面向新時(shí)代，中層管理者面臨哪些“變”與“不變”

中層管理者，既要對(duì)上，又要管下。但我們?cè)谠L談大部分中層管理者時(shí)，他們最直接、頻率最高、持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的壓力，就是帶團(tuán)隊(duì)、管下屬。而這種壓力，在我們進(jìn)入新的時(shí)代時(shí)，會(huì)變得更加明顯。

當(dāng)前中層管理者需要適應(yīng)的三大趨勢(shì)

作為管理者，除了勤勤懇懇干好眼前的活兒之外，你是否會(huì)抬頭看看現(xiàn)在這個(gè)世界？我們誰都無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來，但作為在公司或組織中做管理工作的人，你需要理解以下從大到小三個(gè)層面的趨勢(shì)：

第一，來自大環(huán)境的挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性以及各種新業(yè)態(tài)的不斷創(chuàng)新，會(huì)給眼前的工作帶來更多的不確定性，要適應(yīng)隨時(shí)在變化與不安中進(jìn)行工作。

第二，關(guān)于團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)。由于現(xiàn)在新入局的年輕職場(chǎng)人及管理者團(tuán)隊(duì)更急于解決眼前問題，創(chuàng)造眼前成績(jī)，更多諸如《第五項(xiàng)修煉》中提到的組織學(xué)習(xí)障礙等問題都會(huì)慢慢呈現(xiàn)出來。

第三，關(guān)于中層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體的挑戰(zhàn)。這也是我們比較關(guān)注的一個(gè)層面——工作量不斷增大，社會(huì)整體陷入消費(fèi)主義趨勢(shì)，以及壓力管理等各方面的問題，反過來給中層管理者帶來更多工作之外的挑戰(zhàn)。

這些趨勢(shì)離我們遠(yuǎn)嗎？人人都是大局中的一個(gè)點(diǎn)，每一項(xiàng)趨勢(shì)都直接影響著局中的我們。不妨先看一個(gè)案例。

我們有一位朋友C，留過學(xué)，創(chuàng)過業(yè)。畢業(yè)十年后，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)又回到了剛畢業(yè)時(shí)的公司。

原以為自己是老員工，和同事、老板都相熟，可以順心地工作。然而，現(xiàn)實(shí)情況卻是：下屬不服她，上司不信她；有想法推進(jìn)不了，也做不出成績(jī)。

“現(xiàn)在的小孩兒簡(jiǎn)直沒法兒管，有事兒也沒辦法好好交流！但我最不明白的是，老板為什么看在眼里，也不好好治治這些孩子？”某天晚上一起吃飯時(shí)，C向我們吐槽道。

我們問她：“那你和老板深入交流過這個(gè)問題嗎？”

C答道：“沒有，我的老板從來不喜歡和我交流管人這些務(wù)虛的事兒。我要做的，就是先把事兒做好，取得老板的信任，然后再去溝通，把下面的人換掉。”

然而，不到6個(gè)月，C又從這家公司離開了。

C的案例讓我們感慨萬千。一方面，C說下屬難帶、老板難溝通，這些在當(dāng)今職場(chǎng)環(huán)境中都是事實(shí)；但另一方面，C和很多中層管理者一樣，根本沒具備當(dāng)今新職場(chǎng)環(huán)境中“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)”所需的理念、技能與行動(dòng)，特別是在“管理溝通”方面。

根據(jù)我們十多年的觀察，有些職場(chǎng)人能夠適應(yīng)這樣的狀態(tài)，解決問題，繼續(xù)上升；有些人，比如C這樣，卻會(huì)被這些事實(shí)和不滿給牽絆住，職場(chǎng)成長(zhǎng)可能就停留在了這個(gè)天花板上。C的離開，大部分原因是她只看到了問題，但沒辦法與老板及下屬務(wù)實(shí)地做到：

勇敢、坦誠(chéng)地與老板及團(tuán)隊(duì)說清楚自己看到的問題。

請(qǐng)他們把對(duì)事實(shí)的觀察、情緒上的感受以及對(duì)自己的期待說清楚。

雙方能夠討論、界定為了改進(jìn)需要共同采取的行動(dòng)、衡量的標(biāo)準(zhǔn)、需要的時(shí)間。

雙方共同商討如果沒實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，備選方案是什么。

每次，當(dāng)我們與正在進(jìn)入中層或已經(jīng)是中層管理者的朋友們分享上述清單時(shí)，對(duì)方基本有三個(gè)問題：第一，那么復(fù)雜？第二，真能做到嗎？第三，我是受委屈的那個(gè)人，并且平時(shí)已經(jīng)夠忙了，為什么我要去做這些？

