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  • 龍卷風暴
  • (美)杰弗里·摩爾
  • 1484字
  • 2021-09-17 17:07:48

太陽計算機系統公司范例

太陽計算機系統公司(以下簡稱太陽公司)通過引入一種從專有系統到開放系統的范式轉移在早期市場起步。這是一種非常有遠見的理念,得到了該公司的常駐技術愛好者比爾·喬伊(Bill Joy)和常駐商業意見領域斯科特·麥克尼爾(Scott McNealy)的支持,整個Unix操作系統群體都聚集在這面旗幟下。然而,盡管如此,它依舊沒有撼動任何一位務實主義者。

為了進入主流市場,太陽公司向許多利基市場出擊,其中包括計算機輔助軟件工程(CASE)、計算機輔助設計(CAD)以及技術出版物。每一次它都能夠利用公共領域的軟件加速其完整產品的開發。后來,它又推出了一些新的舉措,特別是進入了ECAD(針對電子工業的計算機輔助設計,專注于半導體和系統設計)、科學計算(如化學分子建模)和地理信息系統(GIS)領域,推出了各種制圖應用程序。在所有這些領域,太陽公司都取得了令人欽佩的成功。

當公司沿著這條路線前進時,隨著這些保齡球瓶開始相互碰撞,市場構成從一組垂直線轉變成一個單一的水平類別,即“技術工作站市場”。也就是說,太陽公司自己的“產品”類別變成了占主導地位的“市場”類別。工作站不再是某種其他成熟市場的附屬品,而是憑借自身條件變成了市場本身。

我們將在下一章中看到,這是一個關鍵的龍卷風信號。無論哪家公司在市場份額上處于領先地位,當這種情況發生時,它都會成為制度化的新市場領導者。在太陽公司的例子中,雖然阿波羅公司的產品在太陽公司出現之前早已進入了產品類別,并且表現出非常好的效果,可是當市場類別最終出現時,處于領導者地位的是太陽公司而不是阿波羅公司,而且,斬獲市場領導者地位所有好處的也是太陽公司,而不是阿波羅公司。

至此,市場對太陽公司的優勢反應良好,反之亦然。但隨后的兩項發展暴露了太陽公司在地位上的弱點。首先,盡管在20世紀90年代出現了一個強大的商用Unix服務器市場,但無論是在工廠還是在現場銷售力量方面,太陽公司以桌面技術為導向的做法都使其無法保持競爭力。現在這個市場已經轉向了惠普公司,同時還存在來自IBM、DEC和美國電話電報(AT&T)等公司的挑戰,它們都在取代之前大獲成功的Sequent和Pyramid系統——考慮到太陽公司的規模和實力,它遠沒有展現出人們期待中那么明顯的競爭力。與此同時,由于英特爾和微軟在性價比方面出人意料地加速升級,太陽公司試圖擴展其工作站范式以攔截個人電腦增長的計劃受阻。這就給除了少數商用臺式機之外的所有臺式機貼上了一個“滿員”標志,并極有可能危及太陽公司傳統上不可挑戰的技術領域。

這里發生了什么事?我們可以這樣說,一旦太陽公司從保齡球道躍出去,進入它的第一個龍卷風——技術型Unix市場中,它就會為了滿足巨大的需求而放棄原先的利基市場策略。到那一刻為止一切都好。然而,當它要走出該領域時,太陽公司試圖延展它的龍卷風戰術,去涵蓋商用服務器和商用臺式機這些新領域,結果卻沒有成功。原因如下。

在這兩個領域,太陽公司的完整產品都沒有全部完成,而且在這兩個領域,它都沒有被定位為現任市場領導者。在商用服務器領域,它在產品方面嚴重缺乏遺留系統集成,在服務方面缺乏適合大型商業安裝的銷售和支持能力。在商用臺式機領域,它缺乏與微軟DOS系統遺留及Windows應用程序相適應的能力??梢钥隙ǖ氖?,它在這個問題上付出了很大努力,推出了自家軟件仿效Windows系統,并通過其Soft PC產品線來支持第三方,如Insignia解決方案。但是在過去,《財富》500強企業中的IT群體曾過于頻繁地被各種仿效環境所折磨,所以拒絕接受這些調和方式。

因此,太陽公司現在不得不重新考慮其在市場中的整體地位以及未來發展戰略。為此,在尋求向不屬于其傳統霸權領域的市場空間滲透時,它需要謹記下文中指出的保齡球道策略原則。

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