奧茲國地圖

本書旨在為新形勢繪制一幅地圖，然后探討新形勢對制定商業(yè)戰(zhàn)略的影響。這張地圖建立在“技術(shù)采用生命周期”模型之上，這是大約40年前由埃弗里特·羅杰斯（Everett Rogers）及其同事們引介的一個市場開發(fā)模型，它描述了任何群體吸收非連續(xù)變化的方式。我們將在這一模型的框架內(nèi)區(qū)分并命名生命周期中的六個不同區(qū)域或階段，即市場力量推動公司大幅改變戰(zhàn)略或是被淘汰的拐點(diǎn)。

前兩個階段是我上一本書——《跨越鴻溝》的主題。為了方便讀者閱讀，我將在第二章中概述該書內(nèi)容以及生命周期模型的一般基礎(chǔ)知識。這些介紹足以讓新讀者跟上我們的步伐，因?yàn)樗麄兊闹饕P(guān)注點(diǎn)是跨越鴻溝之后的市場發(fā)展情況。如果讀者的興趣點(diǎn)在生命周期的早期階段，那就應(yīng)該去閱讀上一本書。

第二章結(jié)束后，本書將重點(diǎn)探討技術(shù)采用生命周期接下來的三個階段，即創(chuàng)造了所有高科技財(cái)富的主流市場階段。在努力揭示每個階段中影響市場發(fā)展的力量并展示公司應(yīng)該如何與這些力量保持一致以贏得市場領(lǐng)導(dǎo)地位時，我們將看到以下一種令人不安的模式反復(fù)出現(xiàn)。

獲勝的策略并不會隨著我們從一個階段進(jìn)入下一個階段，事實(shí)上，它會逆轉(zhuǎn)先前的策略。

也就是說，正是那些讓一家公司在主流市場的起步階段取得成功的行為，將導(dǎo)致它在龍卷風(fēng)中慘遭失敗，所以這些行為必須被拋棄。同樣，一旦超高速增長階段過去了，那么讓公司在龍卷風(fēng)中獲得成功的因素就將導(dǎo)致失敗，也必須被拋棄。換言之，值得我們注意的不僅僅是戰(zhàn)略本身，我們還需要相繼放棄每一種戰(zhàn)略并采取與之相反的戰(zhàn)略，要做到這些是非常困難的。

當(dāng)我們開始理解這些逆轉(zhuǎn)行為的邏輯時，許多傳統(tǒng)上籠罩在高科技營銷上的困惑就可以被消除了。長期以來，人們一直覺得這樣或那樣的策略要么一直行得通，要么永遠(yuǎn)行不通。他們之所以會認(rèn)定這一點(diǎn)，是因?yàn)樗麄冊谥暗哪炒稳蝿?wù)中親眼看見了這一點(diǎn)，于是會讓先前的經(jīng)歷影響到他們對當(dāng)前形勢的判斷。然而，事實(shí)卻是，幾乎所有成熟的戰(zhàn)略模型都是在某些情況下非常奏效，在另一些情況下則導(dǎo)致失敗。因此，真正的技能不是了解戰(zhàn)略本身，而是弄清楚戰(zhàn)略的實(shí)際適用情況。

在上卷結(jié)束時，我們將努力解決這些問題。接著，在下卷中，我們將重點(diǎn)分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的四個主要領(lǐng)域，這些領(lǐng)域深受技術(shù)采用生命周期力量的影響。

·戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

·競爭優(yōu)勢

·定位

·組織領(lǐng)導(dǎo)力

這些領(lǐng)域有一個共同關(guān)注點(diǎn)，即權(quán)力的分配。本書下卷的主題是，在整個生命周期中，市場權(quán)力的性質(zhì)和中心會以獨(dú)特的方式發(fā)生轉(zhuǎn)換和演變。

在戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系領(lǐng)域，我們將追蹤在整個生命周期內(nèi)權(quán)力是如何從服務(wù)提供商那里轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品供應(yīng)商那里，然后再回歸的，這種循環(huán)會如何影響伙伴公司之間的關(guān)系，以及這一切對戰(zhàn)略的形成有何影響。在競爭優(yōu)勢領(lǐng)域，我們將探討領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者和追隨者之間的互動，展示在主流市場依次經(jīng)歷其發(fā)展階段時他們分別如何享受一段優(yōu)勢期，從而揭示什么時候應(yīng)該大膽前進(jìn)，什么時候應(yīng)該退守陣地并節(jié)約資源。上述的一切繼而將影響我們對于定位的看法，定位與其說是一種客戶溝通方面的練習(xí)，不如說是一套儀式性行為，通過這些行為，我們可以在任何特定時刻，在統(tǒng)治市場的權(quán)力關(guān)系等級中維護(hù)我們應(yīng)有的地位。

在這整個過程中，我們將看到充滿寶貴智慧的企業(yè)策略在生命周期的某個階段得到肯定，但在下一個階段卻被推翻，迫使我們隨著既有產(chǎn)品線的成熟和新產(chǎn)品線的出現(xiàn)不斷地改變戰(zhàn)略重點(diǎn)。事實(shí)上，由于任何規(guī)模的多部門組織都可能在生命周期的許多階段——如果不是所有階段——同時部署產(chǎn)品，因此最高管理層必須學(xué)會接受和支持相互矛盾的營銷原則，甚至是在同一次會議上！這顯然不是那種固守一種行事方式的人可以玩的游戲，而這又將引導(dǎo)我們進(jìn)入最后一個話題：組織領(lǐng)導(dǎo)力。

生命周期所固有的對于頻繁而戲劇性變化的需求會給個人和公司帶來令人痛苦的混亂局面。坦白地說，我們中很少有人能成功應(yīng)對。在這本書的結(jié)尾我們將看到，解決這個問題沒有簡單的方法。然而，能用一種清晰的方式來陳述挑戰(zhàn)，能有一個詞匯表供執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在直面形勢、評估彼此優(yōu)劣勢并盡最大努力在正確的時間將權(quán)力交到正確的人手中時使用，確實(shí)能改善境況。因?yàn)槲覀儗l(fā)現(xiàn)，走出這種境況的方法就在于能夠認(rèn)識到，作為個人我們或許沒有能力完成的事情，作為團(tuán)隊(duì)我們卻可能完成。

總而言之，《龍卷風(fēng)暴》是一本從高科技行業(yè)的特殊商業(yè)經(jīng)驗(yàn)中誕生的書，而且，和很多美國人所撰寫的書一樣，它也采取了一種明顯以美國為中心的視角。然而，與此同時，它所講述的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了任何一個行業(yè)或任何一個國家的邊界。在過去的幾年里，我的全球旅行見聞告訴我，技術(shù)采用生命周期是一種普遍現(xiàn)象，而在高科技市場中如此顯著的運(yùn)作力量同樣也在影響著我們生活中的其他領(lǐng)域，或許只是方式更為微妙些。所以，本著這種理念，無論你所在的是高科技領(lǐng)域還是僅僅是高變化領(lǐng)域，我都邀請你閱讀接下來的章節(jié)。