三、從共振到持續(xù)的組織變革

為了促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)共振的目標(biāo)，特別推薦大家好好體會(huì)一下“變革平衡公式”的內(nèi)涵：

D×V×F＞R

式中，D=Dissatisfaction（不滿(mǎn)）；V=Vision（愿景）；F=First step（初步實(shí)踐）；R=Resistance to change（變革阻力）。

這個(gè)公式無(wú)論對(duì)于組織的變革，還是個(gè)體的轉(zhuǎn)變，我認(rèn)為都有借鑒意義。痛點(diǎn)挖得夠不夠，未來(lái)是否有足夠的吸引力，是否有具體明確的行動(dòng)步驟，這三方面的力量疊加在一起，才能打破改變的慣性。

圍繞這三方面，我們不妨做一些延展思考。

（一）如何挖痛點(diǎn)

在變革的時(shí)候，組織的痛點(diǎn)千萬(wàn)不能是隱隱作痛，是內(nèi)傷。一定要把這種痛外化出來(lái)，讓痛點(diǎn)在可見(jiàn)的視線(xiàn)范圍內(nèi)。

比如，很多公司的業(yè)務(wù)問(wèn)題是，一線(xiàn)很痛，但高層卻蒙在鼓里，這就是一種隱痛。有的業(yè)務(wù)問(wèn)題，客戶(hù)很痛，但是因?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)在賺錢(qián)，所以公司業(yè)務(wù)部門(mén)不覺(jué)得痛，這也是一種隱痛。還有的，是企業(yè)內(nèi)部的痛，A部門(mén)為了支持B部門(mén)，A部門(mén)暗自不爽，但還沒(méi)撕破臉，B部門(mén)渾然不知或裝作不知，這也是隱痛。

一定要把痛點(diǎn)用有形化的方式攤到臺(tái)面上，才有可能起到挖痛點(diǎn)的作用。

有時(shí)候，有的公司有點(diǎn)積重難返的味道，很多人會(huì)說(shuō)：“哎呀，反正也是老問(wèn)題了，債多不愁。”

這時(shí)候，除了要給痛點(diǎn)有形化，還要給痛點(diǎn)加上緊迫感。比如，公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，存量數(shù)據(jù)的對(duì)比，增速數(shù)據(jù)的對(duì)比，甚至可以算算公司離被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吃掉還剩多久。

在很多公司，這個(gè)挖痛點(diǎn)的事情很容易得罪人。所以，有時(shí)候會(huì)借助外部的力量。比如，讓客戶(hù)來(lái)公司當(dāng)面吐槽公司的產(chǎn)品或服務(wù)，讓第三方研究機(jī)構(gòu)介紹目前的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，讓咨詢(xún)公司去做組織內(nèi)部的問(wèn)題診斷等。

但是，做企業(yè)做久了，其實(shí)有一件事情是必須認(rèn)清的，即企業(yè)自己的問(wèn)題，常常只有自己才能解。企業(yè)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)必須敢于去做那個(gè)戳破膿腫的人，才可能煥發(fā)新生。

（二）如何描繪未來(lái)

在我讀高松老師的《賦能團(tuán)隊(duì)》時(shí)，看到了一個(gè)特別好的故事。

第二次世界大戰(zhàn)的時(shí)候，通用汽車(chē)的一個(gè)工廠承擔(dān)戰(zhàn)斗機(jī)某些零部件的生產(chǎn)任務(wù)。盡管物質(zhì)激勵(lì)很高，但是產(chǎn)能始終無(wú)法持續(xù)提升。后來(lái)軍方開(kāi)來(lái)了一架真的戰(zhàn)斗機(jī)，帶著工人們一起參觀，告訴工人們他們生產(chǎn)的零部件，在戰(zhàn)斗機(jī)里面發(fā)揮了怎樣的作用。這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的參訪(fǎng)之旅結(jié)束后，工人們的生產(chǎn)效率得到了極大提升，出乎所有人的意料。

大家想想，這就是“描繪未來(lái)”的巨大價(jià)值啊。你是在蓋一個(gè)房子，還是在蓋一個(gè)世界最偉大的建筑？目標(biāo)不同，工作的意義自然就不同。今天，如果我們能為一件有意義的事兒戰(zhàn)斗，何嘗不是一種幸福？

描繪未來(lái)，和“畫(huà)大餅”很像，但又有很多不同。未來(lái)不能是空泛的，不切實(shí)際的。當(dāng)你還在起步創(chuàng)業(yè)階段，就喊出成為世界第一的口號(hào)時(shí)，當(dāng)然不排除企業(yè)家自己的雄心壯志，但是對(duì)于公司員工來(lái)說(shuō)，這樣的口號(hào)顯然起不到多大的激勵(lì)作用。

