一個案例

在我撰寫《跨越鴻溝》時，所有的例子都取自那些或多或少在無意中跨越鴻溝的公司。也就是說，由于我們對這一過渡期沒有一個明確的概念（盡管許多精明的投資者和執行官憑借直覺知道它的存在），因此很難制定明確的策略來順利過關。然而，該書推出后，很多公司有機會將書中的理念納入規劃，并取得了很大成功，其中就有Documentum公司。

Documentum公司經營的是文檔管理軟件業務，其高端系統最初是在施樂公司（Xerox）設計的。直到1994年，這家公司幾乎還不為人知。20世紀90年代初期，它一直在鴻溝里掙扎，年收入只有幾百萬美元。它每年都提出一個新的愿景，但沒有什么產品可供展示。1994年，它橫空出世，從計算機輔助新藥審批（CANDA）這一特定利基市場起步，成為制藥行業占據壓倒性主導地位的系統供應商。它是怎么做到的？

1993年年底，在一系列管理層會議上，Documentum的高管團隊審閱了大約80個細分市場灘頭陣地候選項。根據下列五個標準，他們將范圍縮小到一個目標。

（1）目標客戶的資金是否充足，我們的銷售人員是否可以隨時接觸到他們？

（2）有令他們信服的購買理由嗎？

（3）我們今天能否在合作伙伴的幫助下，提供一個完整產品來滿足那個購買理由？

（4）是否不存在任何根深蒂固的競爭會妨礙我們公平地嘗試這項業務？

（5）如果贏得了這個細分市場，我們能夠利用它進入更多的細分市場嗎？

就制藥公司而言，毫無疑問，它們資金充足，而且這項應用的目標客戶是隨時可以接觸到的，因為它是一個特殊部門，唯一的工作就是處理注冊申報。所以它通過了第一關。

至于令人信服的購買理由，在一個典型的專利藥品的生命周期內，其年平均收入為4億美元。專利有效期為17年，但這一期限始于專利授予日，而非監管批準日。所以從獲得專利的那一刻起，每延誤一天都會讓制藥公司損失100萬美元的收入機會。Documentum的團隊認為這個理由已經足夠令人信服了。

真正的挑戰在完整產品這一塊兒。CANDA文檔集通常有20萬～50萬頁不等，有大量不同的來源，一些是計算機化的，還有許多則不是。Documentum將其所有系統開發和完整產品營銷的重點都放在整合這一套特定的、高度多樣化的來源上。為此，Documentum必須大量利用來自規模大得多的供應商的合作資源，如太陽計算機系統公司、甲骨文公司和CSC（計算機科學公司）等。但根據從先達公司（Syntex）的一位意見領袖所資助的項目中獲得的經驗，公司可以看出這是可行的，因此該細分市場在這項考核中也過關了。

至于競爭，雖然其他競爭對手規模要大得多，技術接受度更高，用戶群體更為穩固，但目前尚無人真正站出來應對整個CANDA挑戰。Documentum認為，通過努力，它將能夠從根本上改變經濟等式，并將這一事實傳達給財務型買家。

最后，如果它贏得了在制藥領域的CANDA應用，它可以很容易擴展到制藥領域的其他部門，如制造和研發，以及其他美國食品藥品監督管理局（FDA）監管下的行業，如醫療設備和食品加工。

這一切籌劃的結果是什么？在短短一年時間里，從1994年第一季度獲批開始，到1994年年底，在前40位目標客戶中，Documentum贏得了30位。在同一時間段內，與它最接近的對手只贏得了一位客戶。它那一年的營收運轉率增長了兩倍，目標是再增長兩倍。它是該領域無可置疑的市場領導者，這使它獲得了遠遠超過其規模所應有的影響力。它永遠也不會被逐出這個市場。事實上，從制藥行業的角度來看，也不允許它倒閉。因此，它現在可以從一個強勢位置上進軍市場，并且有很強的市場擴張前景。這就是跨越鴻溝的力量。

這里要總結的關鍵點是在主流市場中獲得第一個利基市場對于市場發展的強大影響。再舉一個例子，考慮一下當今市場上尋呼機和帶配套筆的個人掌上電腦（PDA）的現狀差異。大多數人兩者都不用。但如果你問別人：如果你帶著尋呼機，你認為它會有用嗎？大多數人會回答“是的”。而在被問到關于PDA的相同問題時，大多數人的回答是否定的。當被問及原因時，他們指出，他們看到某些領域的人在日常生活中一直要用到尋呼機——醫生、局域網管理員和其他隨時待命的人員，但他們不知道哪一個人群會在日常生活中一直使用PDA。因此，他們更愿意考慮采用前者而不是后者。這是贏得灘頭陣地背后的邏輯中的一個關鍵部分，即它不僅能為你贏得一些最直接的客戶，也能使所有未來的客戶更樂意買入。