二、企業(yè)的戰(zhàn)略解碼

做賦能，首先要認識一點，賦能要服務于企業(yè)組織的總目標。賦能工作不能游離在總目標之外，一定要呼應戰(zhàn)略，幫助業(yè)務拿結(jié)果，幫助組織提能力。所以，有人說，賦能是一種管理手段。我認為非常正確。對于賦能，我將它稱為一種戰(zhàn)略落地的手段。

作為企業(yè)培訓團隊的負責人、賦能團隊的Leader，建議大家不要著急開展具體工作。先消化理解企業(yè)的戰(zhàn)略體系，再形成企業(yè)培訓團隊、賦能團隊自己的戰(zhàn)略體系，最后開展具體的工作。就像項目管理的思想一樣，在啟動階段（決定做什么，要不要做）花最多的時間，才可能在計劃、實施、控制、復盤等階段花相對少的時間。

（一）宏觀趨勢

每個企業(yè)都是時代的企業(yè)。每個企業(yè)都要研究自己所在產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的宏觀趨勢，順勢而為，才能獲得時代的大助力。有些企業(yè)在宏觀研究上花了很大功夫，有些企業(yè)則不以為然。在我看來，這是太重要、太重要的一項基本功了。我在很多CEO班上，反復強調(diào)要研究數(shù)據(jù)趨勢，要研究典型商業(yè)現(xiàn)象。這些都是形成基本商業(yè)判斷的基礎。

給大家舉個例子。對電商這個業(yè)務，你想把它看明白，其實要研究很多問題。

比如，電商的技術基礎之一是互聯(lián)網(wǎng)。那么，互聯(lián)網(wǎng)在今天的中國發(fā)展到了哪個階段呢？如圖1-1所示，根據(jù)CNNIC的數(shù)據(jù)，到2020年3月，中國的手機網(wǎng)民數(shù)量將近9億，占整體網(wǎng)民的99.3%。對這個數(shù)據(jù)，需要進一步解讀一下。

第一，中國互聯(lián)網(wǎng)化接近完成；第二，互聯(lián)網(wǎng)約等于移動互聯(lián)網(wǎng)；第三，線上商業(yè)約等于移動商業(yè)。這些都是要從數(shù)據(jù)里去解讀的。這幾年我走訪了很多企業(yè)，有不少企業(yè)在琢磨PC官網(wǎng)的問題。結(jié)合大的數(shù)據(jù)趨勢，你大概率知道這是在錯誤的方向上浪費資源。

除了宏觀數(shù)據(jù)，拐點數(shù)據(jù)其實特別有意思。比如，2015年5月7日，阿里巴巴發(fā)布了2015財年（2014年4月1日至2015年3月31日）的全年財報，其中，第四財季移動端成交額占比首次超過50%。看到了嗎？這就是拐點。

如果再往前翻，第三財季占比42%，第二財季占比36%。移動端成交額占比飆升的趨勢是不是太明顯了？

大家知道淘寶生態(tài)賦能團隊在2015年有很大的產(chǎn)品線調(diào)整，原來賣得很好的課程產(chǎn)品，比如店鋪運營、店鋪美工等基于PC場景的課程都被我們下架了，取而代之的是“無線三板斧”系列課程。很多人不理解，為什么賣得好好的課程要下架。如果你結(jié)合上述的數(shù)據(jù)去看，其實答案不言而喻。

有時候數(shù)據(jù)太抽象，盡管被看到了，但很容易被“劃過”。另一個了解宏觀趨勢的方法，就是去研究典型的商業(yè)現(xiàn)象。從生動具體的現(xiàn)象，去體會背后的規(guī)律性。

給大家舉個例子。經(jīng)常有500強的管理團隊來淘寶生態(tài)賦能團隊、支付寶生態(tài)賦能團隊交流，很多管理者特別喜歡和我們聊起“雙十一”的話題。很多人會說，“雙十一”真厲害，一個營銷活動能搞得全民參與，比國外的黑色星期五還厲害。那么，“雙十一”真的只是個營銷活動嗎？我們不妨深挖一下。