未來(lái)，一定是甜美誘人的，但同時(shí)，也一定是跳一跳夠得到的，也就是必須在企業(yè)的能力射程之內(nèi)。一個(gè)食品企業(yè)，在某個(gè)垂直細(xì)分市場(chǎng)打穿做出爆款零食，這個(gè)是可夠得到的。但是，一個(gè)食品企業(yè)，希望扎入新能源汽車(chē)領(lǐng)域，成為跨行業(yè)的老大，這個(gè)就有些不切實(shí)際了。

描繪未來(lái)，必須和員工講清楚，企業(yè)憑什么贏，贏的策略是什么。是技術(shù)優(yōu)勢(shì)、垂直細(xì)分優(yōu)勢(shì)、時(shí)間窗口優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)、經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)，還是什么？即便企業(yè)要賭上一把，也要告訴員工企業(yè)的籌碼有多少，才可能讓員工有奮力一搏的勇氣。

描繪未來(lái)，有以下幾個(gè)可資借鑒的方式。

首先，以史為鑒。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)有比較長(zhǎng)的歷史時(shí)，用歷史看未來(lái)，往往是一個(gè)很有感召力的方式。比如，阿里巴巴在歷史上曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)很多次“向死而生”。阿里巴巴國(guó)際站和環(huán)球資源的競(jìng)爭(zhēng)，淘寶和易貝的競(jìng)爭(zhēng)等，都經(jīng)歷了從追趕到反超到獲得決定性勝利。所以，當(dāng)阿里巴巴在開(kāi)辟新業(yè)務(wù)，以及新業(yè)務(wù)還很弱小的時(shí)候，公司會(huì)用歷史的經(jīng)驗(yàn)鼓舞大家，困難是暫時(shí)的，公司有足夠的韌性，從勝利走向新的勝利。

其次，以商業(yè)規(guī)律為鑒。

盡管現(xiàn)在商業(yè)社會(huì)的發(fā)展演進(jìn)越來(lái)越快，但是不得不承認(rèn)，一些規(guī)律性的東西還在一再上演。比如，創(chuàng)新性技術(shù)創(chuàng)造的全新行業(yè)，突破性商業(yè)模式帶來(lái)的行業(yè)洗牌，等等。如果企業(yè)在轉(zhuǎn)型中抓住了某條主線(xiàn)，就有機(jī)會(huì)在自己身上去重演歷史。

很多行業(yè)分析，會(huì)從全球范圍內(nèi)分析行業(yè)的發(fā)展歷史，因?yàn)閲?guó)家和國(guó)家不同，地區(qū)和地區(qū)不同，自然會(huì)形成很多時(shí)間差。如果某些國(guó)家、某些地區(qū)跑在了我們前面，我們當(dāng)然可以以資借鑒去預(yù)測(cè)我們的未來(lái)。比如房地產(chǎn)行業(yè)，在城鎮(zhèn)化率更高的歐美，他們的模式路徑在中國(guó)也得到了驗(yàn)證。比如硅谷的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，將其借鑒到中國(guó)，也未嘗不可。

當(dāng)然，中國(guó)實(shí)踐也可以反向輸出。比如，電商發(fā)展的成熟度就要領(lǐng)先海外一大截，這就創(chuàng)造了在東南亞等地借鑒中國(guó)經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。又如，中國(guó)國(guó)內(nèi)的抖音等短視頻應(yīng)用，中國(guó)的餐飲外賣(mài)，等等。當(dāng)視角放寬的時(shí)候，很多未來(lái)的圖景會(huì)更加清晰。

最后，以數(shù)據(jù)分析為鑒

未來(lái)不能靠運(yùn)氣，未來(lái)有多大，要去嘗試做個(gè)計(jì)算。比如，“單個(gè)用戶(hù)價(jià)值”在互聯(lián)網(wǎng)圈是個(gè)很有意思的指標(biāo)。很多公司的估值都是用活躍用戶(hù)數(shù)乘以單個(gè)用戶(hù)價(jià)值的方式去評(píng)估的。“單個(gè)用戶(hù)價(jià)值”，一方面取決于現(xiàn)在的業(yè)務(wù)為公司實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值。另一方面是以可比行業(yè)、可比公司為例，看看它們的單個(gè)用戶(hù)價(jià)值，然后比較我們和可比公司的優(yōu)劣勢(shì)、可比性等，設(shè)計(jì)一個(gè)系數(shù)。

如果一個(gè)公司以市值作為未來(lái)的重要指標(biāo)，那么通過(guò)激發(fā)活躍用戶(hù)數(shù)的增長(zhǎng)，可以大致算出公司未來(lái)的發(fā)展空間有多大。當(dāng)然，市值取決于很多因素，這種預(yù)測(cè)很多時(shí)候也要經(jīng)受各種挑戰(zhàn)，但是，至少它給公司提供了一個(gè)相對(duì)合理、可資想象的未來(lái)空間。

