三、企業培訓團隊的戰略解碼

（一）愿景、使命、價值觀

前面也講到了我的觀點，企業要有自己的愿景、使命、價值觀，每個業務、每個職能、每個部門、每個團隊、每個小組，也都如此。這樣，才可能把一個大的組織變成一個個自驅的閉環。

企業培訓團隊也要設定清晰的愿景、使命、價值觀。把這些都想清楚了，并堅定了，設計策略、安排具體工作也就有的放矢了。

我常常和很多企業的培訓負責人開玩笑，要抓住一切機會，比如開會、出差、吃飯、上廁所等，與企業一號位（董事長或CEO）交流探討一個問題——你眼中的企業培訓團隊應該發揮什么作用，而且要多問幾次，要用不同的話術問。當他們回答趨同的時候，企業培訓團隊的愿景、使命、價值觀也就清楚了。

很多人說：“安老師，這個方法太傻了，會不會顯得自己太不專業？CEO會不會覺得我這個企業的培訓負責人沒有專業判斷？”我的看法恰恰相反，與其花很多時間做專業的推演，不如直白地去問企業一號位的意見。畢竟，企業培訓團隊是企業戰略的組成部分。既然如此，就應該和戰略的制定者保持一致。

以淘寶生態賦能團隊和支付寶生態賦能團隊為例，與大家分享一下，我們如何思考自己的愿景、使命、價值觀。

我前面也介紹了阿里巴巴的愿景：活102年；到2036年，服務20億名消費者，創造1億個就業機會，幫助1000萬家中小企業盈利。

圍繞著這個公司愿景，企業培訓團隊如何幫助企業活102年呢？我們自己能否也活102年，甚至更久呢？達摩院成立的時候，馬老師（馬云）的期待是達摩院要比阿里巴巴活得更久，最好能活300年。圍繞活得久這個話題，企業培訓團隊要思考如何走得遠，這就要有長期的眼光、長期的心態、長期的事業。

“服務20億名消費者，創造1億個就業機會，幫助1000萬家中小企業盈利。”這一段是結果的表述，企業培訓團隊不妨去思考How（怎么做）的問題。企業的獨特優勢是什么？企業培訓團隊如何把企業的優勢放大，進而去拿到這個結果呢？

基于這些思考，我們把淘寶生態賦能團隊、支付寶生態賦能團隊的愿景定為：幫助1000萬個賣家、4000萬個服務業商家實現數字化升級。數字化升級是企業盈利、創造就業、服務消費者的重要路徑，而賦能可以加速數字化升級的進程。這就是在設計企業培訓團隊愿景時我們的思考邏輯。換句話說，我們的愿景，是要成為以數字化賦能為核心賽道的生態型企業培訓團隊。

阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。阿里巴巴不同的團隊在用不同的方式，如技術的方式、物流的方式、金融的方式、鏈接的方式等，讓生意不難做。那么企業培訓團隊的貢獻方式是什么呢？

過去，淘寶生態賦能團隊對外有幾類表達。“學電子商務，上淘寶大學”的宣傳語，曾經在相當長一段時間內被口口相傳，電商培訓成為淘寶生態賦能團隊的標簽。在電商啟蒙和起步階段，我們認為這種表達是很到位的。但是，當電商已經成為多數企業的“標配”時，再提這種表達，就顯得有點不合時宜。

后來，我們曾提過，“讓學習更簡單”。我們的發心很好，因為企業培訓團隊是提供學習服務的，要讓商家學員的學習體感好，簡單但有效。但是，提了一段時間，我們發現這種表達沒有牽引力。對內，企業培訓團隊自己的學生沒體感。我們工作的目的是研究學習技術，讓學習體驗持續變好？顯然不是，我們是企業培訓團隊，我們是服務商家客戶的。對外，商家學員也沒有體感。他們來淘寶生態賦能團隊學習，是為了解決經營之道的問題，幫助他們賺錢。為什么要和他們講“學習”的事兒？學習應該是企業培訓團隊的事兒。

這幾年，我們一直用的使命表達，即“賦能創造商業價值”。對內，我們告訴企業培訓團隊的所有學生，我們工作的目標要指向幫商家降本增效，做好生意，做好企業。所以，一切圍繞實戰實效。對外，我們告訴學員，淘寶生態賦能團隊的學習，不玩虛的，從你的商業問題、商業需求出發，幫你解題，幫你拿到商業結果，看到營收和利潤。

