“豐田主義”并非表面工程，而是在實踐中形成的理念

對豐田之外的人來說，一時半會兒很難理解豐田這種解決問題的方式或者目標達成的過程，甚至難免產生諸如“這不過就是表面工程吧，實際工作中肯定不會按這個實行”這樣的疑慮。

然而，這不是表面工程。

例如，為了在日本乃至全球的豐田機構中推行豐田的企業理念，豐田在2001年制定了名為“豐田主義2001”的行動方針。

在我看來，“豐田主義”即“改善”。簡要概括“改善”的內容，就形成了“豐田主義2001”中的以下內容：

“豐田主義”的兩大支柱是：“智慧與改善”和“尊重人性”。“智慧與改善”就是永不滿足現狀，為了追求更高的附加價值而凝聚智慧。“尊重人性”就是尊重所有的關系者，將員工的成長與企業的成長連接到一起。

單看這段文字，有可能越看越像是表面工程。實際上，這正是豐田員工在長期工作中養成的并在日常工作中踐行的行事準則的真實寫照。

也就是說，這絕不是什么表面工程，而是經過實踐檢驗的、現在及將來也會繼續堅持的理念。

倘若“豐田主義”是由企業自上而下強推而來的話，豐田也不可能成為位于全球汽車生產企業前列的汽車制造商。

總之，“改善”也好，“豐田主義”也罷，都不是由企業單方面強壓給員工的。

豐田之所以位于全球汽車生產企業前列，是因為它具有由“準時制”和“看板方式”構成的獨特的“豐田生產方式”。眾所周知，將此生產方式體系化的是豐田早期的經營者——豐田喜一郎和大野耐一。雖然他們提出了豐田生產方式，但將其自上而下強加于現場，能否發揮作用，能否為企業帶來如今這樣的發展規模，在當時還不得而知。