而每一次，我們也會(huì)很直接地告訴他們：第一，人與人的交流本來就是復(fù)雜的，別跟新手一樣那么天真；第二，只要理念正確、方法得當(dāng)、經(jīng)過訓(xùn)練，上述這些事情都能做到；第三，你是為自己的職場(chǎng)發(fā)展以及帶來的收入與聲譽(yù)負(fù)責(zé)的那個(gè)人，你說應(yīng)該由誰主動(dòng)做這些事？

朋友們聽完后，有人會(huì)陷入沉默，有人會(huì)若有所思，但最后基本都會(huì)表達(dá)一種聲音：說得有道理，咱不得不這樣去做。

如果你也有同樣的認(rèn)知，那克服中層管理者面對(duì)的挑戰(zhàn)其實(shí)并不復(fù)雜：找到挑戰(zhàn)，導(dǎo)入適合的方法，在真實(shí)場(chǎng)景中進(jìn)行刻意練習(xí)。

接下來，我們將分別從中層管理者在日常工作中面臨的最直接的三個(gè)難題入手：帶下屬、管上司、橫向合作，來梳理一下要解決的難題到底是什么，特別是在溝通領(lǐng)域。

對(duì)下：難管的“90后”新生代

帶團(tuán)隊(duì)是所有中層管理者都繞不過去的一道坎兒。在職場(chǎng)中，大家早已適應(yīng)因?yàn)榇H而產(chǎn)生的管理難題。比如，你肯定也聽身邊的同事或領(lǐng)導(dǎo)抱怨過現(xiàn)在的“90后”以自我為中心、不會(huì)合作、很難溝通等。

但有趣的是，每一代都似乎在抱怨下一代不好帶、不靠譜。比如，我們夫妻倆剛?cè)肼殘?chǎng)時(shí)，“70后”管理者說“80后”不靠譜；現(xiàn)在我們團(tuán)隊(duì)中的“90后”管理者，也在抱怨“92后”沒法管理。

然而，新生代^[2]到底為什么難管？特別是“90后”甚至“00后”，他們給中層管理帶來了哪些難題？除了做事不靠譜、以自我為中心等老掉牙的問題，你自己有沒有觀察過這些新生代到底有哪些問題，讓你覺得不好管理？

帶著情緒抱怨一通是沒用的。在這里，我們分享一個(gè)更容易觀察和理解職場(chǎng)新生代的方法，見表1-2。

當(dāng)你逐一列出表格細(xì)細(xì)梳理后，有沒有發(fā)現(xiàn)正反兩方面的結(jié)論：

大部分所謂新生代特有的不靠譜，其實(shí)在其他代際同事身上同樣存在。比如，從溝通的視角來看，幾乎所有不成熟的職場(chǎng)人，都把自己看得最重，不具備主動(dòng)溝通的技巧等。

有一些新生代的特點(diǎn)，其實(shí)對(duì)于工作的開展是非常有利的。比如，他們的知識(shí)與信息面非常豐富，他們也敢于表達(dá)觀點(diǎn)。你如果善于用好這兩點(diǎn)，就能讓新生代小伙伴在工作中發(fā)揮出更大的價(jià)值。

當(dāng)然，作為也在職場(chǎng)一線的顧問，我們從來不會(huì)刻意美化當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)。如果基于上述分析再深挖下去，你會(huì)發(fā)現(xiàn)的確有一些新生代身上的特點(diǎn)，會(huì)給中層管理者帶來很大的挑戰(zhàn)，并直接影響所在部門的組織行為與文化。

這些特點(diǎn)的產(chǎn)生，是因?yàn)橐环N非常重要的關(guān)系的變化：那就是“新生代”與家長(zhǎng)、親戚、老師等“身邊人”的互動(dòng)關(guān)系。在成長(zhǎng)過程中，從吃到玩、再到學(xué)習(xí)，家長(zhǎng)、親戚、老師們都以孩子為中心，服務(wù)孩子。但在現(xiàn)實(shí)職場(chǎng)中，這種關(guān)系是倒過來的，那就是所有個(gè)體都將圍繞“別人”轉(zhuǎn)，曾經(jīng)被服務(wù)的孩子，將服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、同事、跨部門的團(tuán)隊(duì)、外部客戶、外部合作方等。

你可以想象，在沒有經(jīng)歷過訓(xùn)練時(shí)，這個(gè)從“被別人服務(wù)”到“服務(wù)別人”的關(guān)系轉(zhuǎn)變，對(duì)新生代來說有多難適應(yīng)。

