理念篇

1 新時代對企業文化管理的理解

思維導圖

1.1 “互聯網+”時代建立共生效應的需要

在互聯網時代，經濟全球化、多元化交織融合，中國正面臨一場由社會變革、經濟轉型引發的管理創新變革。以“互聯網+”、智能制造等為代表的一種新業態，促進了云計算、物聯網、大數據等新一代信息技術與傳統制造、服務業之間的融合。移動互聯網的出現改變了人們的行為方式、文化價值觀念。互聯網滲透到社會經濟的各個方面，徹底顛覆了整個社會的生產方式和經濟形態，甚至改變了作為社會亞文化、意識形態的企業文化管理思維。

互聯網激發了共生效應，使得人們在日常的工作與學習中，更容易受到群體成員的智慧、能力及以往經驗的影響，在思維上獲得啟發，能力水平得到有效提高。這種影響是群體成員之間相互的、潛移默化的，是發展與發揮個人潛能的社會激發因素之一。互聯網使“好”的與“壞”的都更容易被分享與傳播。在共生時代，一方面，任何企業的成功都要依托科技的支持和其他企業的輔助；另一方面，現代企業的專業分工更加細化，要求企業有發展共同體的意識。即使對全產業鏈發展的企業而言，其發展也離不開相關產業鏈條的支持。面對共生時代的環境變化，企業避免不了對人性化的考量問題。人是共生環境中最主動的因素，企業對人性化的關注有益于共生環境的改善，也會促進自身管理的全面提升。

因此，在“互聯網+”時代，企業文化建設并不因大數據的無所不在而可有可無，相反比以往任何時候都更加重要。沒有先進的企業文化，企業就失去了靈魂，就缺乏先進的理念，就沒有旺盛的生產力。

隨著新技術、新業態的發展，參與企業文化創造與傳播的主體，文化的載體及文化的生成、積累、傳播方式等都已發生根本性變化。互聯網思維是指充分利用互聯網精神、價值、技術、方法、規則、機會，指導、處理、創新生活和工作的一種思維方式。在該模式下，企業文化出現了一些新特征：以人為本，尊重員工，以客戶為中心，注重企業創新與培育新經濟、轉換新動能與大環境相適應，形成自己的特色等。

“互聯網+”時代的企業文化管理，一是要具有花匠精神，努力把“互聯網+”時代超前、進步、積極、影響企業營銷思維和定位的互聯網經營理念植入企業管理之中，促使企業從理念更新起步，逐步走向和諧發展、跨越發展的康莊大道。二是要深入挖掘，適時宣傳、總結推廣和及時褒獎“互聯網+”時代企業營銷和管理過程中的先進典型和先進經驗，最大限度地激勵企業員工愛崗敬業、盡職盡責、奉獻企業的責任感和使命感。三是要積極營造員工“觸網”和采集分析大數據的文化氛圍。可通過互聯網營銷講座、計算機應用技能比賽和“創意、創議、創益”等活動，不斷創新企業文化活動載體，以活動促管理，以競技帶提升，進而營造員工積極參與企業建設的有力氛圍。

1.2 解決混合所有制企業管理沖突的需要

民營經濟參與國有資產重組的政策障礙基本消除，跨地區的聯合重組高潮迭起，民營企業、合資企業（包括外資企業）和混合所有制企業正在構成中國微觀經濟領域的“三駕馬車”。混合所有制企業不再是單一國有經濟的利益載體，而是各種不同經濟利益的代表，不同經濟利益主體之間相互制衡，在企業的發展問題上相互協商。混合所有制改革從淺層次上看，是實現資本、人才與產業等領域的廣泛合作，但從深層次上看，是不同企業文化的碰撞、交流與合作，最終形成適合混合所有制企業發展需要的新型企業文化。

目前，混合有所制改革中存在以下一些問題：

一是只重視硬資源的整合。一些混合所有制企業側重于硬資源整合，對文化軟資源整合的重視度相對不足，尤其是在混合所有制企業成立初期，將硬資源整合擺在企業優先發展的地位。雖然在混合所有制改革過程中，生產、銷售、市場開發、資本等硬資源融合非常重要，但如果僅僅開展硬資源整合，混合所有制改革就會缺乏深度，最終將影響改革的整體效果。

