙重增加。形象資本一般通過組織文化向外部的輻射和滲透發揮作用，改善組織形象，提升組織的價值。

2.4.5.2 文化資本的投入

文化資本是持續投資于組織文化建設而形成的，因此組織文化建設的投入過程就是文化資本的積累過程。文化資本的投入要素主要包括以下幾個方面：

（1）領導者的價值觀和行為。企業的創始人或后來的領導者都擁有自己的信仰、價值觀和文化理念，他們通過某種機制將自己的基本假設和理念傳遞給企業各級組織和廣大員工，從而塑造和傳播組織文化。同時，領導者通過身體力行，主動履行和實踐自己的價值觀，促使企業的文化資本得以形成和增加。

（2）員工的參與和人際影響。企業文化的形成，不但需要領導者的引導和推動，更有賴于組織成員的參與和配合。作為個體，新成員在進入組織之前，往往帶有自己的一套價值觀，以及對組織的態度和期望，這與領導者倡導和支持的價值觀、理念和各種假設可能會存在不一致，從而導致抵觸和矛盾。在組織內部，經過領導者和團隊、個體相互之間不斷碰撞、磨合等相互作用，才逐步形成組織的文化資本。這也叫“人際影響”，既有上級對下級的影響，也有下級對上級以及同級之間的影響。這種影響可以是有形的，而更多是無形的，是“隨風潛入夜，潤物細無聲”。

（3）典禮和儀式。這又被《企業文化》的作者肯尼迪和迪爾稱為行為方面的文化。在他們看來，沒有富于表情的活動，任何文化都會消亡。典禮和儀式，能夠將組織或領導者所倡導的價值觀、思維方式和行為模式等形象地表達出來，并傳遞給每一位員工。典禮和儀式是新員工學習和了解企業內各種人際關系、各項事務運作方式的最好途徑。反復進行的典禮和儀式，強化了企業文化，增加了企業的文化資本。

（4）傳播網絡。作為組織內部和外部的主要溝通手段，傳播網絡往往包括企業網站、報刊、宣傳欄及企業外部的新聞媒體等。除了企業正式發布的信息、廣告外，組織中通用的俚語、流行的歌曲、口號、諺語以及玩笑、故事等，都是傳播內容。在一種強烈的文化中，傳播網絡具有很大的力量，因為它能強化組織的基本信念，通過英雄人物的事跡和增加他們的象征意義，同時也使每個人都成為一個很好的傳播者。

（5）組織制度。組織制度是價值觀等理念的載體，它是企業活動具有可預見性的特征，從而降低隨意性、模糊性并減少焦慮。制度體現了組織關注和最感興趣的事，如組織的宗旨、章程、綱領明確地表述了創始人或領導者的價值觀和假設。制定清晰的獎懲標準，使管理者能發出一個強烈的信號，表現出他們對組織文化變革的興趣和承諾。招募、選拔、提升員工的標準，也是組織文化交流和鞏固的一種方式。

2.4.5.3 文化資本的產出

文化資本的產出主要包括以下方面：

（1）持久的動力系統。其包括有效的物質動力系統和強有力的精神動力系統，這是企業的共同目標和愿景、核心價值觀及其指導下的組織制度提供的持久動力。

（2）高明的決策支持系統。其包括核心價值觀、企業哲學和共同的思維方式。

（3）巧妙的育人機制。先進的組織文化有利于把人培養好，提升全員素質，積累人力資本，進而形成學習的文化、學習的價值觀、學習的風氣和學習的制度。

（4）有效的約束機制。組織的文化氛圍對員工是一種無形的約束，強勢文化告訴員工哪些行為是組織提倡、支持的，哪些是組織反對的，并根據組織需求自覺調整自己的行為。

（5）強大的凝聚力。凝聚力來源包括物質紐帶、感情紐帶和思想紐帶。僅靠物質紐帶，用金錢去凝聚員工是遠遠不夠的；而感情紐帶和思想紐帶都是組織文化才能帶來的。

（6）高度的一致性。組織的群體價值觀能夠指導員工的思想和行為，保證企業在處理事情時達成高度的一致，使員工共同致力于組織目標和戰略的實現。這種一致性具體體現在核心價值觀一致、政策與執行的一致、部門之間的一致、員工行為的一致等。