（三）如何給出行動(dòng)步驟

給出行動(dòng)步驟，在某種程度上，與OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）和項(xiàng)目管理中WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu)）的思想是一脈相承的。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是把大的目標(biāo)拆細(xì)，把長(zhǎng)的目標(biāo)分階段，一步一個(gè)腳印，走向勝利的彼岸。

說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)問(wèn)題也不少。建議大家關(guān)注以下幾個(gè)要點(diǎn)。

第一，明確1號(hào)位。很多公司的業(yè)務(wù)變革做不好，不是方向不對(duì)，不是時(shí)機(jī)不對(duì)，而是沒(méi)有人為這個(gè)事破釜沉舟。明確1號(hào)位，就明確了戰(zhàn)場(chǎng)的主帥，一切資源、一切組織設(shè)計(jì)向1號(hào)位集中。

第二，明確時(shí)間表和里程碑。本質(zhì)上，所有的商業(yè)命題都是半命題作文，這個(gè)限制條件就是時(shí)間。管理層的耐心，合作伙伴的耐心，員工的耐心，都和時(shí)間表緊密相關(guān)。時(shí)間表可以是大目標(biāo)+大時(shí)間表，也可以是小目標(biāo)+小時(shí)間表，但是必須明確。

第三，明確關(guān)鍵策略。一個(gè)公司在轉(zhuǎn)型的時(shí)候，必須有關(guān)鍵策略，而且這個(gè)關(guān)鍵策略要得到公司內(nèi)部的支持。當(dāng)然，也可以授權(quán)1號(hào)位來(lái)制定關(guān)鍵策略。一旦這個(gè)策略定了，就要內(nèi)外部形成共識(shí)。公司轉(zhuǎn)型的十個(gè)要點(diǎn)，遠(yuǎn)不如一個(gè)主攻方向有牽引力。

第四，明確反饋迭代機(jī)制。在轉(zhuǎn)型期，公司必須保持足夠的靈活性。不斷聽(tīng)取內(nèi)外部的反饋，在大方向的基礎(chǔ)上不斷調(diào)優(yōu)細(xì)節(jié)。同時(shí)，如果市場(chǎng)證明公司的主線(xiàn)策略錯(cuò)了，公司也必須有勇氣認(rèn)賭服輸，及時(shí)調(diào)整航向。精益、敏捷，這種思想在越來(lái)越多的領(lǐng)域得到了驗(yàn)證。

第五，明確獎(jiǎng)懲制度。行動(dòng)改變，業(yè)務(wù)變革，組織轉(zhuǎn)型，無(wú)論顆粒度是大是小，必須有明確的激勵(lì)機(jī)制做配套。古話(huà)說(shuō)，人無(wú)恒產(chǎn)則無(wú)恒心，其實(shí)就是這個(gè)道理。“讓行動(dòng)者、改革者獲得正向激勵(lì)，讓阻撓者、守舊者獲得負(fù)向激勵(lì)，對(duì)得起對(duì)的人，對(duì)不起不對(duì)的人。”阿里巴巴的這句土話(huà)，其實(shí)也適用于很多企業(yè)。

講到這里，我要稍微停下來(lái)，和大家做個(gè)提醒。

從實(shí)踐來(lái)看，對(duì)于高層管理者和普通一線(xiàn)員工，推動(dòng)共振的路徑可能稍有不同。

對(duì)于高層管理者，改變認(rèn)知是變革的前提，所以共鳴、共識(shí)要做在前面。特別是無(wú)人區(qū)型的業(yè)務(wù)（如新孵化業(yè)務(wù)、跨賽道業(yè)務(wù)等），常常是“因?yàn)橄嘈牛钥匆?jiàn)”。共鳴、共識(shí)，要解決相信的問(wèn)題。

而對(duì)于普通一線(xiàn)員工來(lái)說(shuō)，邏輯有時(shí)候是反過(guò)來(lái)的，“因?yàn)榭匆?jiàn)，所以相信”。不妨讓員工先行動(dòng)起來(lái)，先拿到一點(diǎn)成果，看到一點(diǎn)希望，這時(shí)候再去理解大的方向，他們就會(huì)更有體感，也更有信心。

（四）共振就在我們身邊

最后，和大家講兩個(gè)故事，作為共振這一章的結(jié)尾。

第一個(gè)故事，是關(guān)于我父親的真實(shí)故事，和大家聊聊生活中如何利用結(jié)網(wǎng)—造場(chǎng)—共振的思路解決問(wèn)題。

2019年，我父親來(lái)杭州和我們一起住了一段時(shí)間。剛來(lái)的時(shí)候，他覺(jué)得一切都新鮮，和我說(shuō)杭州這兒好那兒好。可是，沒(méi)過(guò)多久，他就有點(diǎn)兒抱怨。