二是價值觀與文化沖突明顯。不同所有制的企業生存環境的差異性，帶來企業文化發展之間的差異性也是一種常見現象。民營企業的文化建設一般由它的企業家群體來主導；而國有企業的企業文化建設則由行業主管機構加上企業家群體來主導。國有企業對經營者的選拔大多采用行政任命形式，這在某種程度上影響了企業家的成長和發展，導致大多數國有企業經營者過分重視主管部門的意圖和導向，而未必關注企業自身的成長和發展，更不能為國有企業的長遠發展形成深厚、穩定的積淀和積累，從而造成國有企業的文化不能延續和穩定。民營企業在我國經歷了復雜的發展歷程，在特定的經濟發展環境中，民營企業家白手起家、艱苦創業，為民營企業的快速發展注入了文化基因，深深烙上了創始者的印跡。當混合所有制企業產生，問題就會表現出來：一個是雙方的思維定式不同；另一個是在隊伍中把兩股人往一塊合會產生很大的阻力。

三是缺乏文化整合推進機制。很多混合所有制企業在開展文化整合中存在急于求成、缺乏系統且完善的整合方案的問題。理念上不重視，行動上缺乏時效性，方法上缺乏技術性，導致混合所有制企業文化整合工作推進效率相對較低。

可見，多元資本構成的混合所有制企業中，企業文化建設并不僅僅是幾種所有制形式所體現的文化特征的歸納和拼接，還必須是一種具有戰略性思考、前瞻性認識的共性文化。混合所有制改革開展得越徹底，推進的速度越快，不同文化之間的碰撞也將會越激烈。不能因為沖突而故步自封，也不能因為沖突而極端冒進。混合所有制下的企業文化建設是一個系統工程，也是一個長期的過程，需要解決好傳承與發展之間的矛盾、普適文化與特殊文化之間的矛盾及文化的體系化建設問題，有計劃、分步驟地穩步推進，將企業文化切實作為推進企業戰略發展的要素考慮。在混合所有制改革的初期就要建立文化整合推進方案，在企業發展過程中對文化整合戰略進行不斷調整與完善。尤其是在一些專項企業文化整合改革中，混合所有制企業應當充分看到不同國家、不同區域、不同行業等文化的差異性，制訂更加靈活的文化整合推進方案與實施計劃。混合所有制企業還應當認識到文化整合工作不是短期行為，而是一種伴隨企業不斷成長發展的長期性工作，應采取有效措施往深里做，往實里做，往細里做。

1.3 遠程辦公場景下強化員工自我激勵的需要

遠程辦公起源于20世紀70年代，它通過非智能終端使用電話線作為網絡橋梁來連接位于衛星辦公室和商業區的主機。隨著個人電腦的成本降低、性能提高、易用性增強，它從辦公室走向了家庭。20世紀80年代，分支辦公室和家庭工作者就能夠通過個人電腦或虛擬終端連接到他們公司的主機。隨著局域網絡促進資源共享和客戶端電腦功能的增強，遠程工作者得以在家中或其他任何地方進行工作。遠程工作者通過使用組件、虛擬個人網絡和類似的技術來解決他們在家中辦公和團隊成員的協作和配合問題。

隨著互聯網的全民普及和信息通信的便捷化，遠程辦公將逐漸成為工作模式的新常態，被更多企業組織和個人接受。遠程辦公帶來的好處不言而喻：從運營成本來看，遠程辦公大大節約了辦公場地的費用，并且由于員工會省下一大筆在大城市的居住成本，這意味著公司可以以較低的薪資水平請到更優秀的人才；從員工角度來看，遠程辦公省去了通勤，釋放出更多的時間，讓生活與工作可以得到更好的平衡；從整個社會角度看，遠程辦公更加便捷且環保，將很大程度上減少私家車、公交、地鐵、電動車的使用頻率，降低能源消耗，對保護環境具有積極作用。

目前全世界已有24%的公司尤其是科技公司采用遠程辦公方式。在硅谷，遠程辦公早已成為程序員的常態。在Google、Facebook、Oracle等公司里，員工想要在家辦公只需進行簡單的申請操作，甚至有公司實現了零辦公場地。微軟是較早實行遠程辦公的企業之一，作為跨國公司，微軟的員工不僅上下班不打卡，而且還需要與全球各地的同事進行協同，遠程辦公促進了辦公靈活度。

