5.3　人力資源規劃過程

所有有效的人力資源規劃都擁有一些共同的特征，包括4個方面的內容：環境分析、人力資源需求預測、人力資源供給分析和行動方案的制定。

5.3.1　環境分析

人力資源規劃的第一個階段是搞清楚人力資源管理和戰略規劃到底在什么樣的環境下制定。戰略規劃必須要同環境相適應，而人力資源管理則是組織在此適應過程中能夠利用的卓有成效的工具之一。比如說，環境中快速變化的技術迫使組織雇用擁有以前并不為組織所需要的技能的員工。如果缺乏一套有效的人力資源規劃來支持組織的員工雇用和篩選，組織就難以保持有競爭力的地位。隨著美國聯合航空公司和美國大陸航空公司在2010年合并（總值32億美元），新的公司正在修改其人力資源戰略以適應新的發展方向和組織戰略目標。

但是伴隨著快速變化的環境，一系列前所未有的問題也接踵而至，組織的信息捕捉能力，將在更大程度上決定組織的成功。事實上，信息捕捉能力已經成為現代管理最為關鍵的戰略技能。這一結論在康柏、AT&T、微軟及IBM公司的調研中得到證實。調研抽查了康柏、AT&T、微軟及IBM公司中高層決策者的信息捕捉能力，結果發現其中有五項比較突出的能力：①能提前意識到環境的變化；②能有效地預測環境的變化趨勢；③可以預測變化帶來的影響；④和顧客溝通；⑤保持客觀的態度。

5.3.2　員工需求預測

一套有效的人力資源規劃，第二步就是估計組織需要多少員工，需要什么樣的員工。員工需求預測能夠為這種估計提供參考。盡管在預測的過程中能夠運用很多工具，但它也包括很多主觀判斷。另外，一些成功的人力資源規劃者可能對自己的靈感情有獨鐘。比如說，聯合利華的人力資源規劃部門認為他們的成功很大程度歸功于這種靈感。

很明顯，員工需求和組織戰略是緊密聯系的。我們是否處于高速增長中？或者我們是否已經開始進行流程再造從而在來年縮減目前的員工數量？當然，試圖準確預測需要多少員工，以及需要什么樣的員工是一件十分困難的工作，尤其對于那些處于快速變化環境中的組織而言，例如目前的IT業。但是，有一些技術工具可以用來減少這種困難。在后面的章節中，我們將介紹4種相關的技術工具，包括專家預測法、趨勢估計法、統計建模以及單位需求預測法等。正如我們即將看到的，其中3種技術工具運用了“從上到下”的分析思路，而另外一種則是相反。在各種情況下的現代企業管理實踐中，理解人力資源部門同直線管理部門之間的合作對于人力資源規劃工作是至關重要的。在所有關系到有效規劃的因素中，信息共享非常重要。當然，這需要所有的相關者都參與到規劃過程中去。

1.專家預測法

這種方法運用的數學知識最少，是一個或一組專家依靠經驗、猜測、靈感，或者根據現有的經濟和勞工數據指標得出的主觀評估，為組織提供預測。

由于單靠某一個人的能力，可能難以得出正確的預測結果，因此目前普遍采用的是德爾菲法（Delphi technique）。這個方法最早是由蘭德公司開發的，實際上是在互動的條件下利用一組專家來進行預測，也就是每一個人的預測結果都可以得到其他參與人的糾正或者補充。

另一個群體預測法名為名義群體技術（nominal group technique，NGT）。在這種方法中，個體的預測結果將在群體頭腦風暴的過程中得到升華，以轉變為群體的預測結果，而這個群體的預測結果將比任何個體的預測結果都要準確和全面。名義群體技術在因環境比較復雜從而個體無法駕馭的情況下能夠起到很好的作用，而且能夠給群體中的個體公平發言的機會，從而避免了由個人傾向主導群體意見的情況。

