2.6　人力資源管理所面臨的戰略挑戰

人力資源管理的從業者、研究者和非專業人士的調查研究，以及美國管理協會人力資源會議和人力資源規劃理事會的全國性會議都指出了這一領域所面臨的許多戰略性挑戰。世界范圍內的競爭變得如此激烈，以至于各公司要求它們的人力資源專家充分利用每一名員工的技能、能力和創造性。這些戰略挑戰將為本書的剩余部分奠定基礎。人力資源管理參與者被要求在各種情況下有效地利用本公司人員的各方面能力。若做不到這一點，將可能意味著公司在世界范圍內毫無競爭力。

2.6.1　技術

曾被大量宣傳過的信息時代已經悄然而至，它的到來對工作、商務運營的方式和對更多知識員工的需要產生了沖擊。技術革新的趨勢通過以下幾方面表現出來：

（1）知識需求的增長。知識密集型的產品和服務，比如生化藥物、機器人和工程技術，在世界貿易中以很快的速度增長。

（2）人才競爭的轉移。預計到2015年，幾乎所有構成新就業增長量的人都將為知識員工。

（3）世界范圍內的市場聯系。技術正在使邊界消失，并創造著一個相互聯系的市場。

（4）信息技術的發展。通信、電子郵件、電子會議和數據庫的方便使用，創造著瞬間的技術傳遞，使由于地理阻隔而分開的員工能做出更好的決策。

（5）快速反應。技術的使用允許快速的交流，能更快地做出決策。例如可口可樂公司在庫存較低時能自動告知配送者。

（6）快速革新。在由市場、工程和生產部門人員組成的小組中，個人工作在計算機提供的文件、數據和信息的幫助下，能更快地改進生產。每一個階段——產品理念、設計、開發和生產——通過使用電子資源都變得更便捷。

（7）質量改進。在整個生產、銷售和服務過程中建立質量體系的理念通過計算機監測系統的使用得到了加強。

（8）遠程工作。在工業革命之前，生產大部分是勞動力密集型或家庭作坊式。然而，大規模生產技術的運用改變了這種情況，人們開始在工作室或到工廠中去工作。今天伴隨著計算機技術運用的增加，對許多人而言，有這樣一個改變：他們可以在家中工作或從事遠程工作。據估計有超過2350萬名美國員工正在使用電子系統進行交流。使用電子系統進行交流引起了許多人力資源管理方面的爭論，比如，怎樣評估績效，怎樣支付薪酬，怎樣讓他們感到自己是集體的一員，以及怎樣指導他們。

人力資源備忘錄

遠程工作人員做真正的工作

舊習慣很難消失，許多管理人員不贊成使用電子系統進行交流，仍然相信在位置固定的場所工作更有意義。監視型管理者期望能夠看到雇員，用電子系統進行交流的安排并不允許實時連續的管理觀察。盡管許多管理者抵制用電子系統進行交流，但每年這一方法都被更多的組織所采用。

雇用系統有限公司位于馬薩諸塞州的沃爾瑟姆市，53歲的工程和運營副主席馬克·丹討論了公司遠程工作的員工。

“雇用系統公司同客戶一起調查、組織、追蹤和處理簡歷，所有這一切都是在網上由150名員工完成的，其中有130名是在家中工作。他們每年要處理200萬份簡歷，以滿足像高盛和微軟這些客戶的需要。在保持質量、效率的同時，他們如何使遠程工作的員工保持靈活性？此外，客戶對我們服務的要求會顯著、無法預測地發生改變，在滿足客戶的同時，我們應怎樣組織工作來滿足在家工作員工的需要呢？

“遠程工作的優點易被觀察到：我們并不需要太大的辦公場地，也沒有脾氣暴躁的人坐在工作地點。我們已經把公司建立在員工的周圍，他們可以在喜歡的地方以喜歡的方式工作。

“較少的可見性是一種挑戰。我們擁有一個巨大而復雜的數據處理中心的所有問題，還有這樣一個事實：沒有人在這兒！沒有辦法‘通過來回巡視進行管理’，沒有辦法看到人們是否在緊張地工作。

