局部霸主

在全球化持續深化的大環境下，貿易壁壘更少，運輸成本降低，信息流通加快，加上已有競爭對手和新開放經濟體帶來的激烈競爭，看起來競爭優勢和進入壁壘都將逐漸消失。那些曾經在機床、紡織甚至汽車等行業里威風一時的美國企業現在江河日下的事實似乎支持了這一觀點。在進口商品的沖擊下，這些美國企業要么利潤縮水，要么消失在歷史的塵埃里。但是這一觀點并未考慮競爭優勢最重要的特點之一——從根本上來說，幾乎總是基于“局部”環境。

沃爾瑪是20世紀末的商業傳奇之一。零售業，尤其是折扣零售業，是一個既沒有很多商業秘密，也不需要特殊技巧的行業。沃爾瑪眾所周知的做法，如“天天低價”和效率超群的供應鏈，并不是其他企業無法復制的專有技術。然而，沃爾瑪成功占領了很多它參與競爭的市場，其獲得成功的方式非常具有啟發意義。

沃爾瑪以區域性的低價百貨超市起家，最初其所在的市場幾乎沒有什么競爭。它從發源地逐漸向外擴展，不斷在現有市場的外圍新建門店和配送中心。由沃爾瑪主導并最先獲得競爭優勢的市場并不是整個美國折扣零售市場，而是明確界定的有限區域內的折扣零售市場。在不斷擴大區域邊界的過程中，沃爾瑪先鞏固其在新進入區域的地位，然后才會考慮繼續擴張。當新開的門店距離大本營太遠時，績效便會走下坡路。

首先建立在當前局部區域的主導地位，然后拓展到相近或相聯系區域的做法，也是與沃爾瑪同時期另外兩家偉大企業取得成功的原因。只不過對于這兩家企業來說，局部指的是產品的市場空間，而不是地理上的區域。

微軟最開始主導了一個特定的細分市場，即IBM個人計算機的操作系統。在一開始微軟就面臨一些競爭者，包括IBM，但是微軟建立并保持了自己的競爭優勢，使得其他競爭者被邊緣化。隨后，微軟成功擴展了操作系統業務的邊界，增加了與其相聯系的軟件產品，如文字處理、電子表格和其他生產力工具。即使微軟現在成了一家擁有廣泛產品線的大企業，其盈利能力的核心仍然是操作系統和相關軟件。

蘋果最初的發展與微軟形成了鮮明對比。從一開始，蘋果涉獵的領域就比微軟要廣泛很多。它既是計算機制造商，也是軟件企業。蘋果的麥金塔（Macintosh）操作系統在一些功能上領先微軟達數年之久，正如人們所說，“Windows 5 = Macintosh 87”。然而，蘋果的綜合產品戰略最多也只能算是在一定程度上偶然的成功，尤其是與微軟更為聚焦的產品戰略相比較而言。

英特爾的發展脈絡與微軟更為接近。它在20世紀70年代靠生產存儲芯片起家，并一度在這個市場獲得利潤。英特爾還設計和生產CPU，其中一款于1980年被IBM挑選為其最新個人計算機的“心臟”。在隨后數年里，英特爾繼續經營這兩項業務，但它的存儲芯片業務逐步被成本更低、良品率更高的企業淘汰。1985年，盡管存儲芯片業務早已成了企業基因的一部分，但是英特爾還是決定放棄這項業務。通過專注于CPU業務，英特爾恢復并提高了企業的盈利能力，并從此確保了在這一更大市場里的主導地位。

無論是一家企業還是少數幾家情況類似的企業，幫助它們獲得市場主導地位的競爭優勢通常來自局部因素，無論是地理空間還是產品范圍，而不是大而分散的因素。這背后的原因就是：競爭優勢從本質上來說是局部的和特定的，而不是普遍的和分散的。

有意思的是，在一個日益全球化的世界里，市場選擇的關鍵戰略要務是本土化思考，在特定局部區域取得主導地位可能比人們最初想象的容易。如果全球經濟追隨發達國家的發展軌跡，那么服務業會變得越來越重要，而制造業的重要性會下降一些。大多數服務業的一個顯著特征是服務在本地提供，也在本地被消費。因此，如果正確理解服務業的這一特點，那么獲得可持續競爭優勢的可能性就會增加，而不會降低。或許企業成為下一個沃爾瑪或微軟的希望比較渺茫，但專注于正確認識所處的市場和自身優勢的企業仍然可以蓬勃發展。