第三章　強力進攻：利潤表

第一節(jié)　銷售最大化，費用最小化

一、銷售>費用

下面讓我們進入微觀的部分。首先從反映進攻能力的利潤表開始。

老師在“經(jīng)營十二條”中的第五條，用“所謂經(jīng)營，就是銷售最大化，費用最小化”簡明扼要地闡述了經(jīng)營的定義。

銷售額減去成本和費用就是利潤。盡可能提高銷售額，減少成本和費用，利潤自然會變大。老師一針見血地指出了經(jīng)營的原點：“利潤無須強求，量入為出，利潤隨之而來。”

老師27歲開始經(jīng)營京瓷公司，后來聘請齊藤部長擔任公司的財務負責人。這位部長用了很多會計術語向老師解釋財務報表，可是老師在財務上是個外行，完全聽不明白。這也難怪，老師本來就不懂記賬，所以只能用普通人的思維去看報表。

在這里有一個關鍵點：使用的成本和費用絕對不能超過銷售額，這一條是“鐵一般的原則”（有時簡稱為“鐵則”）。聽到這里，你或許覺得“那還用說嗎”。可惜，世間的經(jīng)營者往往并不明白這一點。如果明白，就一定不會花費超過銷售額的費用，也絕對不會陷入虧損。然而，根據(jù)日本國稅廳發(fā)布的調研報告，全日本約250萬家法人企業(yè)中，有70%處于虧損狀態(tài)，這證明大多數(shù)經(jīng)營者并不懂得這條鐵則的本質。

其實，連孩子都懂得這個道理。假設一個孩子每月從父母那里得到1000日元零花錢，他每月的開銷自然不會超過1000日元，花錢不能超出自己的收入。

同樣，家庭主婦也只會將家庭的各種開支，包括伙食費、孩子的學雜費、房屋貸款等，控制在丈夫的工資和自己打零工賺來的收入之和內。

這就是老師所說的“以現(xiàn)金為基礎的經(jīng)營”。老師以歐洲中世紀在地中海從事貿(mào)易的商隊為例解釋了這個原則，并告訴我們，只要這樣簡單地理解就可以。我后面也會闡述會計的諸項原則以供大家參考。

二、學習西鄉(xiāng)南洲的遺訓

此外，老師還引用過西鄉(xiāng)南洲的遺訓解釋這個原則。

西鄉(xiāng)南洲是出身于鹿兒島的偉人，是老師的同鄉(xiāng)。他留下的“敬天愛人”成了京瓷公司的社訓。在全日本乃至全球的京瓷公司、營業(yè)所都掛著“敬天愛人”的匾額，或者立有石碑。

“將一年的收入定為所有事業(yè)之限度，本來有了收入才有支出，若因支出多而不得不增加稅收，國家將傾覆。”

一切事業(yè)都應該在一年的收入范圍內進行，原本是有了收入才有支出，但是，由于支出增加而不得不向國民課以重稅，這樣的思路是錯誤的。倘若采用這樣的策略，國家必將滅亡。

“在拓展新事業(yè)時支出先行，必將帶來嚴重的問題。在京瓷，擴大事業(yè)時不允許為了來年的預期收入而讓本年陷入赤字。”

為了拓展新事業(yè)而讓費用先行的做法是有問題的。在京瓷，擴大事業(yè)的過程中不接受“為了未來的預期收入先支出了費用，所以本年虧損”的說法。

“問題在于，隨著市場價格的下降，需要時刻思考接下來該如何削減費用。”

市場價格不斷下滑，問題在于如何削減成本和費用。

“費用本應隨著銷售目標的完成程度而變動。因為有預算，所以要花掉，這是不合理的。”

