三、造場思想在不同領域的應用

（一）文化培訓

企業培訓團隊分管企業文化，這個現象還蠻普遍的。培訓和文化二者有很多共性，也有很多差異。我們不能因為一個企業名氣大，就說它的文化工作做得好，不是這個邏輯。文化工作有自己的邏輯和方法。

企業文化工作在我之前發表過文章中有三個關鍵詞：文化內核、文化載體和文化渠道。文化內核，指的是愿景、使命、價值觀、領導力模型、能力模型，這些是抽象的定性描述。文化載體，是把抽象定性的文化內核，變成立體、生動、感性的文化產品，比如故事、案例、文化墻、辦公環境設計、儀式、行為等。而文化渠道，是解決如何觸達、如何影響員工的問題，比如OA、郵件、論壇、公眾號、面對面等，都是文化渠道的范疇。簡單來說，文化內核要清晰，文化載體要豐富，文化渠道要立體。

那么文化培訓呢？它的解題思路是什么呢？

我認為文化培訓的核心有兩個：一個是感同身受，另一個是參與感。

空洞地說，對我們的愿景、使命、價值觀是什么，員工不會有體感。我們要做的是讓這些東西立體化、生動化。文化團隊最應該做的，就是挖掘典型的人物和故事，一方面是好人好事，另一方面是壞人壞事。然后，要么讓當事人現身說法，要么形成可口口相傳的故事。這個做法看上去普通樸素，其實最有效。

另一個是參與感。什么意思？文化不是標語口號，文化是言行舉止。所以，要讓員工有機會參與到文化的場域里。比如，自己拍攝一個文化短片，或者自己參與或策劃一個企業文化活動。一定要從旁觀者變成入局者，文化培訓才可能植入心中。

在企業培訓團隊的所有培訓里，我認為文化培訓一定是做得最生動有趣的。如果文化培訓都一板一眼，那么一定是整個公司出了問題。

（二）領導力培訓

領導力培訓也幾乎是所有公司培訓體系的大頭。

領導力培訓真的起到我們期待的效果了嗎？對這個問題，好像回答起來又不那么確定。對業務培訓、銷售培訓、新人培訓，至少還有些量化指標可以跟蹤。那么領導力培訓呢？好像更難。

以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心，這些領導力行為當然很重要。可是，如何讓管理者發自內心地內化這些行為呢？

傳統的領導力培訓，以培訓為軸。它的假設是，我對你說得越多，你聽得越多，你就越可能改變。輔以教練、促動等手段，效果會有一定的提升。不過，這樣做，真的有效嗎？

我一直有個觀點，領導力不應該是一個業界的統一標準，領導力一定是有公司場景的。不可能人人都是喬布斯，也不可能人人都是稻盛和夫。好的領導者，需要適應公司的各種特殊場景，并做出適當的管理行為。

所以，好的領導力培訓，我認為是從公司管理層的復盤反思為起點的。領導力不能脫離業務場域，業務場域的結果是領導力的一面鏡子。從來沒有一個業務做得很爛的杰出管理者。

比如，很多人都聽過這段歷史——阿里巴巴2007年重要的寧波會議。這次會議討論的主題是支付寶獨立發展，還是作為淘寶的一個職能。當時，管理層意見相左，遲遲不能達成一致。這個會上，管理層暫時擱置了這個爭議，討論未來十年阿里巴巴到底該往哪個方向去。結果，這個問題達成了一致，那就是，建設一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統。接下來，在這個大前提、大方向的基礎上，大家很快就支付寶和淘寶的關系達成了一致。所以，今天在阿里巴巴的管理理念里，有一條就是當你覺得看不清楚未來、公司業務陷入某種迷茫的時候，真正花時間去琢磨未來，形成一個對未來的判斷，反而能幫你堅定當下的判斷。

如果今天我直接和你講，我們公司的管理理念是“看十年，做一年”，你大概率覺得我說的是空話。但是，如果結合自己公司的歷史，我所說的就言之有物、意義深遠了。你看，這才是組織的經驗財富。

這是我講的第一條，也是最重要的一條，領導力培訓要回歸公司的歷史，回歸公司的關鍵轉折點，從復盤中汲取養分。

接下來，不能老往回看，還要向前看。什么意思？要在真實的業務場域里磨煉大家的領導力。也就是，面對新的可能出現的狀況，我們怎么辦。

我認為比較好的方式有如下三種：

第一種，拿出真實的業務案例，相互交叉分析。管理者A去分析管理者B目前管的業務，管理者B去分析管理者C的業務，然后管理者A和真實的管理者B、C去交流異同點，看看哪些有共識，哪些存差異，相互學習思維。

第二種，拿來別人的真實案例，嘗試用1號位的精神去解題。企業的開放度不足時，拿別人的案例是比較穩妥的方法。效果其實和第一種類似，但是終歸要朝著第一種努力。

第三種，就事論事，一個業務、一個業務地復盤管理者的領導力。這個最殘酷，但也最直接。基于360°等前置的反饋，以及現場的互動、提問、挑戰，管理者往往能從同級、上級那里獲得平時聽不到的聲音。

大家看了我的分享后，千萬不要走向一個誤區，就是單純地“向內看”。領導力當然可以向外借鑒，特別是應該向行業里的Role Model（楷模）好好學習。不過，這些東西終歸要內化回自己的企業，因為這才是領導力培訓的應有之意。

（三）新員工培訓

幾乎所有企業都把新員工培訓看得很重。確實如此，新員工能否融入，能否落地，能否創造新的價值，對于企業來說太重要了。但是，新員工培訓是否達到我們殷切的希望了呢？好像未必。很多企業的新員工培訓，慢慢流水線化，和初心漸行漸遠。

如果你問我，在我的心中新員工培訓最好的模樣是什么，我還真有幾個畫面和大家分享。

第一，走進夢想和初心。所有企業都有自己的愿景、使命、價值觀，這是企業創立的出發點。新員工很期待創始人和大家聊聊這個話題，因為這是企業成為這個企業最重要的原因。

第二，走進歷史的脈搏和紋路。我們看到的企業今天的樣子，這是當下。但是，企業如何從初心走到今天呢？過程中遇到了什么挑戰？發生了什么刻骨銘心的事情？這些過往如何影響了今天的管理、業務？這應該是新員工培訓最精彩的部分，讓新員工走進企業的過去。

第三，走進當下的橫截面。企業有什么，是什么，要什么，不要什么。如果直接講這部分，容易流于形式。如果有前面兩部分的鋪墊，新員工對企業的理解就會立體豐滿起來。這部分可以直接告訴新員工，也可以讓新員工自己去探尋。

第四，走進未來的宏大藍圖。如果企業想凝聚人心，一張共同的圖景是必不可少的。新員工要清楚地知道，我為誰而戰，我為什么而戰，我創造了什么價值，我成就了什么理想。宏大藍圖往往和營收、利潤這些東西無關，而往往和客戶價值、社會價值相連。不如讓新員工走進我們的客戶，去看看、聽聽真實的聲音，把公司的宏大藍圖內化成員工自己的未來夢想。

第五，走進未來的真實工作場域。新員工培訓千萬不能只講好的，不講不好的。企業是真實的，不可能所有員工都說它好。新員工加入一家企業，一定會遇到各種挑戰和不適。與其等新員工自己遇到了吐槽抱怨，不如把這些可能的狀況提前攤開給大家看看。企業的工作方式，大概率沒有好壞之分。問題是，企業是否愿意把潛規則變成顯規則？員工都是成年人，多數能坦誠面對。這不僅不損企業的形象，反而會增加新員工對企業的好感。