2.3 純實體企業(yè)數(shù)字化升級的三條捷徑

當(dāng)前消費互聯(lián)網(wǎng)的線上生態(tài)已經(jīng)成熟，智能時代的底層技術(shù)逐漸成為數(shù)字經(jīng)濟(jì)的助推引擎，企業(yè)無須再“重新發(fā)明輪子”，而是要想辦法結(jié)合自身優(yōu)勢順勢而為、筑巢引鳳。筆者認(rèn)為，媒體化戰(zhàn)略是企業(yè)更務(wù)實地利用互聯(lián)網(wǎng)不斷成熟的基礎(chǔ)設(shè)施，在媒體和流量平臺上以低成本進(jìn)行內(nèi)容運營，通過打造IP形式獲取私域流量，再逐漸通過規(guī)模化地孵化更多的IP形成MCN機構(gòu)協(xié)同轉(zhuǎn)化流量，通過社交電商、小程序電商、直播電商等模式找到一條適合廣大線下企業(yè)的應(yīng)用落地途徑，更具有實操價值。

接下來將詳細(xì)介紹純實體企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與升級的三條捷徑。

1.在自己最懂的領(lǐng)域深耕

任何一個行業(yè)絕不是表面上看起來那么簡單的，而是有許多不為外人道的業(yè)務(wù)節(jié)點和合作方向。以餐飲業(yè)為例，就有團(tuán)餐、社會餐飲、智慧餐飲等眾多深挖點，既有連鎖經(jīng)營、品類爆款經(jīng)營，也有團(tuán)購、外賣平臺、掃碼點餐系統(tǒng)多種發(fā)展模式，在任何行業(yè)中要生存下來都必須做對一些事情。企業(yè)如何把所處行業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的邏輯研究清楚，并做成數(shù)據(jù)鏈路流轉(zhuǎn)的模型，這對互聯(lián)網(wǎng)平臺才有被整合的價值，特別是在細(xì)分領(lǐng)域有充足的數(shù)據(jù)化工具與核心優(yōu)勢的創(chuàng)業(yè)公司，往往需要有能將互聯(lián)網(wǎng)與具體行業(yè)相結(jié)合的頂尖人才，因此一些互聯(lián)網(wǎng)平臺通常會不惜巨資收購或進(jìn)行投資合作，以避免在拓展新業(yè)務(wù)時走彎道。

務(wù)實的企業(yè)家不會盲目跟風(fēng)，而是會想辦法把產(chǎn)品毛利做得更高，把企業(yè)做得更具規(guī)模，從而更好地服務(wù)于消費者，例如，華為、比亞迪、娃哈哈、老干媽等公司無須互聯(lián)網(wǎng)概念加持。因此，傳統(tǒng)企業(yè)除深挖產(chǎn)業(yè)鏈獲取數(shù)據(jù)外，還可以投資的方式進(jìn)行布局來打通行業(yè)數(shù)據(jù)，并不需要費力地親自做產(chǎn)品。做投資最重要的還是“懂行”，這比有些專業(yè)投資機構(gòu)調(diào)研之后做決策更有洞見。

2.堅持公司服務(wù)和交易產(chǎn)品載體的“私域流量化”

“私域流量”是企業(yè)能夠直接觸達(dá)的客戶資源，并且不需要給平臺交納相應(yīng)的成交傭金，其留存、觸達(dá)、強黏性是企業(yè)對抗未來經(jīng)營風(fēng)險的保障。

筆者建議，如果企業(yè)的客戶不到1000人，就只做私人微信號；如果客戶太多，就開多個微信號，并用老板的頭像作為微信號的頭像，再轉(zhuǎn)移一部分新客戶給助理進(jìn)行運營，朋友圈內(nèi)容和老板的主號一致即可。如果是銷售企業(yè)，則可以讓銷售人員起花名綁定公司內(nèi)部注冊的微信號來服務(wù)于更多的客戶，這樣即使銷售人員有流動，其他員工也可以使用這個花名賬戶來維護(hù)公司的客戶資源，當(dāng)客戶資源較多時，企業(yè)可以開通小程序互動社區(qū)和商城，并借助微信等平臺進(jìn)行直播帶貨。

App是互聯(lián)網(wǎng)的主流產(chǎn)品，通常每個品類的App都只有頭部的一兩家才能存活，越是大型互聯(lián)網(wǎng)平臺，就越像八爪魚一樣，從不同維度去吸附用戶的時間和能量?；ヂ?lián)網(wǎng)App的用戶賬戶^[4]強黏性往往是由產(chǎn)品矩陣支撐的。很多企業(yè)渴望擁有自己的App，以更牢固地掌握數(shù)據(jù)和產(chǎn)品定義的主導(dǎo)權(quán)，但是傳統(tǒng)企業(yè)既要與免費的、具有內(nèi)容生態(tài)的超級App搶流量，又要讓App完成各種指定的線上運營KPI，是很難收到效果的。所以，大多數(shù)企業(yè)其實并不需要搭建App。

相對來講，私人微信號是免費的，小程序開發(fā)難度低，有很多第三方小程序系統(tǒng)生態(tài)服務(wù)商提供解決方案，運營難度也低，可以把互聯(lián)網(wǎng)平臺的私域流量引入小程序中，從而打通用戶的數(shù)據(jù)鏈。另外，現(xiàn)在小程序平臺相對較多，能夠降低“把雞蛋放在一個籃子里”的風(fēng)險。