“這是在系統之內。我們員工所做的一切工作都是以網絡為基礎的，所以我們把網絡作為辦公室的延伸。當人們輸入數據時，我們就可以實時追蹤他們的工作。我們以這種方法來監測他們工作的質量和精確性。

“我們監測質量的一種方法是讓員工知道他們在加工處理的數據中有錯誤。員工知道我們確實這樣做了，并且知道如果糾正了這些測試性文件，將得到一筆獎金。由于他們不知道哪些文件是測試性的，所以將把所有的工作都看作有潛在的利益。”

“這一系統到現在為止運作良好。在使用新系統5周之后，我們的人員流失率低于5%。我們在接下來幾年內的目標是每年處理1600萬份簡歷。”

資料來源：“US Telework Scene：Stats and Facts，”InnoVisions Canada；www.ncca/studies/US html，June 7，2005；Susan J Wells，“Making Telecommuting Work，”HRM Magazine（October 2001），pp34-45；Lisa Chadderhorn（September 1999），“Remote Workforce，Real Work，”Fast Company，p.62；P Coy（April 6，1998），“Home Sweet Office，”BusinessWeek，p.30.

2.6.2　多樣化：建立具有競爭力的員工隊伍

毫無疑問，美國的工作人員已發生了顯著的變化。白人工作人員的總數相比其他團體，特別是西班牙和拉丁美洲人，增長緩慢。30年前，美國的工作人員以白人和男性為主。如今，白人男性不再是工作人員的主導，原因之一是：女性已進入員工隊伍。西裔與葡裔、亞裔和年長員工的數目也將會有所增長。嬰兒潮一代（1946~1964年出生）共7600萬人，將在員工隊伍中長時間占主導地位。同時，X一代（1965~1979年出生）人正在爭奪被年長員工占據的工作。這兩個群體之間的潛在沖突將可能增加。根據勞動統計局估計，到2050年大約4500萬名工作人員的年齡將大于55歲。

員工隊伍外觀、年齡和需要的改變導致了對小孩料理、老人看護和理解多樣性培訓的更多關注。高質量的兒童看護已經使女性幫助養活家庭，并開始富有成效的職業生涯變得容易了。然而，盡管兒童看護的需要相當明顯，只有5%~6%的雇主提供全日制兒童看護工作。

顯然，企業需要加深對多樣性的認識。企業要想變得“多樣性”，需要在時間、資源和能力方面進行投資，然而，大部分公司做不到這一點。一些關于成功多樣化管理的故事開始以文字形式出現，并作為實踐的最好例子。

·沃爾格林在康涅狄格州和南加利福尼亞州新創立的兩個配送中心雇用了數百名殘疾員工。

·聯合航空公司安裝了一條西班牙語電話預訂線之后，使用西班牙語的顧客增加了。

·雅芳雇用了非裔美國人、西班牙和葡萄牙裔美國人及亞裔美國人作為市場銷售人員之后，它的收入獲得了明顯的增長。

·在增加了來自這些具有種族特色群體的銷售員和廣告專家之后，美國貝氏堡公司和卡夫食品公司都表示要進入更多的非裔美國人、西班牙和葡萄牙裔美國人市場。

不斷增加的實證研究表明，多樣化策略對組織的最終結果產生重大的影響，比如，組織會被認為是具有社會責任的，向顧客提供的產品和服務也會有令人滿意的回報。

當多樣化在福特汽車公司成為公司層面的最高優先策略時，多樣化運動正在福特公司各區域內的本地層次上實施。比如，福特公司的市場、銷售和服務組織（MS&S）已成立了一個實質性的多樣化委員會，把自己同它的競爭者分開，同時對消費者市場不斷增加的多樣化做出反應。