有一次，父子倆聊天。父親說(shuō)：“你這個(gè)小區(qū)不行啊。”我說(shuō)：“咋不行呢？這個(gè)小區(qū)剛交付沒(méi)多久，房子也新，綠化也挺好，不錯(cuò)啊。”父親接著說(shuō)：“小區(qū)是不錯(cuò)，可沒(méi)啥意思，也沒(méi)點(diǎn)文化活動(dòng)。”我說(shuō)：“還真是，您不說(shuō)，我還真沒(méi)注意。”除了邊上小廣場(chǎng)的廣場(chǎng)舞，好像還真沒(méi)啥其他適合老年人的活動(dòng)。主要是父親也不愛(ài)跳廣場(chǎng)舞，這個(gè)勉強(qiáng)不來(lái)的。

父親說(shuō)：“你看我在青島多舒服，一群老頭打乒乓球，有時(shí)候我一天能打上兩回。到杭州，我都好久沒(méi)活動(dòng)了，感覺(jué)身子都發(fā)沉了。”他這么一說(shuō)，讓我機(jī)靈了一下：“我們小區(qū)有乒乓球案子啊，就在小區(qū)南門(mén)附近。您沒(méi)事兒的時(shí)候去那邊打打。”

過(guò)兩天，父親和我說(shuō)：“你說(shuō)的那個(gè)小區(qū)乒乓球案子，估計(jì)幾年沒(méi)人打過(guò)了吧，落的灰都能有2厘米厚。”我說(shuō)：“您沒(méi)事兒多去乒乓球案子那附近轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，估計(jì)喜歡打乒乓球的人也經(jīng)常去那附近轉(zhuǎn)悠。”

又過(guò)了兩天，父親說(shuō)：“你的主意不靠譜，我常去轉(zhuǎn)悠，也沒(méi)看見(jiàn)有人打乒乓球啊。”頓時(shí)，我也難住了。這個(gè)生活中的難題怎么破呢？

要不還得說(shuō)，姜還是老的辣。父親自己搞了一塊硬紙板，在上面寫(xiě)了一個(gè)廣告并放在了乒乓球案子上。文案是：“小區(qū)里有喜歡打乒乓球的，歡迎與我聯(lián)系，我的手機(jī)號(hào)13×××××××××。”父親自我感覺(jué)良好，說(shuō)：“等著瞧吧。”結(jié)果，一個(gè)星期過(guò)去了，父親的手機(jī)也沒(méi)響一次。

我覺(jué)得這也不是個(gè)辦法。我就從淘寶上買(mǎi)了一個(gè)練習(xí)乒乓球用的反彈擋板。我說(shuō)：“爸，沒(méi)人打，咱也不能待著啊，帶著反彈擋板，自己平時(shí)打打，鍛煉鍛煉身體也挺好的。”父親說(shuō)：“也行吧，反正比待著強(qiáng)。”

過(guò)兩天，我再問(wèn)：“那個(gè)反彈擋板用得咋樣？”父親說(shuō)：“挺好用的。對(duì)了，你別說(shuō)，這東西往那一擺，圍觀的人還不少呢。”我說(shuō)：“爸，看來(lái)您種草種得很成功啊。”

父親說(shuō)：“啥叫種草？”我說(shuō)：“大白話(huà)，就是吸引別人的注意力。我建議您乘勝追擊，更進(jìn)一步。”父親說(shuō)：“咋搞？”我說(shuō)：“既然有人圍觀了，那說(shuō)明就是興趣人群啊。這樣，您再買(mǎi)一個(gè)球拍，每次下樓打乒乓球，帶上兩個(gè)球拍。如果有人圍觀，您就邀請(qǐng)他一起打乒乓球，玩兩下。”

沒(méi)過(guò)幾天，父親特興奮地和我說(shuō)：“這個(gè)主意不錯(cuò)啊，這兩天，陸續(xù)有好幾個(gè)人都過(guò)來(lái)跟我交了交手，我還加了好幾個(gè)人微信。”

我說(shuō)：“接下來(lái)要好好養(yǎng)草啊。”父親說(shuō)：“又拽啥新詞兒，養(yǎng)草又是啥？”我說(shuō)：“就是要不斷培養(yǎng)用戶(hù)興趣，培養(yǎng)用戶(hù)習(xí)慣啊。您每天差不多都在固定的時(shí)間下去打球，這些人看到了，就知道小區(qū)有這么個(gè)人，天天差不多這個(gè)時(shí)間都在，當(dāng)他想打球的時(shí)候，他自然會(huì)想到您啊。”

在我的理論指引下，父親成功地找到了幾個(gè)比較固定的球友，很是高興。

接下來(lái)發(fā)生的事情，也很有意思。

露天的乒乓球案子，乒乓球容易打飛出去，撿球很麻煩。所以，父親和幾個(gè)球友，眾籌集資買(mǎi)了幾個(gè)乒乓球圍擋，把案子周?chē)@么一圍，你別說(shuō)，還真有那么點(diǎn)正規(guī)訓(xùn)練場(chǎng)地的味道。

