何種競爭優勢

戰略分析應從兩個關鍵問題開始：在企業當前所處或計劃進入的市場，是否真的存在任何競爭優勢？如果存在競爭優勢，那么它們屬于什么類型的競爭優勢？

這一分析并不困難，因為只有三種真正的競爭優勢。[1]

• 供給側競爭優勢——成本優勢。這一側的競爭優勢是嚴格的成本優勢，使得企業能夠比其競爭對手更便宜地生產和提供產品或服務。有時成本優勢來自獨享的關鍵原材料渠道，如鋁礦石或者易于開采的石油儲備，更常見的情況是來自專有的技術，這些技術被專利保護，來自經驗積累的技術訣竅，或者兩者兼有。
• 需求側競爭優勢——需求優勢。一些企業能夠獲得競爭對手無法匹敵的市場需求。這種市場需求的獲取不是簡單的產品差異化或品牌的問題，因為競爭對手可能同樣能夠差異化或品牌化其產品。這些需求優勢的本質是客戶鎖定[2]，其源于消費者習慣、轉換成本過高，或者尋找替代品的難度大、成本高。
• 規模經濟效益競爭優勢。如果固定成本在總成本中占比較高，那么單位成本就會隨著產量的上升而下降。這樣即使技術上并無差別，在位企業也可以通過大規模生產而享受相較于競爭對手的低成本優勢。

除了這三種基本的競爭優勢之外，政府保護或者金融市場里的信息優勢也可能是競爭優勢，但它們往往適用于相對少見的特定情況。上述三種主要競爭優勢背后的經濟力量最可能出現在地理或產品概念上的局部市場。

百事可樂汽水的忠實消費者對百事可樂旗下的樂事薯片系列零食并沒有任何特別的依戀。同樣，在哥倫比亞電影公司被可口可樂收購之后，可口可樂汽水的忠實消費者也沒有對其電影表現出特別的興趣。而沃倫·巴菲特帶領伯克希爾–哈撒韋收購的內布拉斯加家具商城主導了奧馬哈及其周邊的家具市場，在當地要比伊森–艾倫公司或其他任何大型全國性家具賣場更有競爭力。

隨著研究一個又一個具體案例里企業的競爭優勢，我們可以明顯地發現在一個范圍有限的市場里經營生意的益處。相反，在幅員遼闊的市場里建立或者保持主導地位是極其困難的。大多數能夠保持增長且實現高利潤率的企業都是通過上述三種競爭優勢之一來實現的。它們像可口可樂一樣，在各個市場復制自己的局部競爭優勢；像英特爾一樣，持續聚焦于自己的產品與行業；像沃爾瑪和微軟一樣，從已獲得主導地位的市場的邊緣逐步擴展生意。

[1]在互聯網時代，某些“網絡效應”在特定商業模式下也會形成競爭優勢，比如梅特卡夫效應和雙邊市場效應。但究其本質，是通過規模經濟效益、協同效應和互聯網虛擬空間的極大拓展性獲得競爭優勢。參見許小年教授的《商業的本質和互聯網》和帕克教授等人的《平臺革命》?！g者注

[2]這里原文術語為“customer captivity”，其中“captivity”的原意為“束縛、困住”，我們翻譯成“鎖定”，以體現由于企業的生意特性，客戶或消費者很難離開，在某種程度上是“被迫”的。“客戶忠誠”體現出一定程度客戶或消費者的主動性，在某些案例里“客戶鎖定”和“客戶忠誠”表達的意思相似，但其本質的含義并非完全一樣。——譯者注