給大家看一下我根據(jù)公開數(shù)據(jù)整理的2009—2019年歷年“雙十一”產(chǎn)生的物流訂單（見圖1-2）。2020年，天貓“雙十一”的物流訂單數(shù)是23.21億件。什么概念？幾乎每個中國人將近2個訂單。如果這23.21億件放在10年前，大家想過可能出現(xiàn)什么畫面嗎？一定是個災難。一方面是生產(chǎn)不出來，導致延期發(fā)貨；另一方面是爆倉！爆倉！

再看個數(shù)據(jù)。2020年，天貓“雙十一”的訂單創(chuàng)建峰值達到每秒58.3萬筆，意味著，每秒就有58.3萬個消費者訂單同時被提交。這么大的并發(fā)洪峰，如果放在10年前，大家可以想象一下畫面嗎？估計只有卡，很卡，非常卡，死機。對嗎？

從“雙十一”的現(xiàn)象，到“雙十一”背后的數(shù)據(jù)，大家還會把“雙十一”簡單地歸納為一個營銷活動嗎？相信你會有新的理解。

“雙十一”是中國數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的集中代表。如果沒有物流、云計算、支付、產(chǎn)業(yè)鏈等一系列基礎設施的數(shù)字化升級，怎么可能達成天貓“雙十一”在2020年4982億元銷售額的新高？我們只有看到了這一層，才可能對中國的數(shù)字商業(yè)有個底層的理解。

淘寶生態(tài)賦能團隊的老學員，比如三只松鼠的章燎原、韓都衣舍的趙迎光、小狗電器的譚沖，每次回到淘寶生態(tài)賦能團隊分享，都會感謝時代，感慨時勢造英雄。這些話，我相信絕不是言不由衷，一定是發(fā)自內(nèi)心的。這些校友企業(yè)，在時代浪潮里找到了各自的沖浪姿勢，并立在了各個行業(yè)的潮頭。

淘寶生態(tài)賦能團隊每年都有“雙十一”主題的規(guī)劃課、復盤課。每年講的內(nèi)容都不一樣，因為沒法一樣。

（二）生態(tài)價值鏈

關于如何分析一個企業(yè)的生態(tài)價值鏈，原阿里巴巴菜鳥首席戰(zhàn)略官陳威如教授提出了三個關鍵詞：物種、關系鏈、演進。

第一個關鍵詞是“物種”，可以大致理解成商業(yè)生態(tài)價值鏈中的利益相關者。比如電商這個生態(tài)，推到極簡狀態(tài)，只需要三個物種：買家、賣家、平臺。實際呢？物種的密度、復雜度遠超這個極簡模型。比如，波司登、完美日記、寶潔、小狗電器，這些都是品牌型賣家。它們的背后，也許是很多直營工廠或代工廠。而這些工廠的背后，還有一系列的上下游。它們可以自己賣貨，也可以通過代運營公司賣貨。我們知道的比如寶尊、麗人麗妝、若羽臣等，就是代運營公司里的代表，它們也上市了。

賣家只能通過公域投放的方式觸達消費者嗎？當然不是，至少有一種可能性，叫通過達人來鏈接更多消費者。所以，達人，也是個物種。淘寶生態(tài)賦能團隊于2016年推出原達人學院做達人培訓，既有業(yè)務分析的原因，也有物種分析的判斷。達人的背后，還有一個物種，叫達人機構。比如大家知道的如涵，也是上市公司了。2017年，我們既做達人培訓，也新開了達人機構總裁班。為什么？因為達人的機構化快速形成，達人機構成了內(nèi)容生態(tài)的主要玩家。所以，要賦能這些機構的總裁們。這也是個物種分析的判斷。（見圖1-3）

如果賦能團隊的重心是在企業(yè)內(nèi)部，物種分析的道理也一樣適用。大家不妨想想，這些年企業(yè)內(nèi)部就沒有新的物種出現(xiàn)嗎？BI部門、新零售部門、數(shù)字化部門，不也是新物種嗎？這些新物種，都代表著內(nèi)外部商業(yè)生態(tài)的新變化，都是值得賦能關注的領域。

第二個關鍵詞是“關系鏈”，說簡單點，就是物種間的相互關系，特別需要明白誰是核心驅(qū)動力量、誰是C位。過去我們聽到過很多說法，比如“產(chǎn)品為王”“技術為王”“渠道為王”“品牌為王”等，這些說法都不能算錯。問題是，這么多的“王”，誰是“王中王”呢？看似玩笑，其實是很嚴肅的問題。