這個(gè)圍擋，一箭數(shù)雕。實(shí)用那個(gè)功能就不說(shuō)了，另一個(gè)功能是，圍擋、球案子、打球的人，這三樣疊加在一起，更容易引起小區(qū)路過(guò)的人的關(guān)注了，又成功地發(fā)展了好幾個(gè)熱心球友。最后，還成功引起了小區(qū)物業(yè)經(jīng)理的注意，這可是小區(qū)里面很重要的KOL。

物業(yè)經(jīng)理一看，也挺高興：“這說(shuō)明咱這個(gè)小區(qū)，文化基因不錯(cuò)啊。”先是免費(fèi)給球案子邊上裝了個(gè)燈泡，這樣晚上也能打球了。后來(lái)他干脆說(shuō)：“大熱天的，你們?cè)谕饷娲颍譄嵊钟形米印Ｎ飿I(yè)那正好有個(gè)空的房子，給你們做乒乓球室好了。”

于是，父親和他的朋友們，這么一個(gè)民間的小愛(ài)好，登堂入室，有了固定的場(chǎng)地。后來(lái)，他們自己又添置了乒乓球筐，一次裝進(jìn)去一兩百個(gè)球，就像專(zhuān)業(yè)隊(duì)一樣訓(xùn)練，乒乒乓乓打完了，再統(tǒng)一去撿球。而且，也不是哈著腰去撿，而是有專(zhuān)業(yè)的撿球器，三五下就搞定了。

后來(lái)，打乒乓球的人太多，他們還分了時(shí)間表，分開(kāi)不同的場(chǎng)次，正規(guī)化管理。你說(shuō)神奇不？

當(dāng)年，我們小區(qū)，還拿到了街道的精神文明紅旗，給父親他們這個(gè)乒乓球隊(duì)記了一功，這當(dāng)然是后話(huà)。

這個(gè)故事，就是發(fā)生在我自己身邊的真真切切的小故事。從一個(gè)生活中的小難題開(kāi)始，不斷嘗試各種方法，去結(jié)網(wǎng)、造場(chǎng)，最后效果不斷共振，甚至給我們帶來(lái)了很多驚喜。什么叫“認(rèn)真生活”？我覺(jué)得這就是認(rèn)真生活。愿意求解，以此為樂(lè)。給父親點(diǎn)贊！

接下來(lái)，和大家講個(gè)與賦能相關(guān)的故事，是淘寶生態(tài)賦能團(tuán)隊(duì)和天貓美家行業(yè)如何攜手賦能美家行業(yè)商家的故事。這是淘寶生態(tài)賦能團(tuán)隊(duì)聯(lián)合業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)賦能生態(tài)的一個(gè)樣板，非常具有代表意義。

2017年，“新零售”成為中國(guó)商業(yè)領(lǐng)域最熱的詞。天貓美家行業(yè)也在推動(dòng)品牌商家朝著新零售的方向去轉(zhuǎn)型升級(jí)。起步階段，其實(shí)是比較艱難的。商家普遍對(duì)于“新零售”持觀望態(tài)度，而且涉及的方方面面比較復(fù)雜，動(dòng)作也并不快。

淘寶生態(tài)賦能團(tuán)隊(duì)和天貓美家行業(yè)，其實(shí)有過(guò)不少次關(guān)于業(yè)務(wù)需求和業(yè)務(wù)賦能的對(duì)話(huà)。坦率地說(shuō)，在業(yè)務(wù)沒(méi)有完全打開(kāi)局面的時(shí)候，賦能始終處于一個(gè)相對(duì)靠后的討論話(huà)題。雙方除了個(gè)別零星的項(xiàng)目，沒(méi)有特別深入的合作。但淘寶生態(tài)賦能團(tuán)隊(duì)的同學(xué)，始終在找可以切入的機(jī)會(huì)。

有一次，淘寶生態(tài)賦能團(tuán)隊(duì)的同學(xué)聽(tīng)美家行業(yè)的同學(xué)提到了一個(gè)需求。美家行業(yè)的一個(gè)知名品牌——金牌櫥柜的董事長(zhǎng)在一次內(nèi)部會(huì)議上提到，希望好好搞一下企業(yè)文化的工作，希望能夠像阿里巴巴這樣的企業(yè)學(xué)習(xí)。美家行業(yè)的同學(xué)很上心，第一時(shí)間聯(lián)系了企業(yè)的HR，希望HR幫著給客戶(hù)講一下。開(kāi)始，HR說(shuō)：“我們主要是給內(nèi)部的同學(xué)做文化工作，給外部客戶(hù)去分享可能不太合適。”婉拒了行業(yè)的同學(xué)。后來(lái)，行業(yè)的同學(xué)又找到了淘寶生態(tài)賦能團(tuán)隊(duì)的同學(xué)，商量可不可以接這個(gè)需求。