理解了這一點(diǎn)，你就能真正理解下面這些情景了：

小Z名牌大學(xué)畢業(yè)，但工作都快三年了，還是無法主動(dòng)與同事們溝通、合作、推進(jìn)項(xiàng)目，只會(huì)自己悶頭干活。為什么？因?yàn)橹吧磉吽腥硕际菄粗嫯嫛⒊瑁o予他掌聲。在他的成長(zhǎng)過程中，從來不用考慮主動(dòng)與別人去交流達(dá)成合作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)這類事。

小A極度好面子。給她提個(gè)工作上的建議或批評(píng)她幾句，她當(dāng)場(chǎng)就會(huì)翻臉，哪怕你是她的領(lǐng)導(dǎo)。為什么？因?yàn)閺男〉酱螅磉吶硕际峭ㄟ^贊美與肯定讓她學(xué)東西的，但領(lǐng)導(dǎo)顯然沒那么多耐心去照顧她的“公主病”。

小C與她的上司分處兩個(gè)城市，平時(shí)都通過微信交流工作。但小C的上司最近非常頭疼，因?yàn)樾回微信很不及時(shí)，追得急時(shí)，她就用一個(gè)“嗯”字回復(fù)。或者明明一句話可以講清楚的事，她會(huì)斷斷續(xù)續(xù)發(fā)四五條微信。為什么？因?yàn)樾作為網(wǎng)絡(luò)原住民，這樣的網(wǎng)絡(luò)交流方式是她從小到大的習(xí)慣。

作為管理者，理解被管理對(duì)象的行為或心理特征，對(duì)提升你的管理效率與成果非常重要。在面對(duì)新生代既有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)又有明顯缺點(diǎn)的現(xiàn)狀時(shí)，你越能從本質(zhì)上理解他們，你就越能把握與他們的關(guān)系。

從曾經(jīng)也被領(lǐng)導(dǎo)說是不靠譜的一代，到現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)、管理幾個(gè)不同代際的團(tuán)隊(duì)，我們最大的感受是：盡管時(shí)代在變，但人與人在職場(chǎng)中最基本的關(guān)系并沒有變，那就是基于合作與利益，通過行動(dòng)來建立、維持、使用信任，從而達(dá)到個(gè)人與組織的發(fā)展目標(biāo)。

作為中層管理者的你，如果想管好與你不同代際的下屬，你要好好理解你與他們的：

合作的本質(zhì)是什么？

利益的本質(zhì)是什么？

做什么樣的事對(duì)建立、維持、使用信任有用？

以什么方式做事，對(duì)建立、維持、使用信任有用？

有經(jīng)驗(yàn)的職場(chǎng)人都知道：對(duì)于上述問題，在職業(yè)發(fā)展的不同階段會(huì)有不同的答案。但總體來說，我們堅(jiān)信自己與下屬是互相成就的關(guān)系^[3]。這里的互相成就，有兩層意思。從淺層上來說，他們幫你執(zhí)行完基礎(chǔ)工作，你幫他們把好質(zhì)量關(guān)，從而一起讓項(xiàng)目能運(yùn)轉(zhuǎn)起來。水平一般的中層管理者與下屬，都只能理解到這一層。

更深一層的意思是，下屬將會(huì)是你提升管理與領(lǐng)導(dǎo)能力的人。他們既是給你制造麻煩、讓你練習(xí)的主體；反過來，他們也是檢驗(yàn)?zāi)愎芾怼㈩I(lǐng)導(dǎo)技能成果的對(duì)象。你如果成功，他們會(huì)過得舒服一些、發(fā)展得好一些；你如果不成功，他們也將受到你的牽連。

讀到此，不知道對(duì)這份機(jī)遇與擔(dān)子，你是什么感受？

對(duì)上：拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁不管用了

接下來，我們?cè)倭囊粋€(gè)更復(fù)雜的關(guān)系，那就是中層管理者與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。我們各自服務(wù)過很多國(guó)內(nèi)、國(guó)外不同背景的領(lǐng)導(dǎo)，但我們不想聊網(wǎng)上那些腹黑術(shù)，而是想跟你分享我們對(duì)當(dāng)今職場(chǎng)中的對(duì)上關(guān)系新變化的理解。

你可能會(huì)問：自古以來，上司手里拿著自己升職加薪的大權(quán)，再怎么變，也不會(huì)改變這個(gè)本質(zhì)，能有什么新的？先別急，你不妨想想自己是不是也在經(jīng)歷類似下面的情況：

