二、何以共振

在講共振的四重漣漪時，我常問大家一個問題：我們的賦能動作，重點應該放在哪一層呢？很多人會說，安老師，要放在第三層、第四層。

我問：為什么？很多人說，因為第一反應是聯想到了柯氏四級評估（第一層，反應層評估；第二層，知識層評估；第三層，行為層評估；第四層，結果層評估）。我常會接著說，所以，感覺不說第三層、第四層，都不好意思說自己是做培訓的，對吧？很多人會心一笑。

其實我問的問題，是有“坑”的。在企業的實際場景中，真的要看具體情況。

我給大家舉幾個例子，大家體會一下。

五六年前，我們給商家做培訓，和商家講，在未來，做內容是非常重要的，你們要多關注一下直播這類的新玩法。說實話，當時很多商家是將信將疑的，感覺我在說火星文。還有很多商家會說，直播也就是賣賣衣服、賣賣化妝品，我們這個行業太特殊，我們這個企業太特別。來，這兩句話大家再重溫一下，“我們這個行業太特殊，我們這個企業太特別”。這話是不是聽著格外耳熟？！

當學員不相信你的時候，你會發現講再多的知識、流程、方法都沒用，因為學員的腦子是封閉的。當時，我對淘寶生態賦能團隊的講師說，把具體的干貨知識點都放放，一天的課程，拿出半天時間講故事，講到讓大家興奮起來，再切入主題講知識。當時，我們挖了很多成功學員的故事，比如珍珠哥、狗不理包子等，用不同的故事來讓學員認識到做內容、做直播的重要性。比如，珍珠哥的故事是這樣的：

有個小伙子，叫詹鑫達，1982年生人，家住紹興諸暨，中國有名的珍珠之鄉。小伙子是江浙一帶典型的“場二代”（工場的場），畢業之后，和家人一起做養蚌賣珍珠飾品的生意。和當地其他的工場類似，他們家也開了淘寶店，但是一年的銷售額大概也只有500萬元。后來，小伙子參加了淘寶生態賦能團隊原達人學院的直播課，連著上了好幾期。上完之后，小伙子就不斷琢磨，憑什么別人能通過直播賣衣服、賣口紅、賣紙尿褲，我就不能直播賣珍珠呢？而且小伙子更進一步，做了個小創新，干脆直播賣蚌。就58元和78元兩個價格，買家下好單以后，他在直播間開蚌。一刀下去，“恭喜你，這個蚌里面是顆粒飽滿的大珍珠。”“啊呀，這個蚌有點抱歉，看來今天有點羞澀。”

通過這種略帶刺激的開蚌環節，珍珠哥家的銷量節節攀升。因為直播量越來越大，除珍珠哥外，珍珠妹妹、珍珠媽媽等齊上陣，一家人成了珍珠家族。2017年上半年，僅半年的時間直播帶貨就超過了3000萬元。

我印象特別深，在很多次課程中，很多商家聽到珍珠哥的故事，眼睛都睜大了，兩眼放綠光。對啊，直播還可以賣蚌，為什么我這個行業不能呢？對啊，沒什么不可能。

現在大家覺得直播什么都能賣。2020年的雙十一連挖掘機都能直播帶貨，可在五六年之前，真的想都不敢想。在那個還在懷疑、否定的初始期，用案例故事引發共鳴，是砸開一條新路的好辦法。

接下來，再和大家講個故事，是關于前幾年特別火的“新零售”。

馬老師在2016年年底云棲大會上提出“五新”的概念后，很多企業都在研究新零售。特別是在盒馬、無人零售、智慧門店等樣本出現后，很多企業對于轉作新零售已經很篤定了，但是在具體的方法路徑上，還有很多分歧。我印象特別深，在淘寶生態賦能團隊組織的好幾個CEO班上，對于新零售怎么轉，大家還是議論紛紛。

有的堅持，要從線下出發，線下擁抱線上。有的堅持，要從線上出發，線上整合線下。有的堅持，要從工具系統、數據中臺出發，重構業務體系。有的堅持，要從營銷側出發，將線上線下業務、信息化數據化做整合打通。還有的堅持，要從人事調整入手，通過新設組織結構，來解決內外部問題。這些都是可選項之一，因為這些從理論上做推演，都有贏的可能性。但是，最佳路徑是什么呢？

當時，沒有人能給出一個權威的答案。因為阿里巴巴也好，品牌企業也好，大家都在一個起跑線上，共同摸索這個問題。怎么辦？還是老辦法，多聽、多看、多討論。我們帶著CEO，跨行業走訪了很多企業，比如，帶著家裝行業的老總，去參訪服裝行業；帶著服裝行業的老總，去參訪食品行業；帶著食品行業的老總，去參訪美妝行業。種種，干了不少這種“不著邊際”的事兒。但是，跑下來效果好得出奇。

在一個行業里很多年都解不了的問題，比如品牌和經銷商如何數據互通共享的問題，品牌和經銷商分權分利的問題，在其他行業可能早就有了不錯的解法。這極大地拓展了CEO的思維空間，一個問題在跨域找到了參考的解法。

在行業新零售路徑的問題上，我們發現，第一期的學員共創、討論，其實可以有一個比較初步的共識基礎。第二期、第三期再走下去，其實共識會慢慢聚焦，并逐步凸顯出來，形成一些相對明晰的路徑。當無數想法相互影響并交叉驗證的時候，共識就形成了。其實，這個過程應用的也是我們前面提到的“智力結網”的理念。

經過“新零售”這一波的洗禮，我帶著團隊和天貓同學復盤時，我說，這對我們也是一次最好的培訓。當沒有業界共識的時候，造場，造不同的體驗場，造高質量的對話場，就有機會去取得共識。我們在賦能客戶，客戶也在賦能我們，客戶間也在相互賦能。

講完這些故事，我也特別想讓大家一起反思一下，我們賦能工作的用力，是否是好鋼用在刀刃上了呢？

很多時候，在課程評審的時候，我會問，我們在講事、講理、講情上，分別花了多少時間。有的課程，只要讓員工知道怎么動就好，自然多花點時間在講事上是對的。但是，很多管理動作，要知其然更要知其所以然，才可能發自內心地認同，心甘情愿地去動。這時候，就要多花時間去講理、講情，甚至把主要的時間花在講理、講情上。我們要相信人的主觀能動性，只要說到心坎上，人就會行動起來。當然，這是共振的四重漣漪在具體研發場景的體現。

在共振的不同階段，賦能的干預手段，也就是我們造場的方式、側重點也會有所不同。

共鳴階段，故事、案例、參訪、游學等都是可行的方式，通過大量的感性沖擊，來激發情緒上的共鳴。

共識階段，往往需要大量的研討、共創，甚至辯論、論證等。這個階段以偏理性的方式，形成路徑上的共識，有時甚至需要高層的一錘定音。

共行階段，培訓、行動學習等常見賦能方式都有比較多的用武之地，因為要賦能的內容很明確，重在理解、掌握、落地執行。

共贏階段，并不是共振的結尾，相反，它是下一輪共振的開始。在第一曲線還有紅利余溫的時候，是乘勝追擊擴大戰果，還是未雨綢繆思考轉型，抑或是坐享其成步入衰退，都是可能出現的結果。在這個階段，復盤是非常重要的，而且要基于復盤去推動新的戰略共創。