1.6　人力資源管理活動(dòng)的主體

人力資源管理職能權(quán)力的下放已經(jīng)隨時(shí)間發(fā)生了變化。在大多數(shù)的組織中，一般有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行人力資源管理活動(dòng)：人力資源經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理。運(yùn)營(yíng)經(jīng)理是指主管、部門領(lǐng)導(dǎo)、副總裁等，他們的工作都涉及人力資源管理活動(dòng)，因?yàn)樗麄儗?duì)手中資源的有效利用負(fù)責(zé)。人力資源是一種非常特殊的資源，如果管理不當(dāng)，其效率比其他資源的效率下降得更快。除了資本密集型的組織以外，其他所有組織對(duì)人的投資比對(duì)資本、材料和設(shè)備等其他資源的投資會(huì)產(chǎn)生更多的組織效益。

因此，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理同樣需要花大量的時(shí)間管理人。正如要對(duì)機(jī)器出現(xiàn)故障和產(chǎn)量下降負(fù)責(zé)一樣，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理還必須管理培訓(xùn)、績(jī)效和員工滿意度等問(wèn)題。研究表明，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理一天當(dāng)中大部分的時(shí)間是花在一些日程或非日程的會(huì)議、電話談話以及解決與人直接相關(guān)的問(wèn)題上。經(jīng)理們是通過(guò)與許多不同的人的不斷接觸來(lái)嘗試解決問(wèn)題、達(dá)成決策和防止未來(lái)出現(xiàn)困難的。^[1]

小型組織通常沒(méi)有人力資源部門，所以運(yùn)營(yíng)經(jīng)理同時(shí)負(fù)有許多人力資源管理的責(zé)任，如制訂工作計(jì)劃、招聘和甄選員工及制定員工的薪酬。隨著組織的規(guī)模不斷擴(kuò)大，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的工作也開(kāi)始細(xì)分，其中有些變得非常專業(yè)化。人力資源管理正是一種非常專業(yè)化的職能。通常，部門經(jīng)理需要指派一個(gè)助理來(lái)協(xié)調(diào)人力資源管理的事務(wù)。在有100~150名員工的組織中一般會(huì)設(shè)有人力資源管理的專家，當(dāng)員工數(shù)量達(dá)到200~500人時(shí)通常會(huì)設(shè)立人力資源部門，這要根據(jù)組織的性質(zhì)來(lái)決定。

1.6.1　人力資源管理職能的外包

外包，即與賣主簽訂合同，由其來(lái)執(zhí)行原先由公司履行的人力資源管理活動(dòng)。確切地說(shuō)，公司可以委托第三方的人力資源管理外包服務(wù)機(jī)構(gòu)代為處理公司部分人力資源工作。人力資源外包管理在不同的公司因公司規(guī)模、人力資源要求、公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的不同而有很大的差異。^[2]

現(xiàn)實(shí)告訴我們，人力資源外包管理已經(jīng)變得流行起來(lái)。世界外包服務(wù)市場(chǎng)（包括人力資源活動(dòng)）在2009年超過(guò)14000億美元，中國(guó)和印度成為最受歡迎的目的地國(guó)家。據(jù)估計(jì)，將近87%的北美公司將一些人力資源管理活動(dòng)外包。2006年，美國(guó)外包服務(wù)市場(chǎng)規(guī)模（包括人力資源管理活動(dòng)）已經(jīng)超過(guò)了9300億美元。一項(xiàng)對(duì)美國(guó)1700家機(jī)構(gòu)進(jìn)行的研究估計(jì)，其中大約有53%的公司計(jì)劃將一些人力資源管理活動(dòng)外包。而推動(dòng)外包的因素主要包括企業(yè)規(guī)模的縮小、經(jīng)濟(jì)繁榮或蕭條的加速、全球化、競(jìng)爭(zhēng)的加劇及企業(yè)的重組。^[3]著名人力資源咨詢公司翰威特曾邀請(qǐng)高德納數(shù)據(jù)公司就人力資源外包管理市場(chǎng)規(guī)模進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。據(jù)高德納的調(diào)研，2003年，全球市場(chǎng)上捆綁式人力資源服務(wù)外包額將達(dá)到120億美元。在亞太地區(qū)，高德納預(yù)測(cè)在2000~2004年，人力資源外包管理服務(wù)的年平均增長(zhǎng)率將達(dá)到17.52%，從1999年的11.4億美元增至2004年的25.6億美元。^[4]