坦率地說(shuō)，如果淘寶生態(tài)賦能團(tuán)隊(duì)的同學(xué)拒絕，也是合理的。畢竟，淘寶生態(tài)賦能團(tuán)隊(duì)是一個(gè)面向生態(tài)輸出商業(yè)經(jīng)營(yíng)方法論的團(tuán)隊(duì)，管理文化不是他們的擅長(zhǎng)，也不是他們的賽道，拒絕合情合理。不過(guò)，淘寶生態(tài)賦能團(tuán)隊(duì)的同學(xué)把這個(gè)需求轉(zhuǎn)到了我這邊，征求我的意見(jiàn)。

我想了一下，覺(jué)得這應(yīng)該是商家里面比較普遍的需求。畢竟，商家也是組織，除了業(yè)務(wù)上的需求，組織文化管理也是蠻重要的話(huà)題。如果通過(guò)服務(wù)好這個(gè)商家的“非業(yè)務(wù)需求”，讓它能對(duì)阿里巴巴有個(gè)更全面的了解，為未來(lái)鋪下合作的基礎(chǔ)，也未嘗不是一件好事。

因?yàn)闆](méi)有現(xiàn)成的課件，同時(shí)也考慮到對(duì)外PR（公共關(guān)系）的因素，我讓團(tuán)隊(duì)同學(xué)從頭開(kāi)始研發(fā)了一套阿里巴巴企業(yè)文化的課程。我對(duì)團(tuán)隊(duì)同學(xué)說(shuō)，必須做到每一頁(yè)、每一段話(huà)、每一個(gè)故事、每一個(gè)觀點(diǎn)，都是公開(kāi)發(fā)表、有據(jù)可循的，不能是我們自己的主觀感受。經(jīng)過(guò)兩周時(shí)間，這個(gè)文化課件出爐了。

當(dāng)我們和天貓美家行業(yè)的同學(xué)討論具體落地時(shí)，我們提出，此次課程不要做成一個(gè)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，最好能邀請(qǐng)客戶(hù)的高層來(lái)到阿里巴巴園區(qū)，做一次深度的體驗(yàn)。一邊走，一邊看，一邊聽(tīng)，還能做些討論，這樣效果可能更好。天貓美家行業(yè)的同學(xué)和客戶(hù)溝通后，客戶(hù)方欣然同意。

那一天，團(tuán)隊(duì)同學(xué)設(shè)計(jì)了一條完整的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)動(dòng)線(xiàn)，客戶(hù)方的董事長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)班子的十余位成員全情投入，天貓美家行業(yè)的同學(xué)也全程參與其中一起互動(dòng)。看得出，這一天完全超出了他們的預(yù)期。金牌櫥柜的董事長(zhǎng)最后總結(jié)發(fā)言的時(shí)候說(shuō)：“來(lái)之前，我一直認(rèn)為阿里巴巴就是一家賣(mài)貨的公司。但是今天，完全刷新了我的認(rèn)知。除了電商，阿里巴巴的物流、云計(jì)算、金融都是業(yè)界領(lǐng)先的，阿里巴巴是一家偉大的公司。更讓我感動(dòng)的是，聽(tīng)了你們的故事，看到了你們的文化，感受到了你們的用心。你們身上的創(chuàng)業(yè)奮斗的味道，特別令人敬佩，也和我們金牌的企業(yè)文化特別對(duì)味。”

這個(gè)活動(dòng)結(jié)束后，我們本沒(méi)有期待太多。送人玫瑰，手留余香。我們只是把這個(gè)活動(dòng)當(dāng)成了企業(yè)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)眾多項(xiàng)目中的一個(gè)而已。

但是，沒(méi)過(guò)多久，我們就收到了天貓美家行業(yè)的同學(xué)一封非常正式的感謝信。信中寫(xiě)道：

“上次金牌廚柜董事局來(lái)訪(fǎng)之后，作為廚柜行業(yè)細(xì)分TOP1，在‘618’期間它實(shí)現(xiàn)成交過(guò)億且激活了823家線(xiàn)下門(mén)店，并且決定設(shè)立新零售運(yùn)營(yíng)中心，直接從廈門(mén)總部分一部分核心人員到杭州辦公，全部線(xiàn)上線(xiàn)下的營(yíng)銷(xiāo)資源傾斜到天貓，效果非常棒！”

后來(lái)，我們還了解到，客戶(hù)方的董事長(zhǎng)回到公司后，還第一時(shí)間組織管理層，討論與阿里巴巴的合作，要求加大投入，全力支持。

這真是一個(gè)令人鼓舞的故事。

后來(lái)，淘寶生態(tài)賦能團(tuán)隊(duì)和天貓美家行業(yè)也對(duì)這個(gè)項(xiàng)目做了復(fù)盤(pán)。我們認(rèn)為，這樣的方式對(duì)于加強(qiáng)行業(yè)與品牌客戶(hù)的合作，價(jià)值是極大的，完全應(yīng)該去復(fù)制，擴(kuò)大戰(zhàn)果。