MS&S已形成了一個包括高級管理層在內的戰略性交流計劃，通過案例引導和對雇員進行教育來解釋為什么多樣化對福特公司的成功至關重要。計劃的第一階段以五個半小時的模塊為中心，每一模塊形成月度討論的基礎，討論由他們的管理者和監督者領導。每一模塊都配備了視頻裝置和一系列理解性的介紹材料，因此MS&S的所有5500名員工都可以從250位高級管理者那里獲得前后一致的信息。這些模塊處理如下的話題：領導行為，在多樣化工作環境中存在的尖銳問題，多樣化團隊怎樣運行得更有效，以及在多樣化環境中工作與生活的相互平衡。

為了加強多樣化和財務數據之間的聯系，世界范圍的健康和服務提供者安泰保險公司已經采用的管理者職責多樣化結構發揮了作用，這一結構把全方位管理多樣化的責任交到了管理者手中。結構的頂部是安泰的多樣化執行理事，這一職位每兩年在安泰的3個主要營業部門主管之間進行一次輪換。現在的多樣化理事托馬斯·邁克納尼是安泰退休服務部門的主管。副總裁、多樣化和拉丁地區業務發展的國內董事阿方索·馬丁茲說：“這一結構意味著我們讓安泰的總裁告訴營業層主管：他們不僅對多樣化負有營業層的責任，也負有公司范圍內的責任。”

安泰的初級領導者培訓項目是被設計用來培養下一代領導者的，通過引導參與者經歷一個兩年期的嚴格發展計劃來實現。該項目目標之一是在安泰優秀員工的基礎上建立范圍廣泛的多樣化，參與者必須有5~7年的工作經驗，來自安泰的內部或外部均可，來自外部的參與者通常是從MBA項目中招聘來的。

這一項目引導參加者經歷一系列12~24個月時間、在各個不同營業區域的培訓安排。項目經理奧尼·韋嵐說：“這一項目與眾不同，因為它高度個人化，并早早地觸及了人們的職業生涯。每一個參與者都得到了訓練、教育、指導和從有思想的觀點發展起來的職業生涯道路。”

對初級領導者里卡多M.貝克麥耶來說，把項目的焦點放在描述職業生涯圖上十分關鍵。他現在正在安泰國際部門，處于第一個安排階段。“許多年輕人感到很沮喪，因為他們看不到一個清晰的職業生涯或不知道將去向何處。項目向你提供了這種優勢——這是一件偉大的激勵工具。”貝克麥耶希望建立一個初級領導者關系的工作網絡，他們在未來將可能彼此依靠。“從現在起10年內，我將可以拿起電話，自由地說出我正面臨的問題，以及這些伙伴應怎樣進行幫助。”

實現全球水平上的多樣化對IBM來說也是至關重要的，它的全球化主題是“我們中沒有一個人能像我們所有人一樣強大”。通過多樣化委員會和相應的組織系統，IBM正在全球范圍內產生影響。

IBM的48個多樣化委員會在全世界的地理區域內運行，包括拉美、亞太、歐洲和美國這些地區，其目的是向其轄區的管理層就多樣化事件提出建議。

IBM的多樣化委員會提出了員工隊伍所面臨的6個全球性挑戰，生活和工作之間的平衡就是其中之一。其余的挑戰是全球性市場、文化意識/接收、管理團隊的多樣化、女性優勢和殘疾人的融合。

員工隊伍的多樣化是實實在在的，它影響從戰略規劃到招聘、培訓和健康的任何人力資源管理領域和事件。穩定增長的經驗數據顯示，管理多樣化正日趨成為管理者工作責任的重要組成部分。沒有可以利用的最好方法或最佳模式來管理日益增長的員工隊伍的多樣化。然而，我們需要努力尋找適合、符合道德標準和即時的管理多樣化的方法。