一些高級(jí)管理人員認(rèn)為將部分人力資源管理活動(dòng)外包可取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，外包可以降低成本，增加靈活性，獲得專業(yè)化技術(shù)。然而，關(guān)于外包部分或全部人力資源管理活動(dòng)，或者完全不外包的理論，現(xiàn)在還缺乏實(shí)證研究的支持。但是，外包可能將繼續(xù)是決策者尋求改進(jìn)公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的一種有效方法。

1.6.2　運(yùn)營(yíng)經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的互動(dòng)

既然在公司中通常有兩組人，即運(yùn)營(yíng)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理都需要對(duì)人力資源負(fù)責(zé)，他們?cè)谶M(jìn)行人力資源管理決策時(shí)，就難免存在沖突。^[5]沖突的出現(xiàn)是因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理有時(shí)候?qū)τ谡l(shuí)有權(quán)進(jìn)行何種決策會(huì)出現(xiàn)分歧，或者還可能有其他的分歧。他們有不同的管理方向和指導(dǎo)方針，這也就是所謂的直線經(jīng)理和輔助經(jīng)理的問(wèn)題。直線經(jīng)理和輔助經(jīng)理有著不同的管理目標(biāo)，輔助經(jīng)理通常通過(guò)提供建議、咨詢和信息來(lái)支持如營(yíng)銷和生產(chǎn)等職能，直線經(jīng)理有權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)做出最終的決策。但是，在組織中直線經(jīng)理和輔助經(jīng)理之間并沒(méi)有明確的區(qū)分。通常，人力資源部門的成員對(duì)各種不同的項(xiàng)目和活動(dòng)都有發(fā)言權(quán)。我們可以從人力資源經(jīng)理在招聘和甄選員工等方面所起到的關(guān)鍵作用而看到這一點(diǎn)。因?yàn)橹本€經(jīng)理通常對(duì)有關(guān)招聘和甄選的法律要求不熟悉，他們也歡迎人力資源經(jīng)理參與并直接進(jìn)行最終的決策。

人力資源經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理之間的沖突，常常表現(xiàn)在有關(guān)紀(jì)律、工作環(huán)境、終止、調(diào)動(dòng)、晉升及雇用計(jì)劃等事務(wù)上。研究表明，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理就員工在參與自己的工作設(shè)計(jì)、勞資關(guān)系、組織規(guī)劃和獎(jiǎng)勵(lì)的多少等方面有多大權(quán)利會(huì)有不同的意見(jiàn)。^[6]

過(guò)去的10年中，在商業(yè)、全球化、技術(shù)和人口統(tǒng)計(jì)學(xué)等方面的廣泛變化不僅改變了人力資源管理職能的作用，也改變了直線經(jīng)理的作用。直線經(jīng)理現(xiàn)在肩負(fù)著更大的責(zé)任，管理更多的人或更大的項(xiàng)目。一家咨詢公司的首席執(zhí)行官斯蒂夫·麥克埃爾弗萊西解釋道：“從前直線經(jīng)理是日常事務(wù)的管理者，現(xiàn)在他們必須成為變革的管理者。”此外有研究顯示，許多人離職不是為了離開(kāi)公司，而是為了遠(yuǎn)離某些經(jīng)理。直線經(jīng)理要做如此多的工作，而比以前更加意識(shí)到人力資源經(jīng)理能夠幫助他們把工作做得更好。

然而，在一些人力資源經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理之間仍然存在著緊張和沖突。全州保險(xiǎn)公司的一位直線經(jīng)理莉莉·昂說(shuō)：“在許多方面，人力資源管理被視為公司的警察，他們總是對(duì)直線經(jīng)理說(shuō)不，許多經(jīng)理已經(jīng)受夠了。”當(dāng)然還有一些直線經(jīng)理抱怨人力資源經(jīng)理過(guò)于生硬和過(guò)分關(guān)注細(xì)節(jié)。

關(guān)于如何改進(jìn)人力資源經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理之間關(guān)系的建議林林總總，其中有的為人力資源經(jīng)理辯護(hù)，分析了每項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)，并且顯示出人力資源經(jīng)理在使組織增值方面所做的貢獻(xiàn)。實(shí)際上，人力資源管理部門不應(yīng)該孤立理解商業(yè)活動(dòng)，而應(yīng)該成為運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的戰(zhàn)略合作伙伴。人力資源經(jīng)理應(yīng)該主動(dòng)找到那些直線經(jīng)理，幫助他們規(guī)避一些問(wèn)題。因此，人力資源經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理雙方都需要溝通，靈活主動(dòng)地聽(tīng)取對(duì)方的意見(jiàn)，這是我們對(duì)人力資源經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理解決沖突并共同提高組織效益的最好建議。^[7]