看自己：和十年前的中層管理者相比，你是不是比他們更早地成為中層管理者？你處理的問題，是不是比曾經(jīng)的他們要復(fù)雜得多？

看領(lǐng)導(dǎo)：相比之前，現(xiàn)在公司的一、二把手是不是越來越年輕？他們可能與你年紀(jì)相差不大，甚至比你還小？你與他的匯報(bào)關(guān)系更扁平了？

看拿到的工資及資源：要負(fù)責(zé)同樣的事、管理同樣規(guī)模的團(tuán)隊(duì)、完成同等規(guī)模的任務(wù)，你是不是比你的前任，拿更少的工資？給你的預(yù)算、資源與人手，是不是比之前要更少？

上述三點(diǎn)，只是當(dāng)前中層管理者處境的一個(gè)縮影。一句話概括其本質(zhì)，就是“用更少的資源，做更多的事”。它直接決定了當(dāng)今中層管理者的成長(zhǎng)環(huán)境。是機(jī)遇還是挑戰(zhàn)，取決于像你一樣每一個(gè)個(gè)體的眼界與行動(dòng)。我們不妨看兩個(gè)小案例：

35歲時(shí)，陳經(jīng)理被快速提拔為某美國(guó)公司在中國(guó)設(shè)立的分公司運(yùn)營(yíng)部門的總監(jiān)。本是好事，但后來空降了一位老板，竟比自己年紀(jì)還小，并且在運(yùn)營(yíng)方面并無經(jīng)驗(yàn)。和一般職場(chǎng)人一樣，陳總監(jiān)也非常不服氣，并在工作時(shí)用各種言行表現(xiàn)出了不服。新來的老板看到這位下屬工作態(tài)度不好，也表現(xiàn)得很不客氣。兩人經(jīng)常意見不合，又無法好好溝通。不到6個(gè)月，陳總監(jiān)就被排擠離開了公司。

與陳總監(jiān)相似，王經(jīng)理在33歲時(shí)，也很快地被升為某民企的部門總監(jiān)。不到1個(gè)月，空降了一位曾就職于某知名互聯(lián)網(wǎng)巨頭的老板，與她同歲，風(fēng)格彪悍。與陳總監(jiān)不同的是，王經(jīng)理心里只認(rèn)一件事：自己要做出成績(jī)，與新老板配合好，把精力放在重要的任務(wù)上。雖然兩個(gè)人也經(jīng)常想法不一樣，但凡事總能商量著來。兩個(gè)人磨合了半年，做出了不少成績(jī)。第二年，他們倆又被同時(shí)升職，管理起了更大的團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)。

職場(chǎng)中，類似陳總監(jiān)、王經(jīng)理這樣經(jīng)歷的人很多。當(dāng)我們?nèi)ビ^察他們的處境時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)由于“用更少的資源，做更多的事”這一本質(zhì)規(guī)律的作用，公司啟用了更年輕的中層管理者，作為中流砥柱來管起公司的日常運(yùn)營(yíng)。這在幫助公司節(jié)省成本、提高效率的同時(shí)，也給這些中層管理者帶來了很多管理上的挑戰(zhàn)。

這樣挑戰(zhàn)的原因與結(jié)果，我們給你總結(jié)在表1-3中。

在我們的企業(yè)管理咨詢工作中，很重要的一部分是組織溝通與文化。我們一直在觀察上述行為與文化的變化，并且努力探索、實(shí)驗(yàn)新型的上下級(jí)互動(dòng)關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)，相比傳統(tǒng)意義上的對(duì)上關(guān)系，但凡一位中層管理者達(dá)到三個(gè)條件，他與上級(jí)之間就能培養(yǎng)出不錯(cuò)的合作與信任關(guān)系。這三個(gè)條件是：

能夠有好的業(yè)績(jī)。

用行動(dòng)促成領(lǐng)導(dǎo)想實(shí)現(xiàn)的一些變革。

能在工作之外與領(lǐng)導(dǎo)有一些溝通。

本書的一大重點(diǎn)，就是給出在這種新型關(guān)系下，具體的做事與溝通建議和技能。我們將在后面的章節(jié)中為你詳細(xì)講解。

橫向：沒有匯報(bào)與管控關(guān)系，如何帶人成事

不知道你是否經(jīng)歷過這樣的場(chǎng)景：

張經(jīng)理是A公司某業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，平時(shí)業(yè)績(jī)非常不錯(cuò)，老板很賞識(shí)，下屬也喜歡他。他的一名下屬小Z，與合作部門中的一位同事吵了起來。張經(jīng)理覺得小Z受了欺負(fù)，自己便為他出頭，與對(duì)方部門的負(fù)責(zé)人吵了一架。