本來應該按照收入目標的達成度核算，收入增加了，費用才逐漸增加。但是，往往是收入并未增加，而費用卻照樣按預算執(zhí)行，這實在不像話。

三、“銷售最大化”是經(jīng)營者的職責，“費用最小化”則要靠全體員工

老師說，創(chuàng)造銷售是經(jīng)營者的職責，“銷售最大化”的責任全在經(jīng)營者身上。然而，“費用最小化”則不僅是經(jīng)營者，也是全體員工的工作。

四、警惕固定費用的增加

當出現(xiàn)類似“雷曼危機”或新冠肺炎疫情等引發(fā)的蕭條時，企業(yè)猛然間很難削減費用，尤其是人工費。老師的經(jīng)營理念是要保障員工的生活，因此不到迫不得已，不會削減人工費。不過，保護好企業(yè)是保障員工生活的基礎，所以，如果非要削減人工費，也會想方設法通過減少加班、降低工資獎金等方式渡過難關；如果仍然難以為繼，才會無奈地采取最后的手段——裁員。

不過，京瓷至今從未因業(yè)績惡化而解雇員工。老師的經(jīng)營理念是“愛惜員工”“重視員工”。在老師看來，因為業(yè)績不好而裁員是不允許的。因此，在人工費方面，老師采取了“擒賊搓繩”的方式，只聘用必要的人員，重視生產(chǎn)效率，不斷探索提高員工工作效率的方法。

實際上，在2008年“雷曼危機”發(fā)生后，日本企業(yè)的銷售額紛紛出現(xiàn)斷崖式下滑，許多企業(yè)的業(yè)績減至原來一半，有的甚至減至30%或10%。于是各企業(yè)紛紛勒緊褲腰帶，拼命削減費用，以渡過難關。

在盛和塾塾生中，有的經(jīng)營者將企業(yè)的高級轎車換成普通轎車；有的經(jīng)營者流著眼淚跪在員工面前，請員工辭職。

既然如此痛苦，又何必當初？我深深地感到，按照老師的教導，平時不隨意浪費，勤儉節(jié)約，一點一滴地增加內部留存是多么重要。

我的一個朋友是從事制造業(yè)的經(jīng)營者。在“雷曼危機”后，他的企業(yè)瀕臨倒閉。企業(yè)過去一年的銷售額有十幾億日元，但因為銷售額急劇下滑，他只好通過削減費用來渡難關。

他通過各種手段來減少費用，每個月削減的費用竟高達1400萬日元。按照原有的銷售規(guī)模，他的企業(yè)一個月的銷售額大約為1億日元，照理應該削減不了這么多才對，即便削減了，也應該會對經(jīng)營產(chǎn)生巨大的影響。但我的朋友反省道：“它竟然對經(jīng)營沒有絲毫影響。也就是說，過去我一直浪費了許多不必要的費用。如果不用那些錢，一年可以減少1.68億日元的開支，10年就是16.8億日元。假如有這筆資金，現(xiàn)在我的企業(yè)就可以穩(wěn)如泰山。”

人在平時認為“做不到”的事，在“雷曼危機”或新冠肺炎疫情這樣的危急關頭卻可以做到，這值得我們深思。

正因為如此，老師提醒要特別警惕固定費用的增加。因為固定費用大，意味著企業(yè)即使沒有銷售收入也必須負擔較多的開支，經(jīng)營風險增高。一旦經(jīng)濟大蕭條來臨，銷售收入下滑，企業(yè)很容易陷入虧損的困境，這是極其危險的。看看這次新冠肺炎疫情，日本的許多企業(yè)受疫情影響而沒有收入，企業(yè)資金不足以支付房租、人工費等固定費用，最后只能關門了事。

固定費用中占比最大的是人工費和設備費。老師的經(jīng)營理念是追求全體員工物質和精神兩方面的幸福，對老師而言，一到危急關頭就進行所謂的“組織結構調整”（也就是裁員）是不能接受的。而且，從概念上來說，老師并不把人工費當作成本，因此從來不將人工費當作削減的對象。在“雷曼危機”引發(fā)蕭條的時期，京瓷也大受影響，于是降低了中高層管理者的部分工資，但普通員工的工資并未受到影響。