2.趨勢估計法

第二種由上而下的預測技術主要依靠影響雇用的因素同員工雇用數之間關系的歷史數據。比如說，在許多企業中，銷售水平是同雇用需求相聯系的。規劃者可以列出一張表格或者畫出一條曲線來描繪銷售額同雇用數之間的關系。表5-1是對一個橄欖球運動用品公司運用趨勢估計法的例子。我們注意到隨著橄欖球銷售額的增長，公司的員工數也在增長，但是它們之間的關系不是線性的。在該例子里，我們還假設，從隨后的2009年開始公司建立一個生產計劃，使得員工的生產率每年有3%的提高，所以我們還列出了經過調整后的2013~2014年的員工需求量。

表5-1　趨勢預測法舉例：橄欖球運動用品公司

3.統計建模技術

第三種由上而下的預測方法則運用較復雜的數學建模技巧。趨勢預測關注單個因素（比如說銷售額）同雇用需求之間的關系，而統計建模技術則將多種因素納入分析視角，比如說銷售額、GNP、可支配收入等，或者運用模擬工具將組織活動進行模型化，如在運籌學中經常運用的馬爾可夫鏈分析等。

馬爾可夫鏈分析通過建立一個矩陣，來表達員工從一個崗位轉移到另外一個崗位，或者從一個組織轉移到另外一個組織的概率。在運籌學的文獻中，有關如何將馬爾可夫鏈分析運用于人力資源管理的論述不在少數。

馬爾可夫鏈分析是以研究不同時期雇用人數的規模為開端的。假設有護士在南京鼓樓區的3家醫院Ⅰ、Ⅱ和Ⅲ之間跳槽。也就是說，某個護士離開其中一家醫院，那么會到南京鼓樓區的另外兩家醫院中的一家就業。醫院Ⅰ有一個人力資源經理，對3家醫院間的跳槽現象比較感興趣。表5-2顯示的就是護士的流動情況。

表5-2　2011~2012年護士流動情況

在表5-3中的數據顯示，醫院Ⅰ的人力資源經理可以計算出3家醫院的人員變動概率，也就是說，某家醫院留住護士的概率可以被計算出來。表5-3顯示了各家醫院留住護士的概率。

表5-3　變動概率表

表5-3中的數據顯示，醫院Ⅰ有0.80的概率來留住它的護士，而醫院Ⅱ和醫院Ⅲ分別有0.90和0.85的概率來留住它們的護士。也就是說，醫院Ⅱ和醫院Ⅲ擁有較高的概率。因此，醫院Ⅰ的人力資源經理就有必要來思考這樣一個問題：為什么他的醫院更留不住人呢？是否由于某項人力資源政策的緣故？馬爾可夫鏈分析可以幫助人力資源部門發現留住人才概率的高低，但是它沒有提供任何建議來幫助解決留不住人這個問題。

回歸分析是在自變量的基礎上來研究因變量的數學工具。當只有一個自變量和一個因變量的時候，這種分析叫作一元線性回歸分析。當存在多個自變量的時候，那么就叫多元回歸分析。

在我們運用多元回歸分析的時候，需要強調依靠兩個或者兩個以上的因素來預測。隨著計算機的運算速度和存儲量的提高，我們可以利用更多的自變量來進行研究。因此，人力資源部門能夠非常迅速而便捷地利用一些統計軟件（例如SPSS或者SAS），來探究多個自變量和最終的因變量之間的關系。

4.單位需求預測法

單位（可以是部門、項目團隊，也可以是其他雇員團體）預測是一種由下而上的預測方法。總部將各個單位的人員需求預測進行匯總，得出的結果就是總的人力資源需求。每個單位的人力資源主管對當期和未來的人力資源需求單獨進行分析，主要側重于被雇用者的質量。

在大型組織中，總部負責雇用預測的人力資源經理將同一線管理人員合作來改進預測結果。如果是由各個單位自己來提供雇用估計，那么人力資源經理將匯總他們的估計來達到當期的預測結果。