接著，我們陸續(xù)承接了歐派、索菲亞、尚品宅配等行業(yè)TOP企業(yè)的訪(fǎng)學(xué)項(xiàng)目，對(duì)于行業(yè)的新零售業(yè)務(wù)推進(jìn)起到了非常良好的促進(jìn)作用。

我們并沒(méi)有止步在這樣一個(gè)客戶(hù)、一個(gè)客戶(hù)的點(diǎn)狀攻破上，因?yàn)楹臅r(shí)耗力，從服務(wù)行業(yè)生態(tài)的角度，投入產(chǎn)出比并不理想。

我們和天貓美家行業(yè)的同學(xué)，在幾次業(yè)務(wù)共創(chuàng)后，碰撞出做“新零售MBA”的想法。這些行業(yè)里知名品牌的董事長(zhǎng)或CEO，一般都在國(guó)內(nèi)比較好的商學(xué)院讀過(guò)MBA或EMBA，有著比較強(qiáng)的持續(xù)學(xué)習(xí)意愿。但是商學(xué)院的問(wèn)題是，不接地氣，離行業(yè)遠(yuǎn)，離業(yè)務(wù)遠(yuǎn)，離新趨勢(shì)更遠(yuǎn)。而淘寶生態(tài)賦能團(tuán)隊(duì)一直以來(lái)，就是以接地氣的商業(yè)賦能為標(biāo)簽的，特別是之前的“網(wǎng)商MBA”項(xiàng)目，更是孵化出了三只松鼠章燎原、韓都衣舍趙迎光、小狗電器譚沖、新農(nóng)哥余中武、伊米妮張潔瑩等知名企業(yè)家，在業(yè)內(nèi)有一定的口碑基礎(chǔ)。

雙方一拍即合，“天貓美家新零售MBA”項(xiàng)目就誕生了。這個(gè)項(xiàng)目集結(jié)了包括索菲亞、TATA、歐派、金牌、諾貝爾、王力、菲林格爾、夢(mèng)天、三棵樹(shù)等在內(nèi)的31個(gè)品牌的41位董事長(zhǎng)、總裁、CEO，堪稱(chēng)業(yè)界規(guī)格最高的一屆MBA班。

規(guī)格雖高，但是學(xué)習(xí)強(qiáng)度更大，過(guò)程要求更嚴(yán)。五天四夜，包括十幾個(gè)模塊的課程輸入，一次整夜的私董會(huì)，大大小小20多場(chǎng)共創(chuàng)研討會(huì)，以及最終嚴(yán)格的案例答辯。這五天四夜，沒(méi)有一個(gè)人請(qǐng)假，所有人全程全情投入。最后，在這些業(yè)界翹楚的共同激蕩下，把天貓美家行業(yè)的新零售關(guān)鍵議題做了深入的穿透。行業(yè)最核心的六大議題包括：

● 全渠道發(fā)展策略；

● 組織架構(gòu)調(diào)整及分工重塑；

● 從產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)到客戶(hù)運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變路徑；

● 品牌商與經(jīng)銷(xiāo)商的利益分配機(jī)制；

● 智慧門(mén)店如何引流入店并有效轉(zhuǎn)化；

● 異業(yè)合作如何助力新零售轉(zhuǎn)型。

這些問(wèn)題是這個(gè)行業(yè)的痛點(diǎn)，也是公認(rèn)的難題。在把這些問(wèn)題放在臺(tái)面，讓這個(gè)行業(yè)的實(shí)踐精英去探討、碰撞、剖析之后，大家發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并非無(wú)解。原因常出在每個(gè)人看到的都是碎片，如果能把碎片拼在一起，就能看到更多看不到的解法。這就是聚人、聚智，進(jìn)而聚氣的魅力。

“天貓美家新零售MBA”項(xiàng)目做完之后，很多老總后續(xù)又找過(guò)來(lái)并提出了新需求：“安老師，我參加完MBA之后特別激動(dòng)，也很想回去推動(dòng)我的團(tuán)隊(duì)馬上動(dòng)起來(lái)。可是，我聽(tīng)了10分，只能表達(dá)和轉(zhuǎn)述出來(lái)3分，甚至2分。你能不能幫幫我，給我的團(tuán)隊(duì)洗洗腦？”

這類(lèi)反饋還不止一兩個(gè)，這讓淘寶生態(tài)賦能團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)和行業(yè)同學(xué)，又在思考下一步的方向。既然新零售是方向，我們就和客戶(hù)一起，向縱深挺進(jìn)吧。

我們策劃了“新零售研學(xué)社”的產(chǎn)品，每次一天，每次邀請(qǐng)8～10家品牌企業(yè)，每家企業(yè)可以來(lái)6～8位核心管理者。在這一天，我們要讓這些企業(yè)的中堅(jiān)力量理解新零售的核心業(yè)務(wù)策略及關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一年的時(shí)間，我們覆蓋了180多個(gè)品牌的1400多位中高管。

