1.1　人力資源管理的意義及特點

“人”“人力資源”“人力資源的戰略作用”“處于由人組成的企業之中”……這些話和思想在現代社會已是司空見慣。企業面臨的重要挑戰之一就是如何專業地對待和關心在組織中工作的人。

早在19世紀，羅伯特·歐文就告誡他的制造商同行要關注人的因素，并聲稱“如果把錢用來提高勞動者工作能力的話，那么這筆錢給你帶來的利潤將不是整個投資的5%、10%或者15%，而是50%，在許多情況下甚至會是100%”。20世紀30年代，梅奧通過霍桑實驗再次宣告：是企業的員工，而不是工作條件本身（技術）對勞動生產率有決定性的影響。20世紀50年代，彼得·德魯克明確指出：“企業絕不是一個機械的資源匯集體。若僅僅將資源按邏輯順序聚集在一起，然后打開資本的開關是不夠的。需要的是資源的嬗變，而這種變化是不可能來自注入資本之類無生命的資源的……能夠遞增的資源只能是人力資源……在人類所有能夠運用的資源中，只有人才能生長和發展。”20世紀80年代，托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》一書的引言中寫道：“企業普通員工這種不尋常的努力，已經成了研究企業卓越問題的主要線索。”可見，企業管理的研究者和實踐者早就注意到人是企業績效的關鍵決定因素，企業管理人的方式必須能夠提高企業的績效，有效地管理人力資源能夠給企業帶來更好的績效。

本書將集中討論在組織情境中的人和績效的優化問題。全書的重點是在組織中工作的人，即銷售人員、網站設計人員、軟件工程師、主管、經理及高級經理等。不論是大型、中型還是小型組織，如微技術公司（Micro Tech）、IBM公司、美國最大的克羅格連鎖超市、寶潔公司、默克醫藥公司、美國CVS連鎖藥店、田納科公司及蓋普公司等，它們都非常清楚，要成長、繁榮并保持企業的健康發展，就必須讓包括財務和人力在內的所有資源的投資收益最優化。

如果組織真正關心人，那么它的管理哲學、企業文化和發展方向將反映這種信念。在本書中，人力資源管理（human resource management，HRM）即有效地管理工作中的人，專門負責與人——員工有關的問題。人力資源管理是組織中的一項執行職能，是利用人力資源實現組織的目標。不管一個公司中是否存在人力資源管理職能或部門，每一位經理都必須關注人的問題。

人事、人力資源管理、企業關系及員工發展等術語，被不同的人們用來描述與人有關的部門或團隊。盡管目前有些人仍然使用“人事管理”這個術語，但是“人力資源管理”現在已被廣泛使用。正是為了與時俱進，“人力資源管理”一詞將貫穿本書始末。人力資源管理反映出我們的社會和組織越來越關心人。今天的員工——人力資源——對自己的工作有更高的要求，并歡迎那些將給予他們對生活有更大控制權的管理行為。

進入新世紀以來，越來越多的中國企業認識到人力資源管理是企業管理的一項核心職能。人力資源職能包含的內容越來越多，現已成為企業日程計劃中不可缺少的一部分。人力資源管理的普及與不斷發展有許多原因，如不斷增加的競爭壓力促使企業重視人在企業發展中的作用等。為了使個人目標與組織目標能夠更清楚地聯系在一起，組織重建及授權使企業將任務和責任下放給組織基層等。幾十年來，隨著以集體主義為特征的制度向以個人主義為特征的制度轉變，制定個人績效標準以及對其進行更嚴格的衡量的需求變得越來越緊迫。人力資源管理方面的很多創新幾乎都與它有著各種各樣的關系。大多數學者認為，人力資源管理的重要目標是將企業戰略目標轉化為個人績效的系統，通過有效的組織以取得最優的工作結果。人力資源管理需要建立一個框架，來指導、跟蹤和激勵個人的績效。

因此人力資源管理部門的作用主要表現在以下8個方面。

·讓所有員工了解企業的使命、任務。不只是在員工剛入職的時候要讓他們了解，在以后的工作中也要時常向員工傳達。其目的是向員工傳達并強化企業的基本理念，或是告知下層有關正式的組織問題變化的信息。