如果由于同時運用“由上而下”和“由下而上”的預測工具時預測結果產生沖突怎么辦呢？在一般情況下，人力資源部門將根據不同結果之間的差距大小，來協調二者的矛盾，比如說對它們進行平均。此時可以應用德爾菲法，也可以應用名義群體技術解決不同專家之間的觀點差異，因此，我們在前面提到的一些方法都可以綜合起來運用而達到最佳的結果。

很明顯，人力資源規劃需要組織內很多人的合作。戰略規劃必須同基層的管理者和人力資源部門的管理者進行溝通，這樣才能在充分的人力資源信息條件下提供高水平的管理。規劃者是制定戰略所需信息的主要來源。因此，人力資源規劃職能在保證戰略在組織中有效實施的過程中起著舉足輕重的作用。

5.3.3　分析現有員工供給狀況

人力資源規劃的第三個階段是回答這樣的問題：“目前我擁有多少、什么樣的員工，能在技能和培訓上適應未來的需求？”很顯然，這項工作遠遠不是簡單地計算出目前組織里面有多少個員工。

1.技能清單

一個評估現有員工供給的主要工具是技能清單（skills inventory）。在一些組織里，對于管理者而言有一種單獨的技能清單叫作管理清單。這些都是出于同一個目的，即列出現有員工的技能、能力、經驗以及當前進行的培訓等。通過這種方式，組織能夠迅速把握自身目前是否具有某項技能。技能清單在職業規劃、管理開發和相關活動中也非常有用。一個簡單的技能清單包括組織中員工的姓名、特征以及技能，它提供了迅速獲取相關信息的渠道。

對于小組織而言，要想知道有多少人、他們在干什么和能干什么，相對比較容易。一個夫妻店可能只有老板和一兩個伙計。老板發現暑期即將結束，那個打工的大學生要重新回到學校了，那么就知道需要招募一個替代者了。潛在的替代者可能包括老板自己的子女，或者其他需要尋找打工機會的人。

但是對于大型企業而言，比如說寶潔和百度，情況就完全不一樣了。它們必須了解目前有多少個正式員工，多少個臨時員工，以及他們分別在哪個部門。它們必須知道對于那些來頂替退休、離職或者跳槽員工的新人，需要擁有什么樣的技能和素質。

不同的技能清單差異很大，有些很簡單，就像一份檔案，而有些則是復雜而龐大的數據庫。

2.技能清單的內容

一旦下了決心要建立技能清單，人力資源部經理就需要決定這一系統中將包含哪些內容。能夠被包含到技能清單中去的數據絕對是無窮無盡的，而且它必須被處理得符合組織的需要。一些比較常見的條目有：姓名、工號、目前地址、生日、雇用日期、工作類別、技能和知識、教育狀況、專業領域、外語水平、職業資格、著作、證書、專利、習慣和愛好、上級評價、工資水平等。有些條目可以刪減，而有些條目比如說員工自我工作目標，以及地域偏好和期望退休日期等正在變得越來越重要。

表5-4列出了技能清單的主要內容。我們注意到一份技能清單主要包含3個方面的內容：①員工過去的信息；②員工現在的信息；③員工未來的信息。

現代比較復雜的技能清單遠遠不止對現有員工目前掌握的技能進行羅列。比如說，擁有16000個員工的電子連接設備商AMP公司的技能清單涉及13個勞動等級、94個工種。該公司的生產技能清單系統幫助它應對復雜的外部環境：工人有沒有能力開發和生產新的產品？如果我們要雇用一個新人，他必須掌握什么樣的技能？在雇用他之后，我們需要對他進行什么樣的培訓？如果一個員工被提升，他需要符合什么樣的技能要求？什么樣的人有資格來擔當其他人的師傅？在某個師傅的教導下，那些員工的水平提高得怎么樣？

