本書章節安排

在本章和接下來的兩章里，我們從總體上分析競爭優勢（見圖1-3①）。只存在很少幾種類型的競爭優勢（供給側競爭優勢、需求側競爭優勢和規模經濟效益競爭優勢），而且只有兩種檢驗方法（市場份額的穩定性和較高的投入資本回報率）可以確認競爭優勢是否存在。我們將考察由單個企業獨占市場的情形，運用歷史案例來探討不同企業如何識別和管理它們的競爭優勢。其中，有些企業獲得了成功，而有些企業以失敗告終（見圖1-3②）。接著，我們將討論分享市場的數家企業之間的競爭性互動（見圖1-3③）。對于這些企業而言，它們的戰略抉擇既可能導致連年“戰爭”（偶爾“停火”），也可能帶來實現互惠互利的長期合作。

在本書后面的章節里，我們把競爭優勢的概念運用于估值、兼并收購和品牌擴張等具體職能領域（見圖1-3④）。最后，我們將探討那些沒有進入壁壘或競爭優勢的市場（見圖1-3⑤），并解釋為什么在基本經濟條件沒有差異的情況下，某些企業的業績表現要比其他企業好很多。優秀的管理水平舉足輕重。高效運營的關鍵在于不懈地集中注意力，要先拋棄其他各種關于所謂戰略愿景和可能性的幻想，這也是本書的初衷。

誠如近年來在戰略領域著書立說的作者一樣，我們真誠地感謝波特。他強調了經濟主體之間互動的重要性，并且提出了他認為能夠解釋企業競爭的五種力量。雖然他為我們提供了寶貴的方法，但是其模型的復雜性使之難以應用。同時考慮五種力量并不容易，尤其是在沒有優先級之分的時候更是如此。

我們簡化了波特的方法，將注意力聚焦在能夠支配其他力量的那個力量：進入壁壘。接著我們再探討其他的力量，從行業競爭者和直接的競爭性互動開始，然后在協商或討價還價的背景下將供應商和客戶囊括進來。我們的目的并不是抹殺波特的五種力量，而是厘清它們之間的關系并分出主次。簡單明晰應該是戰略分析的重要優點。我們要謹記愛因斯坦的告誡：“盡量讓事情變得簡潔，而不僅僅是把它簡化。”