在遠程辦公中，由于距離的限制，過程控制變得很難，員工的自我管理變得更為重要。從管理哲學上來講，這是傾向于傳統的監管思維向傾向于讓員工自我驅動的管理思維的轉變。線下的辦公場所除了是一個讓人們聚集在一起工作的場所之外，也同時承擔了很多附加的功能，便于管理就是其中之一。管理者會本能地認為員工會偷懶，線下辦公的作用就在于管理者可以實時監督員工的行為。而遠程辦公時，管理者們會因為不能時時看到自己員工而感到焦慮。

同時，遠程辦公因員工遠離工作場所，員工脫離所屬單位的直接管理和控制，單位無法判斷其是否處于“被支配狀態”，因此使工作時間的認定陷入困境。同時，對于介于工作時間與休息時間“灰色地帶”的待命時間，又該如何管理？

在遠程辦公場景下，老板和員工之間，不再是傳統的雇傭關系，而是“合作關系”。不同于線下辦公，員工在公司工作多長時間，老板就給多少工資，這種情況下，員工“渾水摸魚”在所難免；而在遠程辦公場景下，員工能為公司創造多少價值，老板就給你多少回報，它以信任為前提，只對交付與效果負責，而非最大化占有壓榨員工時間。上班的時間段不再是“假裝很忙”可以搞定老板了，而是要“忙出結果”。

可見，遠程辦公場景下，不能再沿用傳統的管理模式，企業需要在工作流程、工時計算、工資支付等方面做出改變。員工需要由被動工作變為主動工作，從被計劃到自計劃。遠程辦公需要員工有很強的自主性和自覺性，員工須進一步加強自我激勵，自我管理。在遠程辦公場景下，硬性的管理控制所能起到的作用已經微乎其微，企業文化管理變得比以往任何時候都重要。

1.4 達成新生代員工心理契約的需要

新生代是指20世紀80年代以后出生的人群。隨著時代的發展，新生代員工已經逐漸發展成為公司的主要力量。新生代員工中大多數是獨生子女，也是高校擴招、市場經濟、東西方文化的大沖突下共同熏陶的“復合體”。他們享受到了物質文明的成果，互聯網的快速普及使其接觸了大量來自不同社會的文化和知識。在這種復雜背景下成長起來的員工，他們在性格特征、價值觀、人生觀方面與老一輩員工存在較大差異。新生代員工具有如下特點：

一是喜歡挑戰，不愿妥協。他們愿意承擔富有挑戰性、具有創新性、擁有自主性，能夠體現價值、發揮才能、激發潛力的工作。如果長期循規蹈矩地做著重復性較強的工作，他們會產生厭倦感。他們喜歡獨當一面、愿意承擔責任、敢于直面困難，但是情緒控制能力不足，不善于妥協忍讓，團隊合作能力也較弱。

二是“E”化溝通方式，忽視人際關系。他們具有豐富的科技文化知識和較高的技術應用水平，對于新技術、新工具、新思路、新做法比較敏感、掌握較快，但對于需要反復操作和長期積累才能形成的技能掌握起來較為困難。他們與人相處較為直接，容易忽視人際關系的處理，不借助工具（電腦、手機）與人面對面地傾聽和交流的能力不足，與現實社會中不同人群打交道的能力較弱。

三是以自我為中心，具有較強的自我意識。新生代員工的自我意識比較強，這種自我意識主要是在家庭和社會大環境下形成的。他們作為獨生子女，是一個家庭關注的焦點，同時受網絡信息環境和西方觀念的影響，他們習慣了從自我角度進行思考，占有意識比較強。

四是新生代員工對工作的期望值較高，跳槽率較高。超過90%的新生代員工重視企業是否能夠為自己提供職業發展的機會，他們期望得到更好的發展、更高的待遇以及持續學習的機會，看重企業是否能夠培養其具備“可轉移”的競爭力。智聯招聘網的一份調查顯示，工作不滿一年就跳槽的員工高達總人數的56%，一到兩年更換工作的也占總人數的25%。這主要因為新生代員工敢于公開表明自己的利益，不愿意拘泥于企業的緩慢發展，不滿意的時候就離職跳槽。