3.維護技能清單

建立技能清單非常重要，收集、維護和更新技能清單中的信息同樣非常重要。有兩種收集信息的方法：訪談和問卷調查。當有很多員工參與的時候，問卷調查比較快速，成本也比較低，但是錯誤率也比較高，因為人們都不太愿意在回答問卷上花費很多時間。因此，很多專家都傾向于運用嚴格設計的訪談來代替問卷調查。

表5-4　技能清單的內容

我們還需要一個經仔細規劃的信息更新步驟。對于一些組織而言，年度更新已經足夠了。但是對于那些身處變化頻繁環境的組織而言，經常性更新可能是必要的。一些組織每個月都對技能清單中的信息進行更新，有些組織更新時間甚至更短。

最后，我們還必須決定到底是以紙張檔案的方式還是以電腦數據庫的方式來儲存這些信息。這取決于運用電腦的成本以及我們使用這些信息的頻繁程度。另外，電腦也提供了對不同時段的信息進行比較分析的機會。

當管理層運用相關信息做重要決策的時候，技能清單十分有用。同時，高層管理者的支持很重要。當一個管理者在技能清單的幫助下進行決策的時候，他必須防止對該工具的濫用，包括僅僅滿足于知道信息；花費大成本來收集那些目前不需要的信息；對員工提出過分苛刻的要求以至于無人能夠滿足。

5.3.4　人力資源規劃的措施

在人力資源規劃系統中對未來員工的供給和需求都做了分析之后，就應該就如何行動進行決策了。只要在供給和需求之間存在差異，組織就應該采取措施來減少這種差異。

1.應對員工短缺的措施

當人力資源部門在對員工的供給和需求做了分析之后，如果發現供給是小于需求的，那么對于組織而言就存在若干種可能性。如果這種短缺不嚴重，而且現有員工愿意加班加點，那么現有的員工供給完全是足夠的。如果短缺的是那些特殊技術的員工，那么就可能對現有的員工進行培訓，招聘一些新的員工，返聘一些以前的員工，等等。

日趨殘酷的國際競爭、快速發展的技術變化和勞動力不足造成的恐慌都促使大量組織增加對臨時員工、外包以及自由職業者的使用。而且，盡管在美國類似的“機動性員工”數量近年來有少許下降，但是他們仍然構成了勞動力隊伍中相當重要的一部分。2009年，在美國大約有31%的勞動者屬于“機動性員工”。

使用“機動性員工”能夠使得組織在處理員工短缺的過程中保持更大的靈活性；而如果雇用傳統的正式員工，則沒有這么幸運。1990~2008年，美國的臨時工人數從110萬增加到了230萬，而且多出現在法律、金融和計算機等技術性較高的領域。

2.應對員工過剩的措施

當對員工的供給和需求進行比較之后，我們發現存在員工過剩的現象，那么可以采取的措施包括裁員、提早退休、降職以及終止合同等。應對員工過剩的措施讓管理者于心不忍，因為過剩現象往往不是那些被認為“過剩”的員工所造成的。原材料短缺或者產品市場銷路不好等都會讓組織擁有過多的員工。

許多組織傾向于采取提早退休、創造額外工作機會等方式來避免直接裁員。一些組織干脆不對那些人員離職或者退休的崗位進行補充，從而減少員工數量。有時候可以通過鼓勵即將到達退休年齡的員工提早退休來實施裁員計劃，但是如果提早退休的方案不能得到妥善安排的話，可能會產生很多意想不到的弊病。首先，統計資料顯示那些年齡超過50歲的員工可能更健康、更不容易有工傷，而且更加不愿意改變工作。另外，大量退休可能導致熟練工人的不足，從而有損組織在市場上的競爭地位。因此，缺乏適當的計劃和策略，組織可能喪失其最寶貴的員工。其次，2010年，全美勞動人口的平均年齡達到48.7歲，這意味著有超過一半的美國工人受到《年齡歧視和公平就業法案》的保護。這項法案能夠讓年滿40歲的員工對其老板提出年齡歧視方面的起訴。2000~2010年，美國平等就業機會委員會處理的年齡歧視案件從16000起增加到23000起。因此，組織在實施其提早退休政策時需要萬分小心。最后，切忌許下沒法兌現的承諾。一旦許下了福利方面的承諾，那么如果得不到先前退休員工的同意，任何對承諾的改變都是非法的。