鋪量做開(kāi)后，我們本以為可以稍微舒一口氣。沒(méi)想到，客戶(hù)又找了過(guò)來(lái)：“安老師，還要找你幫忙。新零售還是落不了地。我們是品牌商，可是新零售落地畢竟還要靠渠道商。我們對(duì)新零售的信念是很堅(jiān)定的，但是渠道商的腦子還要轉(zhuǎn)型，而我們講不清楚趨勢(shì)和好處。淘寶生態(tài)賦能團(tuán)隊(duì)能不能幫我們給渠道商培訓(xùn)培訓(xùn)？”

這個(gè)需求，是否該接呢？改革進(jìn)入深水區(qū)，業(yè)務(wù)進(jìn)入膠著期，如果不繼續(xù)往前拱，前面的努力可能就付之一炬了。我和同學(xué)咬著牙，把這個(gè)需求也接下來(lái)了。

“新零售研學(xué)社”開(kāi)出了經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)場(chǎng)，從某種程度上我們成了品牌企業(yè)做新零售的“內(nèi)訓(xùn)部”。前后一年，我們賦能了35個(gè)品牌的近2000個(gè)核心經(jīng)銷(xiāo)商。

到后來(lái)，我們又接到了新需求。還有？對(duì)，還有。

“安老師，我們對(duì)你前面做的所有事，都非常感謝。但是，離落地，還差最后一米。”“最后一米，啥意思？”“門(mén)店的導(dǎo)購(gòu)。我們所有的業(yè)務(wù)動(dòng)作，最后都要靠這些螞蟻雄兵來(lái)完成。可是，絕大多數(shù)導(dǎo)購(gòu)還是傳統(tǒng)導(dǎo)購(gòu)，他們對(duì)新產(chǎn)品不熟悉，沒(méi)有會(huì)員運(yùn)營(yíng)意識(shí)，互動(dòng)技巧也不高，這些都很要命。”

最后一米，最后一米！大家知道，在美家行業(yè)，全國(guó)算下來(lái)有多少個(gè)導(dǎo)購(gòu)員嗎？沒(méi)有官方數(shù)據(jù)，但是經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，保守說(shuō)500萬(wàn)人的體量還是有的。線(xiàn)下輪訓(xùn)嗎？癡人說(shuō)夢(mèng)！只有華山一條路——線(xiàn)上培訓(xùn)。

可是，傳統(tǒng)的線(xiàn)上培訓(xùn)、直播、錄播，在門(mén)店導(dǎo)購(gòu)場(chǎng)景里基本是行不通的。導(dǎo)購(gòu)沒(méi)那個(gè)時(shí)間，也沒(méi)那個(gè)意愿，盯著手機(jī)屏幕學(xué)習(xí)。那么，怎么解呢？我們采取了兩條腿走路的方法。第一，把知識(shí)拆碎、再拆碎，每個(gè)知識(shí)點(diǎn)也就1分鐘左右的時(shí)間，讓學(xué)習(xí)的時(shí)間成本降到最低；第二，和業(yè)務(wù)一起，爭(zhēng)取激勵(lì)預(yù)算，開(kāi)展新零售導(dǎo)購(gòu)的全行業(yè)PK賽，把學(xué)習(xí)成績(jī)、業(yè)務(wù)成果、物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合在一起。這種覆蓋全行業(yè)的線(xiàn)上賦能，在美家行業(yè)歷史上還是首次。

說(shuō)說(shuō)最后的成果。2017年，美家行業(yè)TOP12的品牌商家，雙十一成交同比增幅，最低的是92%，最高的是3474%。結(jié)果是賦能價(jià)值最好的回答。

每次分享淘寶生態(tài)賦能團(tuán)隊(duì)和天貓美家行業(yè)的這個(gè)案例，我都會(huì)和大家感慨一句。賦能工作，真的沒(méi)辦法按計(jì)劃行事。2017年，我們從來(lái)沒(méi)有預(yù)計(jì)在天貓美家行業(yè)上投入這么多的資源、人力、精力，所有工作都是在業(yè)務(wù)推進(jìn)中，不斷被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，不斷主動(dòng)求變，不斷抓住一個(gè)個(gè)戰(zhàn)機(jī)去擴(kuò)大戰(zhàn)果，憋著一股勁兒要把業(yè)務(wù)鏈路打穿。只看到了微弱的光芒，就踏上了義無(wú)反顧的征服。任何一件事兒，不都是如此嗎？如果不努力到無(wú)能為力，怎能對(duì)得起自己身上的一份份責(zé)任和期待呢？

2018年，我們拿到了天貓授予我們的“最佳賦能合作伙伴”獎(jiǎng)杯，至今還放在我的辦公桌上。這個(gè)獎(jiǎng)杯，我們當(dāng)之無(wú)愧。