這一番分析下來，相信大家多少有點體感了。愿景、使命不是一拍腦子就定了的。一定是反復推敲，讓內外部都覺得有牽引力、有干勁兒、有奔頭。否則，就真的成了標語、口號。

接著說說企業培訓團隊的價值觀。

阿里巴巴的價值觀一共三句：客戶第一、員工第二、股東第三。這個排序，其實幫助我們做了一個價值判斷。當難以決策的時候，它可以作為我們下定決心的原則。

淘寶生態賦能團隊和支付寶生態賦能團隊的價值觀也是三句：為客戶好、為業務好、為培訓團隊好。這里面也有排序。我們的賦能項目、賦能產品，所有賦能工作的出發點，屁股要坐在客戶那里，然后思考業務價值的問題，最后考慮企業培訓團隊自己的價值（商業化或影響力）。

很多人問：“可以三者兼得嗎？”三者兼得，當然是最理想的情況。但是現實中，很難“忠孝兩全”，何況“三全”。比如，有的話題，是商家需要的，但是和業務沒有直接的關系，要做嗎？有的話題，業務團隊很想推，但是根據調研走訪，商家的興趣并不高，要做嗎？有的產品，基于企業培訓團隊，我們希望引領行業去創新一種產品形態，開拓商業化的新業務形態，但是暫時和業務、客戶都沒有直接的關聯，要做嗎？

這都是真實的決策場景。如果沒有價值觀排序，上面這些項目，我們可能都做了，因為它們看上去好像都有價值。但是，很容易出現“自嗨”的狀況，沒打到點子上。

所以，我們內部在項目立項討論時，都會問自己一個問題：這個項目，對客戶、對業務、對培訓團隊的價值分別是什么？一定要聊清楚。一個項目，至少要兼顧兩個價值，才值得投入去做。如果只是滿足一方價值，就先放一放，想得更清楚一些再做。所有項目，都要回答對客戶的價值是什么，因為這是第一價值觀。這些都理順了，那么在具體決策場景就不會糾結了。

我不知道有多少個賦能團隊會認真做這樣的事：一起討論賦能團隊的愿景、使命、價值觀。有人覺得這種事兒很虛，恰恰相反，我覺得這個事兒很實，而且很重要。

我們在為什么而奮斗？是我們的培訓工作本身？應該不是，工作是手段。工作很容易帶來倦怠，背后是意義感的缺失。是讓商家客戶賺到更多的錢？這個會比較有畫面感，但是深入想還是不夠。理性的東西講多了，能燃起來的感性的東西就少了。是有血有肉的個體？我認為這個相對接近。企業是由人構成的，企業發展得好壞，影響了一群人的喜怒哀樂，甚至人生軌跡。

（二）戰略

什么是戰略？這個問題能找出幾十上百個答案。我比較欣賞的是邁克爾·波特的講法。“戰略就是創建一個價值獨特的定位，戰略是指企業如何在顧客心智中建立差異化定位，并由此來引領企業內部的運營。”

這個定義講了好幾個問題。

我們的顧客是誰？

通常來說，企業培訓團隊要解答我們究竟服務的人群是哪些人，中基層員工、高層管理者、合作伙伴、渠道商，還是消費者？不同的賦能對象，決定了我們的工作方向和工作重點。

對于淘寶生態賦能團隊和支付寶生態賦能團隊來說，我們的定位是生態賦能。所以，我們的賦能對象（顧客）是商業生態中的各個物種，包括商家、服務商、達人、機構、政府、協會、海外客戶、服務業商戶、高校等。客戶群體太多，必須聚焦。所以，我們又做了一個排序和選擇——商家、服務商，并把這兩類群體作為賦能的重點人群。

我們的獨特價值是什么？

企業培訓團隊可以做很多事，比如培訓知識、培養能力、輸出思想、構建鏈接、推動改變，這些常見于各類企業培訓團隊的簡介中。

對于淘寶生態賦能團隊和支付寶生態賦能團隊來說，我們聚焦于培養商業經營能力。這是由我們的使命“賦能創造商業價值”決定的。

我們的差異化定位是什么？

通常的差異化定位，比如，第一家開出某課程的機構，在某方向最有影響力的機構，一直在某行業垂直深耕的機構等，通過這樣的方式表達自己的“與眾不同”。

對于淘寶生態賦能團隊和支付寶生態賦能團隊來說，我們希望做出的差異化是，區別于中心化的賦能模式，我們堅持“商家幫助商家”“實踐者幫助實踐者”的理念，持續推動“用商業實踐賦能商業實踐”。商家做講師，案例實踐，這就是我們和一般企業培訓團隊存在差異的地方。

我們內部運營的指導策略是什么？

因為是生態賦能，因為涉及1000萬個賣家、4000萬個服務業商戶，所以我們的賦能必須是生態量級、生態模式的。這也意味著，我們不能走一般企業培訓團隊、一般培訓機構“小而美”、押注專業深度的路子，必須走標準可復制、宣教結合的路子。同時，因為商業場景復雜多變，所以我們的產品、項目也必須精益迭代，擁抱變化，引領變化，并且最后落腳點要回到“培養商業經營能力”，要能形成企業培訓團隊自己的邏輯閉環。