此外，設備投資也一樣。許多企業(yè)聲稱沒有設備就無法接訂單，因此急于購買設備。可是，一旦碰到經(jīng)濟蕭條，銷售收入巨減，辛辛苦苦投入高額資金購買的設備就會開工不足，處于閑置的狀態(tài)。然而，作為固定費用的折舊費依然發(fā)生，導致企業(yè)出現(xiàn)虧損。所以，在雇用人員、投資設備上，老師一貫采取“擒賊搓繩”的方式。

這里的“賊”指的是盜賊，“繩”指的是綁盜賊的繩子。按照字面理解，“賊”放在前面，意味著先抓住“賊”再準備繩子，而絕不是先準備好繩子再去抓賊。

有人問：“捉住賊后才準備繩子，要是賊跑了怎么辦？”老師幽默地回答：“你不會先用腳踩住盜賊，然后用手趕緊搓繩子嗎？”言下之意是，不要預先準備繩子。

在這里，“擒賊搓繩”中的“賊”即銷售收入，“繩”即設備，也就是說，銷售先行，設備在后。關于這一點，我再用“費用最小化”來解釋一下。

如圖3-1所示，當銷售額下降時，可變費用隨之下降，固定費用保持不變，因此，一旦毛利（銷售額–可變費用）低于固定費用，企業(yè)就會陷入赤字。所以，要盡可能減少固定費用，這是提升企業(yè)經(jīng)營安全性的基本法則。

圖3-1　固定費用與可變費用關系圖

受新冠肺炎疫情的沖擊，日本航空業(yè)遭受重創(chuàng)，銷售收入巨減。日航一個月的固定費用為600億日元，全日空為1000億日元，在沒有銷售收入的情況下，全日空一個月需要支出的固定費用比日航多400億日元，情況十分嚴峻。同樣從銀行貸款3000億日元，日航可以支撐5個月，而全日空只能支撐3個月。正因為日航是老師負責重建的，所以固定費用占比較低，面對蕭條時，與同行企業(yè)相比，日航耐力更強。

盡管如此，在世界航空業(yè)日本的航空公司的財務體質也可以說具有壓倒性的優(yōu)勢。在新冠肺炎疫情沖擊下，國外航空公司已出現(xiàn)倒閉或移交政府管理的現(xiàn)象，由政府背書或投入巨額資金來拯救，由此可以看出財務體質堅實的重要性。

五、“費用最小化”的巨大成效

“費用最小化”并不僅是減少費用這么簡單，從下面的對比可以看出，“費用最小化”能對利潤做出巨大的貢獻。

表3-1中的數(shù)字是為了幫助大家理解“經(jīng)費最小化”的思維方式，因此和近期的實際數(shù)字相比有差異，還需各位知曉。

表3-1　京瓷和其他企業(yè)的比較

為了確保經(jīng)常利潤率達到10%，在運營成本上京瓷比同行低1%，銷售費用、管理費用等比同行低5%，由此可見，京瓷10%的經(jīng)常利潤率中的六成，是靠“費用最小化”省出來的。

聽了這番話，我心想：“什么？原來如此！”于是立刻模仿，在自己企業(yè)推行相關舉措，確實產(chǎn)生了利潤。研究日本企業(yè)，盈利企業(yè)和虧損企業(yè)之間的區(qū)別往往體現(xiàn)在銷售費用和管理費用上，由此可見，老師對費用的使用方式是正確的。銷售收入的提高需要仰仗客戶的意愿，而費用的削減只憑自身的意志就可以實現(xiàn)，這是關鍵所在。

六、從利潤倒推成本和費用

為了實現(xiàn)10%的經(jīng)常利潤率，可以采用這樣的辦法：先從銷售額中扣下10%作為利潤，然后在剩下的90%中考慮如何支出成本、銷售費用和管理費用等。有的塾生在實際經(jīng)營中就采用了這種辦法，并得到了老師的夸獎。我也是用這種辦法來保證企業(yè)利潤率的。