如果以上這些措施都沒法奏效，那么組織就可能被迫裁員。數據顯示，2011年4月的失業率為9%。自從2007年經濟蕭條開始，據估計在美國減少了大約860萬個崗位。

一些專家認為在近些年，美國公司越來越多地采用裁員的措施，而沒有顧及其行為的可能后果。例如，研究顯示繼續留在公司的人看到自己的朋友和同事相繼失去工作，士氣和工作效率都會下降。另外，一些研究顯示采用裁員或者其他未經仔細安排的減少勞動力的措施，利潤并不一定能夠得到相應的提高，反而組織內部的士氣可能受到打擊。

人力資源備忘錄　人力資源外包：行業新趨勢

不斷更新的戰略重點、越來越快的環境變化、增加效率和生產力的緊迫感以及降低成本的持續壓力，已經逼著很多企業將人力資源職能外包出去。所謂人力資源外包就是同外部的專業公司簽訂合同，由這些專業的人力資源管理咨詢公司來負責本公司的招聘、薪酬和技術平臺（比如說人力資源信息系統）。

人力資源外包這種管理方式是信息產業發展的結果，也是社會文明進步的標志之一。現在，外包已經成為企業在市場競爭中制勝的重要手段。在歐美，人力資源管理外包已經發展到相當成熟的階段。著名研究機構Yankee Group的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%。至2008年，全球人力資源外包市場的規模將達到800億美元，而僅美國國內的市場規模就將超過全球總體規模的一半，達到420億美元。在國內，人事管理向人力資源管理轉變剛剛起步不久，出于保密性的考慮或便于操控的原因，企業HP大多還是自己在操作，效率低下。國內HR人員與員工的比例是1：30，而在國外這個比例卻是1：100。然而，作為企業人力資源管理的未來之路，人力資源外包在國內企業中必將迎來迅速的發展。

如何才能判斷自己的公司是否適合將人力資源業務外包呢？著名學者Greet、Young blood和Gray認為有5項競爭因素使企業將人力資源部分或是全部外包，分別是企業精簡、快速成長或衰退、全球化、競爭增加以及企業再造。而在這些競爭因素背后的根本影響因素就是降低成本與增加人力資源的服務質量。Atkinson認為組織將人力資源外包的原因有降低營運成本、改善業務焦點、增加管理控制以及與供貨商分享發展策略。Siegel則認為將人力資源活動外包的動因是降低成本、改善服務品質、節省時間、減少對新技術的投資、將人力資源角色由服務提供者提升至策略事業伙伴。目前部分學者則提出：人力資源管理外包的動因應從內部動因和外部動因兩方面考慮。內部動因包括經濟全球化發展的影響、信息網絡技術的普及、外包市場的成熟程度及企業間的競爭。外部動因主要涉及企業成長的階段要求和戰略管理思想的滲透。

了解企業是否需要人力資源外包后，如何選擇外包的項目呢？按照國際標準，人力資源職能分為四類：核心類——具有高價值并且是獨特的；通用類——雖有助于企業獲得競爭優勢，但不具有獨特性；輔助類——為企業貢獻價值的能力有限，外部市場或外包公司的標準化服務足以滿足企業的要求；獨特類——雖能滿足企業的特殊需要但不直接創造價值。其中，屬于核心類和獨特類的人力資源職能和活動適宜由企業自身的人力資源部來執行。