后面的章節，我會講我們是怎么做的。但是在這一章，我希望大家能有個總體認知，然后再去后面解鎖、論證。

（三）業務

如果像經營公司一樣經營企業培訓團隊，我們就要回答兩個問題：我們的業務是什么？我們有哪些業務？

很多人脫口而出：“企業培訓團隊的業務就是做培訓，做各種培訓。”這個回答，我覺得不是不對，但是建議再穿透一下。培訓的背后是什么，是我們的愿景、使命、戰略目標嗎？培訓是實現愿景、使命、戰略目標的唯一方式嗎？是否還有其他可能性？

我們認為淘寶生態賦能團隊和支付寶生態賦能團隊的業務是賦能，但是不等于培訓。因為就像我前面講到的培訓和賦能的區別，賦能推動改變有很多方式，培訓只是一種場的形態而已。所以，我們會開放地看每一種賦能方式的可能性，如課堂、活動、故事、文章、節目、信息流等。這就是為何對業務本質的理解會影響具體的業務動作。

那么，有哪些業務呢？我們聊聊企業培訓團隊常見的劃分業務的方式。

以人群劃分。

比如，新員工培訓、新經理培訓、中層管理者培訓、高層管理者培訓。在淘寶生態賦能團隊的場景里，就是新手賣家培訓、中小賣家培訓、腰部賣家培訓、KA賣家培訓、縣域商家培訓、海外商家培訓等。企業培訓團隊以目標客戶群體去做分解。

以培訓的產品類型劃分。

比如，公開課、內訓、線下小班、線下大班、線上培訓、雙師培訓、非課程產品等，以企業培訓團隊的產品能力視角去做分解。

以公司的業務線劃分。

比如，原供應鏈學院、原營銷學院、原研發設計學院、原渠道學院等。又如，原國內業務學院、原海外業務學院、原新業務學院等。在淘寶生態賦能團隊的場景里，就是原天貓行業學院、原淘寶行業學院、原支付寶行業學院等。企業培訓團隊以公司業務去做分解。

這幾種業務的劃分方式，各有利弊。這里，和大家聊聊我對于業務劃分的基本原則：

● 以商業營收為主導的業務和以賦能價值為主導的業務分開；

● 通用賦能型的業務和行業化、個性化的業務分開；

● 每個業務應該有自己的獨立閉環：客戶群體、愿景、使命、價值觀、戰略、業務。

企業培訓團隊的業務劃分，要盡量實現大閉環里面的小閉環，這樣才比較容易實現大學內部各個團隊的自驅自發。

今天，淘寶生態賦能團隊的業務大致是這樣劃分的：

1.商業化業務，就是做教育培訓產業經營，包括：

（1）To大B自營培訓業務，也叫品牌內訓業務；

（2）To大B自營系統業務，就是淘寶生態賦能團隊的云課堂，基于SaaS的在線學習平臺；

（3）To中小B自營業務，也叫商家培訓業務；

（4）To新手賣家、中小B的平臺業務，就是淘寶生態賦能團隊在線的平臺，為行業內的電商培訓機構提供交易平臺、學習交付平臺。

2.平臺化業務，就是淘寶生態賦能團隊，將教育機構和教育產品作為淘寶的一個行業類目進行經營，包括K12、職業教育、語言、興趣等細分。

3.價值型業務，就是以服務淘寶、天貓的業務發展為核心目標。目前已成立包括天貓快消、天貓服飾、天貓消電、淘寶快消、淘寶商家、極有家、躺平等幾十個原行業學院，不以商業化為目的，以業務服務為主。

每塊業務都有自己的愿景、使命、價值觀、戰略，且都有自己的完整閉環。

從頂層設計的角度，除了前面提到的幾類業務劃分方式，我再給大家提供一個框架，暫且叫它生態型企業培訓團隊的“全景賦能框架”。如果大家所在的企業，未來希望也向行業生態去做輸出，不妨做個參考（見圖1-8）。

這個框架的橫軸是內、外部視角。一端面向企業內部員工賦能，另一端面向生態價值鏈的合作伙伴、客戶、社區賦能等。這個框架的縱軸是認知觀視角。一端是已知視角，另一端是未知視角。

坦率地說，現在很多企業培訓團隊的業務象限，常常聚焦于“內部+已知”這個象限。以績效改進技術為基礎，以培訓干預手段為路徑，解決組織內部看得見的問題，比如績效的GAP。但是，其他三個象限，同樣非常重要。