（7）組織與員工的雙贏。組織為員工成長和發揮才干提供舞臺，促進員工不斷使自身目標與組織目標靠攏，明白組織對自己的期望，樂意為組織發展貢獻力量。

（8）良好的組織形象。企業文化通過傳播渠道輻射到社會，樹立企業及品牌形象的背后，就是組織的文化。

（9）較低的管理成本。優秀的企業文化，使員工產生自我要求和自我激勵，降低監督管理的成本。特別是思想和行為的一致，大大減少了內耗，降低了內部交易成本。

（10）資源的整合和優化。精神資源的整合優化，使企業產生強大的前進牽引力來促進物質資源的整合優化，使資源的利用率、優良資產比例均不斷提高。

（11）有利的外部環境。優秀文化能夠提高政府、客戶、公眾對企業的信任，優化組織的政策環境、市場環境、客戶環境以及外部的社會環境。

（12）人才市場的優勢。組織文化和組織形象好，用較低的薪酬就能把人才引得來、留得住、用得好。

（13）產品和服務的文化附加值。花旗銀行的座右銘是“機會建立在信仰之上”。與眾不同的信念和價值觀，造就了與眾不同的企業、產品和服務，有利于征服客戶、贏得市場，從而獲得優厚的文化附加值。

2.4.5.4 文化資本在資本構成中的地位與作用

現代經濟學認為，促進經濟增長的主要是社會資本、財力資本、人力資本和知識資本四大資本。其實，文化資本也是促進經濟增長、組織發展的一個重要資本，而且能夠有效地整合社會資本、財力資本、人力資本、知識資本，使這些資本發揮最大的效用。在知識經濟蓬勃發展的今天，文化資本的重要性日益凸顯，越來越成為企業贏得競爭的關鍵因素，在各種資本中處于起決定性作用的中心地位，如圖2-3所示。

圖2-3 文化資本在資本構成中的地位

2.4.5.5 文化資本的積累和貶損

（1）文化資本的積累。文化資本的積累是指企業主體通過自然沿襲和變革學習等實踐活動使文化資本存量相對增加的過程。文化資本主要通過以下途徑來積累：

·社會化保存與進化。這是文化資本的自然積累過程，一方面通過組織成員的新老交替形成的群體暗示、感染、模仿等心理機制代代相傳得以保存和發展；另一方面則通過文化符號，如文字、標識等實物形式保存下來。

·學習型積累。這是組織通過不斷加強員工對內部文化的學習或者從外部學習先進的經驗以及從學術機構和學者那里得到指導，從而對現有的文化資本存量進行增補的過程。

·發展與變革。這是指，在組織發展變革時，組織文化進行變革與整合所發生的文化資本的存量增長。由于內外部原因，組織可能實現較快的發展或進行變革，如擴大企業規模、進入新的領域、企業兼并和重組、技術或產品更新換代等，這時必然會進行組織文化的盤點和整合，實現去粗取精、鞏固和升華。當然，也要警惕組織變革所帶來的文化資本貶損。

（2）文化資本的貶損。其也稱為文化資本的貶值，指文化資本存量由于組織實體的消亡、消失或者在組織長期發展和變革過程中逐漸減少、消退和消失的過程。

文化資本貶損的主要原因，一是學習能力喪失，組織缺乏對環境的適應性，組織的價值觀念不適應社會發展而逐漸落后；二是文化資本在繼承和積累的過程中的損耗和遺漏；三是組織經營的短期行為或失誤所帶來的對原有價值觀的背離，從而造成的文化資本貶值。

① 1畝≈666.67平方米，下同。