今天，我們對于生態(tài)中的驅(qū)動力量，其實有兩個基本判斷。誰離消費者越近，誰掌握的行業(yè)數(shù)據(jù)越多，誰在生態(tài)價值鏈中的話語權就越大。這兩個判斷，其實問了數(shù)字化時代兩個核心問題：一是如何構建數(shù)字化會員資產(chǎn)；二是如何基于數(shù)據(jù)驅(qū)動商業(yè)決策。

如果大家有興趣，可以關注一下天貓新品創(chuàng)新中心，每隔一段時間推出的新奇好玩的產(chǎn)品：銳澳六神花露水風味雞尾酒、大白兔潤唇膏、老干媽衛(wèi)衣等。這些受年輕人喜歡的產(chǎn)品，已經(jīng)不是產(chǎn)品設計師靈光迸發(fā)的杰作，而是數(shù)據(jù)挖掘的產(chǎn)物。再好的產(chǎn)品，還需要有觸達消費者的通路，有和消費者粉絲般的關系。這些又需要在會員運營、內(nèi)容運營上下功夫。

圍繞著新舊“關系鏈”的演化PK，轉(zhuǎn)型期的企業(yè)有非常多的課要補。這些都是賦能團隊應該去掃描的賦能切口。

最后一個關鍵詞叫“演進”。今天，企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)的發(fā)展有三種范式：一種是線性演進，一種是加速演進，一種是顛覆式演進。怎么理解呢？（見圖1-4）

從中小商家，到腰部商家，再成長為頭部商家，這是最典型的線性演進。這個過程中，越往上走，脫落的商家越多，最后剩下的只是極少數(shù)。

還有一種范式叫加速演進。在某一階段，企業(yè)靠著商業(yè)鏈條的某一環(huán)改進，實現(xiàn)了加速超越。比如，率先引入柔性生產(chǎn)線實現(xiàn)可控成本個性化定制的企業(yè)，率先引入店鋪自播的賣家，率先運營私域粉絲群的組織，率先投身國潮行列的傳統(tǒng)品牌等。單點或多點突破，給企業(yè)帶來了加速度。

但是，我們往往忽視的是顛覆式演進，也就是跨行業(yè)斜插進來的跨界競爭者。比如鐘薛高，這個團隊的背景，可不是雪糕冷飲行業(yè)，而是一群資深的互聯(lián)網(wǎng)營銷人。又如有些定制家裝行業(yè)的TOP企業(yè)，它們的原始基因可不是做家具，而有可能是軟件公司，跨行做了實體家裝制造。這些跨界，正越演越烈。

在企業(yè)的三種增長范式下，各自對應的賦能策略也各有不同。沒有對錯高低，還是那句話，賦能的生產(chǎn)關系要與企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)力相匹配。

如果對于宏觀趨勢和中觀生態(tài)有了認知，那么我們就要走進一家企業(yè)，去一層層看看它的戰(zhàn)略體系。

（三）愿景、使命、價值觀

愿景、使命、價值觀是一個企業(yè)的魂。聽上去很“虛”，實際上很“實”，因為這是解讀一家企業(yè)做什么、為什么做、如何做的主線。當然，這里的前提，是要看清楚這是寫在墻上的愿景、使命、價值觀，還是深入骨髓的愿景、使命、價值觀。這三個關鍵詞，可以稱得上企業(yè)的“管理總綱”。

什么是“愿景”（Vision）？說的是想成為一家什么樣的企業(yè)。現(xiàn)在很多公司把愿景定為“成為一家受尊敬的公司”。如果是這樣，就要好好給公司上下說清楚，什么是“受尊敬的”。

阿里巴巴的愿景有兩條：第一條是活102年；第二條是到2036年，服務20億名消費者，創(chuàng)造1億個就業(yè)機會，幫助1000萬家中小企業(yè)盈利。簡單、清晰、直白，不需要解釋。

什么是“使命”（Mission）？說的是這家企業(yè)創(chuàng)立的發(fā)心是什么，因為這個發(fā)心使企業(yè)達成企業(yè)的愿景。使命的英文是Mission，還有一層意思是任務。既然是任務，就一定要具體，有明確的行動指向。

阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。這個使命看似很宏大，但是在具體場景里可以有非常多“讓天下沒有難做的生意”落地的方式路徑。既有長期牽引力，又有豐富的業(yè)務想象空間。