未知視角為什么重要？前面我們在講生態價值鏈部分時，提到了“演進”這個關鍵詞。企業的加速演進和顛覆式演進，常常融合了非常規的技術、模式等。這些“非常規”，往往不在企業的視野范圍內。但是，如果忽略了，就有可能產生巨大的機會成本。

舉個例子。我們是一家線下的連鎖企業，導購員人均銷售額是一天1000元。我們的同行，類似的商業模式，最好的企業，他們的導購員人均銷售額是一天1200元。按照常規的培訓視角，要彌合績效的GAP，要關注怎么通過培訓實現銷售額從1000元提升到1200元。現在，我們突然知道，有個企業，他們的導購員通過直播、短視頻的方式，一天能賣到5000元。這時你的培訓賦能目標怎么定呢？

從1000元到1200元，這個目標最容易定。因為是常規操作，肯定不會錯。但是從1000元到5000元，這個要不要做呢？從內心潛臺詞來說，做一定是對的。但是，能不能下得了這個決心呢？導購還是傳統站柜臺，業務還沒轉，培訓就先去推，合適嗎？要是推了，最后業務不動，或者業務轉型失敗了，多尷尬。這些內心戲，就會讓企業培訓團隊吃不準要不要做。

但是，如果站在企業的角度、CEO的角度，你覺得1000元到5000元這個事兒，要不要去推動？一定要，對嗎？這便是看見未知，用賦能去推動擁抱未知。

很多企業培訓團隊都有跨界游學項目，我覺得挺好，這是很重要的拓展“未知”邊界的方式之一。但是，跨界游學一定要和業務結合起來，要和業務研討結合起來，要和當下的問題結合起來，要和未來的規劃結合起來，至少要一定程度上實現意識的改變。

外部生態常常是業務部門、業務團隊接觸得最多，上下游、合作伙伴、渠道商本質上都是業務的一部分。企業培訓團隊和業務之間怎么配合？二者會不會起沖突？對內做賦能的能力，有底氣對外輸出嗎？外部伙伴會買企業培訓團隊的賬嗎？這些都是很真實的問題。

還是同樣的思考方法，如果站在企業的角度、CEO的角度，外部生態對于企業拿結果重不重要？要不要影響、推動，甚至改變他們？一定要。如果從大格局上想清楚了，就要往回反推企業培訓團隊到底要不要做這個事兒，什么時候做這個事兒。

阿里巴巴有很多培訓團隊（過去稱為“××大學”“××學院”等），它們各有側重。比如，淘寶生態賦能團隊、支付寶生態賦能團隊就是對外部生態的，包括外部+已知、外部+未知。因為我們看的行業很多，看的商家各種各樣，也看了太多新勢力的崛起，所以很多商家特別樂意來我們這里聽其他行業的新奇玩法。其中，有“已知”的學習，亦有“未知”的學習。原湖畔學院雖然是對內部的，但是也不局限于“已知”，它也常常帶著內部管理者去感知外部世界，參訪各類標桿組織，這是在拓展“未知”邊界。

已知、未知、內部、外部，這四個視角，大家好好體會一下。

（四）組織

企業培訓團隊的組織結構設計，常常和它的業務設計是相輔相成的。常見的有：

業務對應型，比如原供應鏈學院、原營銷學院、原研發設計學院、原渠道學院等，或者原國內業務學院、原海外業務學院、原新業務學院等。

人群分層型，比如新員工培訓項目組、中基層培訓項目組、高管領導力項目組、客戶培訓項目組等。

職能分工型，比如項目交付組、課程研發組、師資管理組、線上平臺組等。

前中后臺型，比如前臺、中臺、后臺。

以淘寶生態賦能團隊/支付寶生態賦能團隊為例，我們的組織設計是前中后臺型和業務對應型的組合。（見圖1-9）

前臺，我們自己的講法叫“BP線”，深入支付寶的各個業務，挖需求，共創賦能項目，交付落地。

中臺，通常包括課程研發、師資運營、解決方案、學習運營、市場品牌等職能，為前臺提供源源不斷的炮彈。

后臺，包括法務、財務、品控、產品、技術等，為前臺、中臺提供保障支持。

組織設計不應該是一成不變的。歷史上，淘寶生態賦能團隊的組織結構曾發生過多次調整。

比如，曾經將課程研發和師資運營的職能拆散到各個業務線，各自招講師，各自搞課程，百花齊放，典型的“煙囪型”。好處是業務跑得快，問題是厚度差，打不了大仗。

后來，我們做中臺，將課程研發和師資運營收到中臺統一做，專業度確實大大提升了，效率也更高了，但是前臺也會偶有抱怨，說支持不及時。

現在，我們在中臺之外還有“特區”，允許一部分新業務自己做小煙囪。一定要動態地去看企業培訓團隊的組織結構設計，沒有什么是一直對的。