決定競爭優勢的唯一力量

得益于波特于1980年出版的開創性經典著作《競爭戰略》，近年來戰略思維越來越強調經濟參與者之間互動的重要性。波特致力于探討外在力量及其表現，將戰略規劃帶到正確的方向上。不過，要識別波特復雜模型里的諸多因素并梳理清楚它們之間的關系、角力的方式，對于很多人而言難于登天。所以，我們在本書中提出一個更為簡單的方法。

我們贊同波特的觀點，即行業內的五種力量——替代品的威脅、供應商的議價能力、新進入者的威脅、購買者的議價能力和同業競爭者的競爭程度，會影響競爭環境。但是，與波特及其許多追隨者的觀點不同的是，我們認為上述這些力量并不是同等重要的。其中一種力量顯然比其他力量要重要得多，以至于只要是尋求發展和追求制勝戰略的領導者都應該首先忽略其他力量，只專注于這種力量。這種力量就是進入壁壘——波特理論里的新進入者的威脅。

進入壁壘使得新企業難以進入市場，現有企業也難以擴張，這兩點基本等同。本質上只有兩種可能性：要么市場里現有的企業受到進入壁壘或擴張壁壘的保護，要么并不存在任何壁壘。在競爭格局里，其他因素對企業獲得成功的影響力都無法與這兩種壁壘相提并論。

如果沒有進入壁壘，那么許多戰略上的考慮都可以忽略。企業不必擔心如何對付臺面上的競爭對手，也不必擔心如何預測并影響它們的行為。因為競爭對手太多了，根本應付不過來。

所有企業都在尋求有利可圖的投資機會，對于一個沒有進入壁壘保護的行業，回報將被壓低至沒有經濟利潤，即不存在投資回報率高于投入資本成本的機會。如果市場需求使得任何一家企業獲得了非同尋常的高回報率，那么其他企業也將關注到同樣的機會并蜂擁而至。歷史發展和經濟理論都支持這一命題的正確性。隨著越來越多的企業進入，市場需求會被瓜分。一方面，單個企業的銷量下降，單位產品分攤的固定成本增加，單位產品的成本上升；另一方面，產品供給增加，價格下降，原本吸引新進入者的高利潤逐漸消失。

沒有進入壁壘保護的市場就像是公平賽場上的競技游戲，誰都可以加入。這樣的市場經常被錯誤地認為是“大路貨”市場，[1]只有最優秀的市場參與者才能生存下來、繁榮發展，還必須不斷地努力。如果沒有進入壁壘的保護，那么企業唯一的選擇就是盡量提升自己的運營效率。

在沒有進入壁壘的市場里，企業實際上可以將高效運營視為一種戰略，這也是唯一合適的戰略。不過，邁克爾·波特認為高效運營就是做競爭對手所做的，但是比對手做得更好，因而這是企業的內部事務。根據我們對戰略的定義，這是戰術而非戰略。但這并不意味著這一點不重要。高效運營可能是任何企業獲得成功或生存下來的唯一最重要的因素。在本書的最后一章里，你會發現堅定聚焦高效運營可以使一家企業遙遙領先于其競爭對手，盡管這家企業在基本經濟狀況上與不那么成功的競爭對手之間并無顯著差異。

然而，追求高效運營并不需要考慮企業與外部力量的互動、攻防，而這些你來我往卻是戰略的真正核心。

進入壁壘與競爭優勢

進入壁壘的存在意味著現有的在位企業能夠做到潛在新進入者無法做到的事情，這就是競爭優勢的定義。因此，進入壁壘和在位競爭優勢實際上是一個問題的不同表述，而新進入者的競爭優勢是沒有任何價值的。根據定義，成功的新進入者成了在位企業之后也會受到下一個新進入者的紛擾與攻擊，后者可能受益于新技術、廉價勞動力或其他臨時的競爭優勢。由于沒有進入障礙，這一循環將永無止境。因此，根據我們對戰略的定義，只有當在位競爭優勢存在時，談戰略才有意義。

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[1]本書后文將討論，企業無法通過差異化產品逃脫深陷高度競爭市場的厄運。事實上，大部分差異化產品仍然在無進入壁壘的市場里相互競爭。