·告知員工企業經營計劃和進展，與員工進行定期、正式的交流。

·保持人力資源管理與全面質量管理或組織創新整體目標的一致性。

·密切關注高層管理者的績效，并把績效與薪酬聯系起來。

·利用具體、可衡量、適當、相關、現實的目標來明確表述組織對員工所期盼的績效，并且定期檢查這些目標。如果有可能，與員工討論并就這些目標達成一致意見。

·將績效評估過程系統化，并把績效評估作為整個企業工作檢查過程中關鍵部分之一。

·采用基于績效的薪酬制度。

·運用正式且持續的檢查機制，以確定培訓和發展的需求，這樣才能在滿足個人績效要求的同時達到組織的目標。

具體來說，人力資源管理活動包括：

·工作分析。

·人力資源規劃。

·員工招募、甄選、激勵及發展。

·績效評估和薪酬。

·培訓和發展。

·勞資關系。

·社會保障、健康和福利。

這些活動正是本書各章節所要討論的內容，它們也將以構成要素的形式出現在貫穿全書的人力資源管理職能的模型之中。

首先，需要強調5種人力資源管理的特征。

（1）行動導向。有效的人力資源管理是行動導向的，而不是簡單的記錄一些書面的程序或規則。雖然人力資源管理使用了記錄、規則和政策的方式，但更加強調行動，強調解決雇用問題以幫助實現組織的目標和促進員工的發展和員工滿意度。

（2）員工導向。在可能的情況下，人力資源管理視每一位員工為獨立的個體，并提供服務和計劃以滿足個體的需求。例如，麥當勞甚至任命一位高級經理為員工副總裁，專門負責滿足員工的個人利益。

（3）全球導向。人力資源管理是一項全球導向的職能或活動。高效和持續的人力資源管理正在墨西哥、波蘭、中國香港等世界各地廣泛實施。全球的許多組織都在以公正的、尊敬的和付諸情感的方式來對待員工。因此，美國的人力資源從業者通過評論全球不同文化的最佳人力資源實踐，以確定能否采用一些原則，或進行適當修改，以適應美國的情況。

（4）未來導向。有效的人力資源管理是通過為組織提供有能力和有良好動機的員工，以幫助組織實現企業未來的目標。因此，人力資源需要被融入組織的長期戰略規劃之中。

（5）戰略導向。有效的人力資源管理實踐應為組織的企業戰略提供支持。例如，如果中國企業組織計劃向美國和歐洲市場擴張，那么人力資源經理就必須計劃雇用有合適的語言、文化、國際經營技能和經驗的員工。

人力資源備忘錄　麥爾登工廠

1995年12月11日晚，位于馬薩諸塞州勞倫斯的麥爾登工廠（Malden Mills）發生了爆炸。在晚上7：50發生火災的時候，有近300名員工正在上班。結果，22名工人被緊急送往幾家當地的醫院。

麥爾登工廠由艾倫·福斯坦的祖父于1906年創立。這家擁有每年3億美元產量的制造公司以其高質量、表面完美的布料（Polarfleece^?和Polartec^?兩個品牌）著稱。

在過去的3年中，麥爾登工廠的故事圍繞艾倫·福斯坦展開。災難發生以后，這位第三代所有者選擇了向1400名受難的員工支付3個月的工資，延長9個月的健康福利，并且重建工廠——所有這一切的成本是1500萬美元。從此，他成為世人稱贊的做了正確的事的人。

然而，鮮為人知的是麥爾登的人力資源團隊在災難發生之時和之后做出的令人難以置信的嘗試。正是由于人力資源團隊所取得的成就，麥爾登工廠獲得了《勞動力》雜志“管理變革光線獎”。福斯坦說：“在過去幾年中發生的巨大變化使我再次認識到人力資源管理的力量和勇氣。在麥爾登工廠，我們有自信面對變革而不膽怯。”

福斯坦重建麥爾登的誓言如同軍號令。在大火后的第二天，福斯坦出人意料地宣布麥爾登將支付員工薪水和福利。當他公開做出承諾的時候，工人們感動得熱淚盈眶。同時，人力資源管理團隊迅速成立了一個危機處理小組——這個危機處理小組在大火前就有了一定的基礎，該小組由福斯坦、3名高級經理和來自每個部門的代表所組成。小組成員每天碰面，討論受傷人員的情況，評估麥爾登工廠員工的緊急需要，建立了一個交流和工人培訓中心，調動所有的社區資源，甚至為麥爾登公司員工家庭的孩子們購買了圣誕禮物。

在工人們等待一流的新工廠完工的過程中，他們學會了電腦技術，這是他們經營新工廠所必需的。在不到一年的時間里，超過600名員工在內部交流中心或其他的外部培訓機構中完成了許多課程的學習。麥爾登的培訓中心受到了勞動部前部長羅伯特·里奇的稱贊，被其稱為全國員工培訓的典范。

顯然，這一重創性的事件使公司和社會團結起來，即便不是在全球范圍內。人力資源管理部門接到了其他州許多雇主的電話，他們愿意為麥爾登受難的員工提供工作。技術和忠誠的好聲譽給他們帶來了無數的工作機會。在1400名受難的員工中，超過90%都已經回到了工作崗位上。

資料來源：Ross Kerber，“Malden Mills Files Second Chapter 11，Boston Globe，January 11，2007，p.1；“Malden Mills Senior Management Team”，Corporate News，January 27，2005；“The Mensch of Malden Mill”，CBS News，July 6，2003；Kathy Skala，“Balancing the Human equation，”Workforce（March 1999），pp54-59.