開出成效

曾讀到一本名為《忙總管理筆記·管理閑談》的書，書中有些基于著者管理實踐的觀點甚是鮮明，此處摘錄了其中一部分：^[4]

就我自己的經驗，準備會議時間是開會時間的3倍以上。開會是個成本極高的事情，不能輕易開。一群人什么事情都不干，什么價值都不創造，這是高成本。

會議時間不能太長，我很少開2個小時以上的會，一般就1個小時。因為40分鐘是動腦時間的上限，超過這個時間就會失去注意力。所以一般開會不要超過3個議題。

上述觀點見仁見智，對此無意置評。但這其中對會議要“開出成效”的強調，是很使人有同感的。

本章第一節提示你宜盡可能給參會者以充足的思考時間。本節則強調，召開會議一定是為了在會議上取得某種會議成果，如果對此尚無把握，則這樣的會議就缺乏充分條件，盡可能暫不召開。

《羅伯特議事規則》一書中這樣說：開會的目的是為了解決問題，而不是擴大問題，因此有些情況是不能開會的。問題太多無明確議題，可以有其他途徑解決的時候。

召開會議，相當于各方面的意見建議要放在明面、臺面上來交流了，對于有些敏感、帶有尖銳性質的，會議事前的醞釀溝通、交流共識如果沒有到位，這樣的會議就注定難以“開出成效”。而且，正如本節開篇《忙總管理筆記·管理閑談》中所說的那樣：“開會是個成本極高的事情，不能輕易開。一群人什么事情都不干，什么價值都不創造，這是高成本。”你不妨回想一下你曾經組織過的會議，一次會議的召開，從動議開始，要草擬會議通知、預訂會議室，要印發通知甚至有時要專人收會議回執，這些人力、物力資源的投入是不是成本？而正式開會時，所有參會者因為身在會場，其他的要事只能停靠等待，這些也是隱性成本。所以，從這個角度看，你作為部門管理者，預期成效不高的會，能不開的就盡量不開。

而如果一定要開，則能開短會就不要開長會。有人說會議重要性與會議人數成反比。《關鍵溝通》一書中指出：^[5]會議的長度應該總是伴隨與會人數的增加而下降。這是有道理的。這可以成為你參考把握的準則之一。曾看到有材料對萬達集團開會的介紹：^[6]萬達不開“裹腳布”會，一切精簡。萬達會場經常會有發言和匯報被打斷，因為你跑題了，或者“這個根本用不著跟我匯報”。PPT的使用也限量。一般開會不許超過10張，給董事長、總裁匯報基本不會超過3張。一家企業要來萬達全面取經，涉及到管理、財務、人力、管控、信息化、紀檢、企業文化等，萬達每個板塊的一把手每人講述一刻鐘，每人僅僅10張PPT，效率之高、干貨之干，令那家企業高管們驚嘆不已。

對于已經安排了的會議，部門管理者在主持會議時，為使會議高效并開出成效，可以在以下幾方面做些努力。

一要確保參會者及時到會。筆者大學時的班會，班長每次開會時人都湊不齊，頭疼。想了一個辦法，讓大家交班費，然后用班費買瓜子、花生，在開會時由大家共享，由此出奇地首次出現了班會人數齊整的情況。還有某商會召開內部會議，有的人經常遲到，于是商會領導宣布一條懲罰規則，以后按照遲到時間長短向會議組織者交款，所得款項用于買雪糕等零食給所有參會者。在輕松的氣氛中解決了看似難以下手的問題。這里說的這兩件曾經經歷的有點花絮性質的事，不一定適合某個具體部門。但無論采取什么辦法，都應想方設法使應到會者與會。

二是根據會議議題內容難易及重點，應有所預判及因應。作為會議主持者，要預先設想可能的沖突，對此宜有處理的腹稿。就像《忙總管理筆記·管理閑談》一書中說的那樣：一般我是事先與這些人溝通，溝通好再開會。而某些先在班子或支委會內部統一意見，再開部門全體會議的做法，對于高效而順利的把會開好，都是可予借鑒的。

三是如果希望控制總時間，要事先說明每人發言時長限制規定，比如在主持時就提前明確每人限時發言時間為5分鐘等。在發言過程中，有拖延的要及時予以提示，并提醒后面的發言者注意以此為戒。

四是如果是討論會，要允許每個人有發言的機會，而且予以保障。下屬中個別人匯報工作無條理，你可以要求他只匯報最重要的一到三件事即可，倒逼他學會有成效地總結所思所想。另外，美國職業出版社編《實用主管工作指導》中提出的辦法值得學習，該書在“委派專人記錄會議的全過程”部分中說道（2003:27）：單獨委派一個人將會議的全程進展記錄在大黑板上或是投影儀上。當會議主持者每次宣布一項會議內容時，這項內容的有關要點和決定都會在會議的整個過程中展現在眾人的面前，這樣一來就可以減少與會者對會議內容的誤解以及不必要的重復。