張經(jīng)理覺得自己很“英雄”，會(huì)保護(hù)下屬，但萬萬沒想到，他非但沒解決問題，還因此得罪了對(duì)方部門。更可氣的是，小Z雖然表面上感激張經(jīng)理為他出面，但私下與同事吐槽張經(jīng)理不太會(huì)做人，因?yàn)樗哪欠瑺?zhēng)吵，也讓小Z陷入了與對(duì)方部門更深的矛盾中。

我們發(fā)現(xiàn)：對(duì)于職場(chǎng)中的關(guān)系，大部分人會(huì)重點(diǎn)關(guān)注對(duì)上、對(duì)下的關(guān)系，但由于外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境及內(nèi)部組織環(huán)境的快速變化，當(dāng)今的中國(guó)職場(chǎng)呈現(xiàn)出越來越多雖然沒有上下級(jí)從屬關(guān)系，但是要高效合作的場(chǎng)景。在這個(gè)背景下，職場(chǎng)人，特別是中層管理者，還要關(guān)注另一種非常重要的關(guān)系，那就是橫向關(guān)系。

橫向關(guān)系，既包括組織內(nèi)部的關(guān)系，比如，跨部門合作過程中，你與其他部門同級(jí)別的同事或比你級(jí)別高但并沒有匯報(bào)關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系；也包括外部的合作關(guān)系，比如，管理供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)，或者協(xié)助你的客戶管理他的下屬等。

作為親歷者，文婭既幫助她的客戶招過人，也幫助過她的另一個(gè)客戶優(yōu)化過團(tuán)隊(duì)。這種錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，讓很多職場(chǎng)人不知如何應(yīng)對(duì)。為什么？因?yàn)楸举|(zhì)上，它背后存在三種挑戰(zhàn)^[4]，見表1-4。

這對(duì)于中層管理者來說，可謂難上加難。因?yàn)樗麄儾粌H要解決自己在這三方面的挑戰(zhàn)，還要幫助團(tuán)隊(duì)、下屬去解決他們?cè)谶@三方面的挑戰(zhàn)。你理解了這一點(diǎn)，就能理解前面案例中，為什么業(yè)績(jī)很好、對(duì)上、對(duì)下關(guān)系處理得不錯(cuò)的張經(jīng)理，卻處理不好與跨部門同事的關(guān)系了。

以佳偉的一位朋友J總監(jiān)的工作日常為例，每年，他整個(gè)團(tuán)隊(duì)三分之一的業(yè)績(jī)，以及一半以上的管理活動(dòng)，都涉及與其他兄弟團(tuán)隊(duì)及財(cái)務(wù)、人事、行政等支持部門的合作。而我們也觀察到，現(xiàn)在越來越多的項(xiàng)目需要超級(jí)復(fù)雜的合作，一個(gè)“90后”中層管理者，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)策劃、管理、落地一場(chǎng)千人大會(huì)，或牽頭做完一個(gè)多方合作項(xiàng)目的情況越來越多。

在這樣的背景下，明智的中層管理者一定會(huì)抓住處理橫向關(guān)系中最核心的技能，那就是溝通能力，進(jìn)行學(xué)習(xí)及實(shí)踐。我們也會(huì)在接下來的章節(jié)中，為大家分享更多的案例與技巧。

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[1] 引自：The Manager's Job: Folklore and Fact（管理者的工作：傳說和事實(shí)），亨利·明茨伯格，《哈佛商業(yè)評(píng)論》，1990年3-4月刊。原文可在https://hbr.org/1990/03/the-managers-job-folklore-and-fact在線閱讀。

[2] 關(guān)于職場(chǎng)人的年代標(biāo)簽，巴克萊的定義是：統(tǒng)一將1980年到1994年出生的職場(chǎng)人，稱為千禧一代。當(dāng)然，本書寫作時(shí)，1995年出生的大學(xué)生也已陸續(xù)進(jìn)入職場(chǎng)，他們被稱為Z世代。本書中，為了方便敘述及討論，我們將出生于1988年到1995年的職場(chǎng)人統(tǒng)一稱為新生代。

[3] 對(duì)于上下關(guān)系的理解，請(qǐng)參考《能說會(huì)干：開啟高情商的精進(jìn)之路》，中國(guó)鐵道出版社，第102-113頁；也推薦閱讀《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)：在實(shí)踐中提升領(lǐng)導(dǎo)力》（原書第8版），機(jī)械工業(yè)出版社，第223-225頁。

[4] 部分觀點(diǎn)參考《橫向領(lǐng)導(dǎo)力：不是主管，如何帶人成事？》，羅杰·費(fèi)希爾著，北京聯(lián)合出版公司。