1.6.3　人力資源管理在管理中的地位

越來(lái)越多的公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，人力資源管理必須具有前瞻性，并且是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的組成部分。^[8]強(qiáng)調(diào)人力資源管理的這種職能并不是要取代人力資源管理在溝通、咨詢、勞資關(guān)系或管理控制系統(tǒng)等方面的職能。相反，它表明人力資源部門在培育和發(fā)展戰(zhàn)略管理規(guī)劃時(shí)必須做更多的工作，而不是簡(jiǎn)單地坐在那里聆聽(tīng)。人力資源部門必須為自己的活動(dòng)確定戰(zhàn)略方向，而這個(gè)戰(zhàn)略方向?qū)⒊蔀楣芾韴F(tuán)隊(duì)具有前瞻性的左膀右臂。要實(shí)現(xiàn)這一新的職能，人力資源部門必須清楚地了解組織對(duì)此職能的具體要求，評(píng)估其他部門對(duì)人力資源職能的使用及滿意度，告知經(jīng)理和員工公司有哪些人力資源管理服務(wù)可以使用。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的長(zhǎng)期目標(biāo)必須建立在公司實(shí)力的基礎(chǔ)之上。

人力資源管理在創(chuàng)造公司持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面具有十分重要的作用。^[9]組織能夠通過(guò)一種罕見(jiàn)并且為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的方式來(lái)創(chuàng)造價(jià)值和開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不像資本投資、專利或技術(shù)，一個(gè)行之有效的人力資源系統(tǒng)是蘊(yùn)涵在公司的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)之中的，它能夠提高組織的能力，是一種無(wú)形資產(chǎn)。^[10]薪酬制度，培訓(xùn)機(jī)會(huì)，各種管理計(jì)劃以及其他人力資源管理職能計(jì)劃、實(shí)施和評(píng)估的項(xiàng)目，必須變得更有效率，從而使公司中的任何部門都知道為了公司的成功應(yīng)該做什么。

由于人力資源經(jīng)理在組織的戰(zhàn)略規(guī)劃中越來(lái)越占據(jù)主導(dǎo)地位，他們必須不斷地培訓(xùn)其他部門或單位的成員，讓他們了解不同的決策在人力資源管理方面的意義。^[11]因此，人力資源經(jīng)理必須熟悉組織的其他業(yè)務(wù)，如投資、廣告、營(yíng)銷、生產(chǎn)控制、計(jì)算機(jī)的使用、研究和開(kāi)發(fā)，而最為關(guān)鍵的是人力資源經(jīng)理必須了解企業(yè)本身。

[1] Larry Bossidy with Charles Burck and Ram Charan (2002),Execution:The Discipline of Getting Things done(New York: Crown Publishing Group).

[2] “人力資源外包管理：企業(yè)發(fā)展的推進(jìn)器”，《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》，見(jiàn)http://finance.sina.com.cn，2003年07月28日，15:38。

[3] Charles R. Greer, Stuart A. Youngblood, and David A. Gray (August 1999), “ Hunan Resource Management Outsourcing: The Make or Buy Decision,” Academy of Management Review, pp. 85-96.

[4] “人力資源外包管理：企業(yè)發(fā)展的推進(jìn)器”，《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》，見(jiàn) http://finance.sina.com.cn，2003年07月28日，15:38。

[5] Kenneth Clarke and Joan Goldsmith (2001),Resolving Conflicts at Work (New York: John Wiley).

[6] Shlomo Maital (September 1992),“ Are People Assets or Costs?” Across the Board, pp. 47-48.

[7] Shari Caudron (August 1999),“ HR vs. Managers: Are They from the Same Planet?”Workforce, pp. 32-38.

[8] Carter Pate and Harlan Platt (2002), The Phoenix Effect: Revitalizing Strategies No Business Can Do Without (New York:Johan Wiley).

[9] John A. Warden and Leland A. Russell (2002), Winning in Fast Time (New York: Venturist Publishing).

[10] Jeffrey A. Mello (2002), Strategic Human Resource Management (Cincinnati, OH: South-Western Publishing).

[11] Laurence Barton (2000), Crisis in Organizations (Cincinnati, OH: South-Western Publishing).