新生代員工的這些特點，使得常規的制度約束容易“失靈”，需要通過企業文化管理與他們建立心理契約。

心理契約是由美國著名管理心理學家施恩教授提出的。他認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。也就是說，企業能清楚每個員工自身發展的要求，并為滿足他們這種要求積極創造條件；每一位員工為了企業的發展也會全心工作，因為他們相信在企業發展的同時也能實現自己的期望。

心理契約的優勢在于雖然它不是一種有形的契約，但它確實又發揮著一種有形契約的影響，有時甚至比有形契約的約束力更有效。現在很多企業與員工簽訂的勞動合同就是一種有形契約，可是員工跳槽現象仍普遍存在，積極建立心理契約也許是一種更為有效的方法。心理契約就像是一張無形的“合約”，使員工把自己視為人力資源開發的主體，將個體的發展充分融合到企業的發展之中，創造出永遠充滿活力的企業。共建心理契約的意義在于它能實現人力資源的自主能動開發，避免企業對員工思想、工作動態的了解失真，并由此誤導企業的管理決策。

1.5 為企業戰略轉型提供動力

隨著科技的進步與發展，先進技術被不斷應用于企業的生產與管理中，使企業的產品或服務升級與更新，進一步提高了企業發展水平，互聯網技術就是當今時代先進科學技術的代表之一。隨著互聯網時代的到來，企業想要在激烈的市場競爭環境下獲得一席發展之地，就一定要對自身的發展戰略進行適當調整，企業戰略轉型是企業可持續發展的驅動力。企業戰略轉型是企業通過經營模式和商業模式的變更，讓企業符合現代產業發展趨勢和現代公司治理制度要求的一種變革措施。企業戰略轉型是充滿風險與挑戰的決策，會讓企業承受來自各方的壓力，使企業面臨一系列風險，如政策法律、經濟環境、轉型定位、意識形態、人員變革等風險。企業文化管理能為企業的戰略轉型提供不竭的動力。

1.5.1 企業文化為企業戰略轉型提供指引

企業戰略關乎企業的方針、大局，任何企業在制定企業戰略時必須依靠企業文化的指引。同樣，任何企業在進行戰略轉型時不能逾越企業文化。一個企業的文化屬性就是該企業的屬性，一個企業的文化基因決定了該企業的基因，更決定了企業管理者和企業員工的意識形態和行為模式及處事風格。企業戰略轉型必須依靠企業文化的指引，充分利用企業文化的力量和文化的推動作用，從企業文化中尋找有利的變革因素，整合有利的變革成分，讓企業文化來引領企業的轉型，讓企業文化為企業轉型提供戰略指引、方向指引。企業文化并不會具體明確地告訴企業管理者企業的戰略目標，但企業文化會讓企業管理者洞悉企業的勢能，把控企業的定位，讓企業管理者制定的企業戰略不會出現戰略偏差。在很大程度上，有什么樣的企業文化就會有什么樣的企業戰略，脫離企業文化進行企業戰略轉型，注定是盲目的、失敗的。

1.5.2 企業文化為企業戰略轉型提供精神源泉

企業文化提升了企業內部的凝聚力，在企業內部達成高度的共識，產生整體協同效應。企業文化對員工行為的影響比企業的規章制度更強，更加具有約束力，優秀的企業文化可以讓企業管理者和企業員工之間產生高度的默契感和協同感，在企業內部產生和諧一致的工作狀態，消除企業內部之間的沖突。企業文化更易在企業內部產生巨大的向心力和吸引力，這種向心力和吸引力也在反向推動企業員工對于企業文化、對企業目標使命的認可。企業在戰略轉型過程中會面臨一系列的困難、難關、危險、障礙，如何突破，如何解決，這事關企業轉型的成敗。良好的企業文化可以讓企業上下萬眾一心、眾志成城，推動企業渡過困難期和黑暗期。企業文化就是企業的精神源泉，是企業的凝聚劑，沒有企業文化的企業注定是分散的、疲乏的、無力的，企業要充分利用企業文化激發企業的潛能，為企業戰略轉型提供強大的推動力。