什么是“價值觀”（Value）？其實和做人的信條類似，它是一個企業(yè)判斷取舍的準繩、原則。除了法律規(guī)定的明確紅線，在很多企業(yè)發(fā)展和企業(yè)管理問題上，其實沒有嚴格意義的對錯，但是之所以A企業(yè)這樣做，B企業(yè)那樣做，就是因為它們的價值觀是不同的。

阿里巴巴的價值觀有六條，被業(yè)界稱為“新六脈”，包括：

● 客戶第一、員工第二、股東第三；

● 因為信任，所以簡單；

● 唯一不變的是變化；

● 今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求；

● 此時此刻，非我莫屬；

● 認真生活，快樂工作。

大家仔細體會一下，其中都是在做取舍，在做優(yōu)先級權衡。

● 客戶第一、員工第二、股東第三，說的是優(yōu)先級的問題，把誰的利益放在首位；

● 因為信任，所以簡單，說的是信任關系和管理關系的問題；

● 唯一不變的是變化，說的是常規(guī)和創(chuàng)新，靜態(tài)和動態(tài)的問題；

● 今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求，說的是評價人和工作的標準問題；

● 此時此刻，非我莫屬，說的是團隊協(xié)同和勇于擔綱的取舍問題；

● 認真生活，快樂工作，說的是工作和生活的平衡問題。

價值觀要能在具體場景下，幫助企業(yè)、員工做出判斷，而不是籠統(tǒng)的口號、標語。

后面我會解碼淘寶生態(tài)賦能團隊、支付寶生態(tài)賦能團隊的戰(zhàn)略體系，它們和阿里巴巴的愿景、使命、價值觀是高度吻合的。大家不妨猜猜是什么，留在后面做個印證。

（四）戰(zhàn)略

相較于愿景、使命的長周期性，戰(zhàn)略更接近于近期（如3～5年）的，用以達成愿景、使命的階段性目標。而相較于業(yè)務策略，戰(zhàn)略更具方向指引性，代表的是企業(yè)整體發(fā)力的方向，而不是某個業(yè)務的打法。

近幾年，阿里巴巴在財報中明確提出公司發(fā)展的三大戰(zhàn)略：農(nóng)村、國際、大數(shù)據(jù)和云計算。如果看懂了這三大戰(zhàn)略，再去看阿里巴巴的業(yè)務布局，你就會有更清晰的認識。

企業(yè)的戰(zhàn)略不能定得太多，太多了就失去了焦點。很多時候，不妨換個問題去問企業(yè)的最高管理層。比如，未來三年，您認為我們企業(yè)在行業(yè)中贏得領先地位的關鍵點是什么。或者更通俗直白一點地問，我們企業(yè)贏的戰(zhàn)略是什么。一般最高管理層脫口而出的，就是戰(zhàn)略重點。如果需要深思熟慮的戰(zhàn)略，就可能是其次了。

至于大家平時聽到的，比如人才戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等，其實是某塊業(yè)務或某項職能的指導方針，和企業(yè)戰(zhàn)略不是一個層面的，大家千萬不要混淆。

但是，必須澄清一下，愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略，不能只是企業(yè)層面的，必須一層層落實下去。無論是BU（業(yè)務單元），還是職能團隊，無論團隊大小，哪怕是三人小組，甚至是個人，都要有自己的愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略。唯有如此，才能形成一個個閉環(huán)的小作戰(zhàn)單元，才能構成一個具備統(tǒng)一思想體系的企業(yè)整體。