2.6.3　工作人員的素質

招聘和發展有技能的員工對任何關心競爭力、生產力、質量和有效管理多樣化員工隊伍的公司來說都是重要的。紐約化學銀行報告說，它不得不面試40位應聘者中的每一位，尋找適合被培訓為銀行推銷員的人。紐約化學銀行說它已經認真了解和測試了應征3000個公開崗位的6萬名應聘者。工作和應聘者之間的不匹配——工作對高技能的需要和應聘者任職資格的缺乏——被寫進了統計報告。與現在相比，將來會有越來越多的工作需要更多的教育和更高的語言、數學與技巧水平，因此，人力資源管理從業者和專家，必須向教育者、父母和社區領導傳遞這些信息。技能型人才的缺乏能破壞任何一個公司的競爭地位，因而人力資源戰略規劃模型必須認真權衡技能的不足和缺乏。

技能缺口（skill gap）不僅是人力資源管理所面臨的問題。事實上，整個社會將必須面對缺少適應全球經濟競爭環境的員工帶來的后果。不過，通過戰略規劃減少企業員工的技能缺口，是人力資源管理所面臨的嚴重問題。

2.6.4　組織的重組和收縮

關于重組和緊縮的標題和新聞不勝枚舉。有關緊縮的一些事實如下所述：

·“蘋果公司重組其生產和銷售部門：解雇員工600名。”

·“通用汽車公司的緊縮政策：削減了7萬個職位，關閉了21家工廠。”

·“太陽微系統公司的重組計劃可能導致1000名員工失去工作崗位。”

·“數字化裝備由于重組，空出了165套設備。”

結構重組（restructuring）意味著在公司中歸屬和權力關系的改變。在重組過程中，公司的官僚體制可能會消除，從屬關系可能改變，或全新的附屬機構創造出來以指導其在新市場的經營。緊縮（downsizing）是用來指明公司削減員工的詞語。在最近的經濟蕭條期間，據估計有40%的公司都縮減了勞動力。最新指標顯示最糟糕的莫過于大規模縮減。但是，對于每年數千家公司和數百萬員工來說，激烈的競爭、過度的消耗和對利潤改進的關心意味著緊縮將是不斷發生的事實。

緊縮面臨著人情問題：雇員被解雇、朋友和同事被賦予了新的責任以及對信任和工作安全性的感覺受到威脅。自己被解雇或同事被解雇在感情上產生的影響能導致因壓力而產生的健康問題。越來越多的人意識到工作的安全性已成往事。關于緊縮的事實和統計數據表明，隨著解雇現象在行業之間蔓延，工作的安全性已經下降。對于沒有高學歷的雇員來說，其雇用率下降的幅度更大。

2.6.5　臨時性員工

與臨時性員工（contingent worker）相對應的是持久或全職的員工和其他類型員工。臨時性員工包括：臨時工、兼職者、合同工或契約工（外包）和其他被雇來處理額外工作任務和承擔工作責任的個人。臨時性員工正成為公司員工混合體中分布廣泛的一部分。

從20世紀70年代初期到2008年這段時間，臨時性員工的數量平穩地增加。在21世紀最初的幾年內，這一群體每年以高于4%的速度增長。2005年有近570萬名員工被劃為臨時性員工，占美國工作人口的4%。臨時性員工增長率最高的行業是健康服務業、物業管理業、數據處理和計算機服務業。

兼職者比全職員工投入更少的時間。通常，兼職者獲得更少的邊際利益，有靈活的工作安排。每周20小時或更少的工作時間經常是兼職者正常的安排。勞動統計局把全職工作定義為每周工作35小時或更多。有900萬名員工具有以下工作特征之一：在一份主要工作上是全職的，同時也有一份或多份兼職工作；他們把許多兼職工作進行組合，組成一個全職的工作周；或者，他們組合不同的時間，組成一個全職的工作周。

微軟公司雇用了6000多名臨時性員工。這些員工被排除在微軟的19萬名美國正式員工所得到的福利和股票期權計劃之外。微軟公司的臨時性員工表達了被視為二等公民的感覺，這種感覺因為他們佩戴橘色標志身份的徽章正式員工佩戴藍色的徽章變得更為明顯。在微軟公司，一個令人擔憂的問題是，只要臨時性員工存在被視為二等公民的感覺，工會組織就可以獲得穩固的地位。