互聯(lián)網(wǎng)公司往往不會熱衷于做小程序，主要是因為不好談估值和融資。實際上，小程序在線下消費場景中的用戶體驗相對較好，例如，一些實體門店、商城、賣場可以提升線上交易效率?？梢灶A(yù)見，小程序在頭部App流量占據(jù)絕大多數(shù)的格局下依然會長期存在，并且其應(yīng)用場景較多，適合私域流量比較成熟且已規(guī)?；膱F(tuán)隊，也適合大多數(shù)企業(yè)把小程序當(dāng)作App、網(wǎng)站、店鋪來設(shè)計，讓小程序成為一個與用戶直接進(jìn)行聯(lián)系、互動、溝通，促使用戶消費的載體。在小程序產(chǎn)品的用戶使用量達(dá)到一定量級，并且一些功能已無法滿足用戶需求時，就可以做App了，此時App的存活率會大幅提高。本書第12章對私域流量和企業(yè)對小程序的應(yīng)用有更詳細(xì)的解讀。

3.全員做自媒體

很多時候，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是“燒錢的”，只有全員轉(zhuǎn)型做自媒體才是省錢的。

以往企業(yè)最“燒錢”的部分其實是打電視廣告，現(xiàn)在大部分企業(yè)都已經(jīng)把廣告費用分散投放在百度、騰訊、阿里巴巴、字節(jié)跳動、美團(tuán)、京東、拼多多、快手、小紅書等互聯(lián)網(wǎng)平臺。有意思的是，這些流量平臺能夠吸引用戶的大多數(shù)都是內(nèi)容平臺，其流量來源除冷啟動時由平臺“買量”外，其余時間絕大多數(shù)是由自媒體和不同類型MCN的自媒體矩陣輸出內(nèi)容吸引而來的。當(dāng)前很多互聯(lián)網(wǎng)平臺即使不是純內(nèi)容平臺，也會試圖通過搭建內(nèi)容社區(qū)來延長用戶的使用時間，增強用戶黏性。與平臺的廣告費用相比，自媒體的性價比更高，并且能夠長期相互合作，這也是為什么自媒體的利潤比很多傳統(tǒng)的廣告公司、市場調(diào)研公司還要高的原因。從媒體化戰(zhàn)略視角看，真正長期做廣告投放或公關(guān)預(yù)算的公司應(yīng)該考慮自建自媒體渠道。相關(guān)內(nèi)容將在本書第5章、第11章詳細(xì)解讀。

傳統(tǒng)的宣傳策略是市場人員做策劃和宣傳，運營人員做推廣，都是主推公司的“藍(lán)V”賬號或者公司品牌。如果以媒體化思路來運作，應(yīng)該學(xué)習(xí)新媒體公司做人設(shè)IP，主推用戶想看的垂直內(nèi)容賬戶，再把流量聚集起來做私域流量、社群等，而不是靠打廣告來做產(chǎn)品或者品牌推廣。企業(yè)的品牌部或者宣傳部應(yīng)該自覺扮演公關(guān)公司的角色，按自媒體內(nèi)容品類做自媒體矩陣，打造個性化的I P，把公關(guān)預(yù)算投放到旗下運營的自媒體賬戶體系內(nèi)。本書第4章會講解媒體化營銷，第6章、第10章對企業(yè)如何做媒體公關(guān)會有詳細(xì)解讀。

近年來，移動互聯(lián)網(wǎng)培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的自媒體運營高手，有的自媒體本身就是公司化運營，何不借大好機會網(wǎng)羅集結(jié)人才？例如，上海有一家K12一對一培訓(xùn)公司，曾經(jīng)按照筆者的建議內(nèi)部孵化了一個文化傳媒公司，由公關(guān)部的多位員工共同運營一個原創(chuàng)的行業(yè)訂閱號，起了一個看起來像個人自媒體的品牌名稱，它們憑借對教育培訓(xùn)行業(yè)的了解，擅長從第三方角度報道教育行業(yè)，積累了一定的行業(yè)名氣，成為“騰訊教育”等業(yè)內(nèi)媒體重點維護(hù)的自媒體賬戶，僅一年時間就實現(xiàn)了公司的傳播目標(biāo)，節(jié)約了百萬元公關(guān)投放費用。

在筆者看來，任何一家公司都可以對本行業(yè)進(jìn)行商業(yè)評論和媒體化內(nèi)容創(chuàng)作，也可以針對終端消費者和網(wǎng)友進(jìn)行視頻化輸出，只是很多企業(yè)缺乏對相應(yīng)的內(nèi)容營銷、賬戶定位、內(nèi)容選題以及持續(xù)內(nèi)容生產(chǎn)的合理規(guī)劃。其實在大型互聯(lián)網(wǎng)公司中，均有對外的行業(yè)公眾號或媒體布局，比如，快手的“快手商業(yè)洞察”專業(yè)提供快手生態(tài)的行業(yè)評論；阿里巴巴旗下的“天下網(wǎng)商”傳媒公司；騰訊新聞旗下眾多獨立運營的自媒體工作室，如“谷雨實驗室”等。更多類似的案例可參考本書第13章的內(nèi)容。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的突破口其實就是把上述三大捷徑與本書中講的媒體化戰(zhàn)略的其他技巧融合在一起，由易到難、層層深入，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)平臺與生態(tài)服務(wù)商的力量一起推進(jìn)往往能夠事半功倍、立竿見影。