1.5.3 企業文化使企業繼續維持核心競爭力

企業文化是企業百年基業的根基與磐石，其核心價值本身就是優勢和競爭力。企業文化在企業內部發揮巨大的凝聚、激勵、引領作用，讓企業的大船在驚濤駭浪的市場競爭環境中維持動力、破浪前行。企業是一艘船，企業文化就是舵手。企業戰略轉型后勢必會面臨一系列復雜的考驗，如技術、人力、品牌、市場等，企業能突破重圍，依靠的不是別的，正是企業文化。與此同時，企業戰略轉型后，企業的核心技術、核心資源、市場份額都處于起步萌芽狀態，此時，正是通過企業文化的整合與激發，讓企業戰略轉型后充分釋放企業生產力，讓企業再次煥發新的生機，獲得高速發展的有利時機。優秀的企業文化更是開放透明的企業文化，充分讓企業在社會的舞臺上廣泛吸納人才、充分吸收借鑒行業的發展經驗，擴充企業自身的勢能，讓企業的發展獨辟蹊徑，突破重圍。企業文化在企業戰略轉型及成長過程中發揮著引擎作用。追根溯源，企業文化就是企業的核心競爭力。

案例：華西集團企業文化與企業發展戰略聯動

2009年，華西集團制定了“3166”發展戰略。其中，“3”是指華西集團工作中心的“三大任務”; “1”是指在推進發展中構筑與延伸一條建筑產業價值鏈的經營發展模式；第一個“6”是指致力于打造的“六大板塊”；第二個“6”是指在建設西部建筑龍頭企業、打造中國一流建設集成商過程中必須采取的六大舉措，即必須推進改革、必須調整結構、必須加強管理、必須擴大規模、必須創新工作、必須共享成果，是發展任務、發展措施、發展途徑、發展目的的總體概括。根據品牌定位，結合“3166”發展戰略，華西集團制訂了品牌建設規劃方案，明確了品牌建設的各項任務。

（1）確定目標

用“善建”文化為華西品牌鑄魂，不斷推動品牌創新，使華西品牌成為國內一流品牌和在國際上具有一定知名度的國際品牌，努力打造中國一流建設集成商，為海內外廣大業主和用戶提供建筑精品和優質服務。

（2）分期實施

華西品牌建設劃分為近期、中期和遠期三個階段（見圖1-1）。

圖1-1 華西品牌建設的三個階段

近期階段（2009—2014年）：主要任務是加快結構調整，轉變發展方式，強化基礎管理，推進股改上市，升級完備資質，提升技術裝備，加快人力資源建設，規范整體形象，全面提升華西集團綜合競爭實力。初步形成六大品牌，特別是在工程建筑品牌上形成一批高、大、難、新、特、尖品牌工程、標志性精品工程和獲獎名牌工程，把華西集團打造成為西部建筑龍頭企業。

中期階段（2015—2019年）：主要任務是繼續強化自身能力建設，深度整合資源，推動人才高地建設，科研技術創新驅動作用明顯，形成發展優勢，使華西集團的綜合競爭實力再上一個新臺階，在品牌、精品、名牌上有新的顯著業績，達到“西部領先、行業一流”的水平。

遠期階段（2020—2030年）：主要任務是自身能力建設系統模式形成，經營模式更加靈活，施工生產標準化體系全面成熟并得到大量使用，人力資源充分滿足企業發展需要，科研技術水平、企業綜合競爭實力達到國內一流水平，成為名副其實的國內一流建設集成商，并在國際上具有較高的知名度。

（3）加強領導

一是落實領導責任。品牌建設在華西集團黨政領導下進行，由集團品牌建設領導小組工作組負責組織實施。各級黨政主要負責人是品牌建設的第一責任人，分管領導是主要責任人，班子成員在分管范圍內承擔領導責任，各級品牌建設領導小組及工作組成員是直接責任人，全體華西人是品牌建設的參與者、實踐者和推動者。

二是落實工作任務。堅持上下聯動、全員行動，以責任明確、各司其職、各負其責、全員參與、共同推進的工作機制，保證品牌建設順利推進。明確集團黨工部負責品牌學習教育和宣傳推廣，生技部負責項目品牌實踐，人力資源部負責職工品牌形象，總經辦負責辦公系統品牌展示，經營工作中的品牌形象由市場經營部負責，其他職能部門根據自身工作職責負責品牌建設的相應內容。