（五）業(yè)務

分析一家企業(yè)的業(yè)務，有兩個模型很實用：一個叫商業(yè)模式畫布，另一個叫業(yè)務策略樹。分別和大家介紹一下。

先聊聊商業(yè)模式畫布，這是我個人特別喜歡的模型。因為它不僅可以用來分析商業(yè)的問題，也可以用作各個部門自我解碼的工具（見圖1-5）。

企業(yè)服務誰，是廣泛人群，還是垂直細分人群？（客戶細分）

企業(yè)為客戶創(chuàng)造什么價值，是使用價值、是服務價值、體驗價值，還是情感價值？（價值主張）

企業(yè)和客戶的關系是什么，是買賣關系、合作關系，還是粉絲關系？（客戶關系）

企業(yè)觸達客戶的渠道是什么，是線上還是線下，是自營渠道還是社會渠道，是公域還是私域？（渠道通路）

創(chuàng)造客戶價值，企業(yè)的核心業(yè)務是什么，是研發(fā)、制造、供應鏈、營銷、渠道，還是融資？（關鍵業(yè)務）

創(chuàng)造客戶價值，企業(yè)需要什么資源投入，是資金、專利、團隊，還是品牌？（核心資源）

創(chuàng)造客戶價值，企業(yè)要和哪些角色構建合作關系，是上下游、渠道商、專業(yè)服務機構，還是金融機構？（重要伙伴）

企業(yè)的收入構成是怎樣的，是產(chǎn)品收入、服務收入、交叉銷售收入，還是能力輸出收入？（收入來源）

企業(yè)的成本構成是怎樣的，是研發(fā)成本、制造成本、營銷成本、渠道成本、人工成本，還是財務成本？（成本結(jié)構）

在分析一家企業(yè)的業(yè)務時，要把這個模型印在腦子里，通過研究資料、訪談調(diào)研或客戶走訪，把這些問題理清楚。理完這張圖，接下來的重點是，分析今年的商業(yè)模式畫布，與去年的商業(yè)模式畫布的差異點在哪里。明年的商業(yè)模式畫布，與今年的商業(yè)模式畫布的差異點將出現(xiàn)在哪里。（見圖1-6）

從我走訪這么多企業(yè)的經(jīng)驗來看，基本上不會有企業(yè)說，我們的商業(yè)模式畫布，今年和去年一樣，明年和今年一樣。因為這幾乎是不可能的。業(yè)務都是動態(tài)發(fā)展的，即便業(yè)績的表面波瀾不驚，底下也常常是暗流涌動。把差異點找出來，追問差異、變化背后的考量是什么。這些考量會指導業(yè)務的具體調(diào)整，也會給賦能工作提供深刻的指引。

聊完“商業(yè)模式畫布”，再聊聊另一個顆粒度更細的工具模型，我通常叫它“業(yè)務策略樹”。

每家企業(yè)的業(yè)務，一定有工作主線。圍繞主線，一定還有做支撐的支線、輔線。這個線網(wǎng)中，有一直存在的，也有新增的，也有刪減的。當我們把這張圖整理出來后，基本上就理解了一家企業(yè)的核心業(yè)務邏輯。然后疊加上時間的動態(tài)視角，如今年和去年的差異，明年和今年的差異，就離業(yè)務策略的中心很近了。

給大家舉個例子，聊聊電商平臺的業(yè)務策略樹。我提煉簡化了很多內(nèi)容，以大家在外面公開可見的新聞為基礎，給大家做個分解示范。（見圖1-7）

作為平臺，兩條業(yè)務主線是非常明晰的，一條叫“豐富供給”，另一條叫“激發(fā)需求”。接下來，要去拆解實現(xiàn)這兩條主線的支線、輔線有什么。限于篇幅，僅對一條支線做講解，讓大家體會一下這個策略分解的過程。

豐富供給有幾類不同的選擇。比如，把產(chǎn)業(yè)帶的線下產(chǎn)品帶到線上，鼓勵品牌商/制造商開發(fā)新產(chǎn)品，把不斷涌現(xiàn)的個性化/原創(chuàng)產(chǎn)品帶到線上，從國外找更多國內(nèi)未見的貨源，把線下常見但線上不常見的品類往線上搬，把非實物商品帶到線上，等等。

在這些支線背后，還有一堆輔線問題要解決。比如產(chǎn)業(yè)帶的產(chǎn)品上翻，要進一步解決產(chǎn)業(yè)帶招商的問題，讓他們知道平臺，愿意到平臺上經(jīng)營。他們?nèi)腭v后，能否經(jīng)營得起來，在平臺上留下來呢？他們留下來后，能否不斷投入，獲得業(yè)務增長，追加投入，再獲得更多的業(yè)務增長，實現(xiàn)正向循環(huán)呢？

在輔線問題的背后，還可以拆解出更細致的輔線問題。這些問題是一個企業(yè)業(yè)務經(jīng)營的毛細血管，值得一層層地去追問、去理順、去找到解題方法。

業(yè)務策略樹分解完后，接下來重點又來了。業(yè)務體系枝繁葉茂，難道平分兵力，撒胡椒面式地去做業(yè)務嗎？肯定不是。我們要找到業(yè)務發(fā)展的關鍵點。