這里有一個小插曲。“經(jīng)營十二條”中的第五條“銷售最大化，費用最小化”，講究的是“利潤無須強求，量入為出，利潤隨之而來”。剛入盛和塾時，我對利潤的理解是，利潤等于銷售收入減去費用。但是，在追隨老師學習的過程中，我開始處處遵循老師的教導，萌生了將經(jīng)常利潤率提高到10%的愿望。

但是，按照我們企業(yè)當時的決算，預計幾個月后經(jīng)常利潤率差一點點才能達到10%。可是我無論如何都想實現(xiàn)10%的經(jīng)常利潤率，于是告訴負責統(tǒng)計薪酬的人員，在決算前的幾個月停發(fā)我的工資。

過了幾天，我對盛和塾的顧問講了這件事，當時我被嚴厲批評：“你這是在‘造’數(shù)字，屬于虛假經(jīng)營。”但是，我不惜犧牲自己也要達到10%的經(jīng)常利潤率，我堅信這種行為是正確的，對顧問的批評并不服氣。

又過了幾個月，在老師的一場學習例會上，一位塾生談到自己預留了10%的經(jīng)常利潤（見圖3-2），這個措施得到了老師的褒獎。我聽后心中釋然，確信自己的經(jīng)營方法沒有錯，于是變得自信起來。

圖3-2　預留經(jīng)常利潤10%

七、小心降價

如何看待降價？在被客戶要求降價或打折時，應該如何應對？令人出乎意料的是，許多經(jīng)營者對“降價”并沒有正確的概念。

在一場學習例會上，一位塾生匯報：“我們在訂好合同并啟動工程后，客戶經(jīng)常要求降價，所以沒有多少利潤。”對此，老師的回復是：“我不會采用這種做法。假如不得不減價10%，我會立刻召集業(yè)務主管，從各個角度商討，看是否能夠從材料費等成本或其他費用中省下10%。決定后再向客戶提交新的報價，等客戶同意了報價的具體內容，才按照新的報價施工。這樣原本預計的10%的利潤只會減少一成，還能有9%的利潤，而不像你現(xiàn)在這樣毫無利潤（見圖3-3）。”

圖3-3　降價比較

八、阿米巴：時刻考慮單位時間附加值

時間也是費用，所以，在經(jīng)營中需要“銷售最大化，費用最小化，時間最短化”。

用銷售收入減去費用，所得的利潤（毛利）除以實際總勞動時間，就能得出單位時間利潤（見圖3-4）。

圖3-4　單位時間利潤

【參考資料】阿米巴的目的

（1）確立與市場掛鉤的分部門核算制度。

（2）培養(yǎng)具備經(jīng)營意識的人才（因為簡單，所以人人都會做）。

（3）實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營（追求全體員工物質和精神兩方面的幸福）。

如果直接公布財務報表，由于其中包含了人工費，員工就可以推算出有多少人工費。因此，在計算中除去人工費，用所得的利潤除以全體成員的總勞動時間，算出單位時間利潤（附加值），并以此作為工作指標。

為什么需要除去人工費呢？這是因為員工一旦知道其他人的薪酬，就會影響彼此的感情。例如，比你資歷淺的員工工資比你高，你會有什么感受？自己工作很努力，卻和同事拿相同的工資，你又會怎么想？工資是由上司或公司評估的，與員工的自我評價未必一致，應該說通常都不一致。老師將其形容為“不要將人際關系搞得太緊張，要在人與人之間構筑融洽的關系”。即使實現(xiàn)了哲學共有，可一旦涉及薪酬，人們還是很難做到理性地控制自己的情緒。

[1] 即西鄉(xiāng)隆盛，日本明治維新的領導人，維新三杰之一。——譯者注