三是確立工作原則。根據企業品牌建設的自身特性和規律，確立了五個工作原則，即準確定位、全員參與、系統思考、輕重緩急抓關鍵、源于現實高于現實。

四是規定“善建”文化地位。明確始終以“善建”文化為靈魂和支撐，打造充分體現華西集團“秉德從道 善建天下”的企業精神，全面展示“善建者·華西”的優秀企業品牌。

（4）保障措施

在思想上，加強宣傳教育引導，引導干部職工學習現代企業知識，了解國內和國際施工企業發展的形勢，深刻認識實施品牌戰略的重大意義，樹立品牌建設的強烈意識。在組織上，從一開始就確立“領導抓、抓領導”的品牌建設思路，及時組建品牌建設組織機構，明晰工作職責，落實工作任務，要求各級黨政主要負責人親自參與，各級領導干部按照職責分工主動參與，全體職工積極參與，有效保證品牌建設的領導力量和工作力量。在制度上，建立品牌建設領導小組、工作組工作制度及定期例會制度和日常管理制度，實施科學的檢查方案，進行定期檢查和不定期抽查，明確獎懲措施等，為品牌建設提供制度保障。在物資上，設立專項資金，實行專款專用，強化硬件建設，提供良好的工作環境、辦公用具和交通工具，為品牌建設提供強大的物資保障。在激勵上，明確把品牌建設納入考核指標體系，直接與班子年度考核、職工個人績效考核和部門責任兌現等掛鉤。明確對在“善建”品牌建設和推廣運用上做出突出貢獻的職工，在多方面予以重點傾斜。對品牌建設成績顯著的單位和個人進行表彰獎勵，對做出重大突出貢獻者授予榮譽稱號。

1.6 為企業變革保駕護航

21世紀以來，世界正處于大發展、大變革、大調整中，科技進步與網絡經濟進一步飛速發展，經濟全球化和全球經濟一體化迅猛加速，世界政治經濟文化交融發展，使得人們的物質文化水平大幅提升。文化交流更多，文化傳播更快，文化融合更廣泛成為時代特征。在這種背景下，社會經濟發展呈現如下發展趨勢：社會管理以人為本化、經濟發展虛擬全球化、政治環境開放民主化、知識文化趨于經濟化、市場需求多樣個性化、科技發展集成創新化、信息傳輸網絡智能化。瞬息萬變的國際社會發展趨勢，使得企業的生存環境異常復雜，表現在企業的生存空間異常擴大、生存壓力異常劇增、競爭環境異常激烈，企業的存在、生存與發展狀態存在無限可能。

在此情形下，企業必須變革才具備“應萬變”的適應能力，才能適應客戶需求的變化，應對快速變化的市場，從而持續發展。如果一個企業不能實事求是、尊重規律、深刻認識和主動把握這一趨勢，將外部環境變化需求內化為企業管理價值觀體系，實現價值理念變革，并通過制度設置，將其轉化為文化的生命力、凝聚力和影響力，內聚力量，外樹形象，終將難以適應瞬息萬變的環境需要而被社會和市場淘汰。

然而，企業變革必然涉及內部制度改革以及人員的變化，需要對其經營理念、生產模式乃至企業文化等進行“洗牌”。這種劇烈的變遷，給企業的員工帶來很強的不適感，這種不確定性因素更會增強員工的迷茫感和焦慮感，在這個時期，企業比較迷茫，對企業的未來而言，有一種不可預見性的因素存在。大多數人是不喜歡這種不確定感的，導致企業的變革得不到員工的支持。同時，一個企業在成長過程之中無時無刻不伴隨著這些風險以及問題，企業的變革是一個很艱難的過程。持續時間長，伴隨著一定的連續性、周期性，而且企業也不是只進行一次從上而下的變革就可以一勞永逸、高枕無憂，企業的變革是一個長期的艱難過程，是企業不斷優化自身，革除身上的弊病，為自身的宏觀戰略以及可持續發展實施決策的過程。

企業文化對企業的變革有著非常重要的意義，優秀的企業文化管理能為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，能引導員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗過程中與企業目標保持步調一致，從而產生強大的內驅力。優秀的企業文化可以在企業變革的不同階段起到潤滑劑的作用，引領企業員工用正確的思維模式去思考問題，朝著正確的方向發展，這其中當然也包括組織和個人分別所承擔的責任和義務，能夠促進企業變革的順利進行，使得變革更為徹底和深刻。