賦能的切口要在業(yè)務痛點上，在痛點上下賦能的狠手。對業(yè)務痛點，有時候需要做歸納總結(jié)，有時候需要做演繹推理，常常需要層層解剖。不能奢望問題擺在那兒，等著我們?nèi)ソ鉀Q。

比如，哪些是業(yè)務體系中最薄弱的環(huán)節(jié)？哪些是新孵化的潛力業(yè)務？哪些是要不斷加強、不斷放大競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)？哪些是與競爭對手PK最慘烈的紅海區(qū)域？哪些是有希望重度垂直打穿的環(huán)節(jié)？……不同企業(yè)的業(yè)務著眼點不同，有的喜歡補短板，有的喜歡做長板，有的喜歡做新業(yè)務，有的喜歡守成。這些都沒有對錯，但要結(jié)合前面講的愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略來綜合評判業(yè)務策略、業(yè)務選擇。

我們要不斷去靠近這些業(yè)務經(jīng)營的核心問題，并在這些核心問題上貢獻賦能價值。很多企業(yè)的培訓負責人，特別喜歡規(guī)劃課程體系。我一直有個理念，與其做課程體系，不如做業(yè)務賦能體系。貼著業(yè)務策略樹，讓賦能走進戰(zhàn)場，感受炮火，幫助企業(yè)拿到勝利。

（六）組織

業(yè)務的背后是組織，業(yè)務能力的背后是組織能力，兩者相輔相成。中國軍事史上的偉大創(chuàng)造，一定有“政委制”的一席之地。政委和司令員的搭配，政治工作與軍事工作的搭配，實踐證明，對于企業(yè)組織也是適用的。

最近幾年，OD（組織發(fā)展）的理念漸漸深入人心。我的理解，簡單來說，組織發(fā)展就是組織干預，不斷調(diào)校組織這個設備，讓它能產(chǎn)生最優(yōu)效能。當然，用生產(chǎn)關系和生產(chǎn)力的關系做比喻，我覺得也是恰當?shù)摹?/p>

“六個盒子”是我們在做組織分析時，一個很好的模型。對這六個問題，建議大家認真思考：

● 我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價值？（使命/目標）

● 我們是如何分工的？（組織/架構）

● 我們是如何激發(fā)員工動力的？（獎勵/激勵）

● 我們有足夠的協(xié)調(diào)手段嗎？（幫助機制）

● 誰應該和誰在一起做什么？（關系/流程）

● 領導團隊能否將盒子保持平衡？（領導/管理）

接下來，我常常會給一個建議：把組織問題和具體的業(yè)務場景結(jié)合起來，這樣更有的放矢。比如，我會把上面的問題，再翻譯一下，變成更多人能理解的問題。

● 我們是否知道并理解公司的大圖？

● 我們是否清楚自己業(yè)務/團隊的一張圖與公司大圖的關系？

● 我們的橫向團隊和縱向團隊是否能緊密合作？

● 我們的業(yè)務團隊是否具有客戶視角？

● 我們是否有與客戶之間的反饋閉環(huán)？

● 我們是否實現(xiàn)了多業(yè)務的協(xié)同作戰(zhàn)？

● 我們新進入的業(yè)務同學是否能快速具備業(yè)務能力？

● 我們新孵化的業(yè)務是否得到了足夠的內(nèi)外部支持？

● 我們的業(yè)務Leader是否掌握了復盤精進的管理方法？

在調(diào)研、訪談時，一方面要去探究業(yè)務問題，另一方面要去探究業(yè)務部門/團隊的組織問題。有意思的是，兩者常常是相互激發(fā)的關系。在很多次業(yè)務共創(chuàng)會中，我發(fā)現(xiàn)業(yè)務Leader常常苦惱的都是組織問題，而細細追問，又會發(fā)現(xiàn)不是單純的組織問題，往往又和業(yè)務問題摻雜在一起。談得很深入的場，往往都是能觸及組織話題的場。做業(yè)務賦能要直面兩個不同的挑戰(zhàn)——冷冰冰的業(yè)務問題和有溫度的組織問題，并多去思考一魚多吃的方式。后面我還會不斷講這個問題，先埋個伏筆。