1.2 研究進展

1.2.1 道德型領導的理論基礎

在道德型領導的研究中，出現了幾個理論來解釋道德型領導在影響下屬、促進團隊績效等方面的作用，其中應用最為廣泛的理論有社會學習理論、社會交換理論、社會認知理論等。

社會學習理論最早在Brown等（2005）的研究中體現，他們將道德型領導的研究上升到理論高度，并對其概念和內涵進行了清晰的界定。可以說，社會學習理論是道德型領導的基礎理論。從社會學習理論的視角出發，道德型領導會用自身的模范作用為下屬確定什么是應該做的、什么是不應該做的道德標準，下屬通過觀察學習、模仿和認同將該模范作用內化于心，成為自己遵守的規范（Bandura and Walters，1977）。同時，道德型領導利用獎懲來規范下屬行為的方式也會進一步強化領導的模范作用（Bandura，1986）。后來的實證研究也證明了社會學習理論在解釋道德型領導方面的作用。例如，Mayer等（2009）從社會學習理論出發，探究了道德型領導在高低層次之間的“涓滴效應”。

社會交換理論是道德型領導的另一重要理論基礎（Brown et al.，2005；Brown and Trevi?o，2006）。在Mayer等（2009）的研究中，除了社會學習理論外，領導與下屬間的社會交換作用，同樣引起了研究者的注意。社會交換理論是在互惠的基礎上（Gouldner，1960）提出如果個體得到了其他人的好處或恩惠，會有回報的義務和責任（Cropanzano and Mitchell，2005）。道德型領導不僅通過模范作用影響下屬，而且對符合道德標準的行為進行鼓勵或獎賞，以及關心下屬、顧及下屬自身利益等，這會讓下屬產生回報的動機。

隨著道德型領導的研究逐步深入，更深層次的理論關系開始被研究者發現。例如，Tu和Lu（2013）認為，道德型領導不僅會讓下屬模仿學習和產生回報動機，而且會改變員工的認知，進而對員工的創新工作行為產生影響。同樣，從社會認知視角出發，Moore等（2018）研究了道德型領導對下屬不道德行為的影響，認為道德型領導會通過影響下屬的道德推脫，對下屬的不道德行為產生抑制作用。同樣從社會認知視角出發的研究還發現，道德型領導可以塑造員工的道德認知（Tu et al.，2017）和能力認知（Tu and Lu，2016）。

還有部分理論同樣應用到了道德型領導研究中，例如解釋水平理論（Tumasjan，Strobel，and Welpe，2011）、拓展與建構理論（Den Hartog and Belschak，2012）、社會角色理論（Kacmar，Bachrach，Harris，and Zivnuska，2011）、資源保存理論（Kalshoven and Boon，2012）等，這些理論的應用極大拓展了道德型領導研究的深度和廣度。

1.2.2 道德型領導的前因、調節以及結果變量

道德型領導自2005年被正式提出以來（Brown et al.，2005），相關實證研究不斷豐富，截至2015年，十年時間已有的實證研究保守估計已經達到100多篇（Hoch et al.，2018），主要發表在Journal of Business Ethics等主流期刊中，研究成果非常豐富（見圖1-1）。

圖1-1 道德型領導研究成果概覽

在道德型領導相關的行為變量中，研究較多的一類變量是組織公民行為。Eisenbeiss和Knippenberg（2015）的研究表明，在下屬的道德情感和正念較高時，道德型領導會更加促進下屬的組織公民行為。Kacmar等（2013）的研究表明，道德型領導可以通過降低組織的政治性來促進下屬的幫助行為。道德型領導還可以通過提高員工的自我效能感來促進下屬的角色外績效（Tu and Lu，2016）。對與組織公民行為對應的偏差行為，也有較多研究者進行了探究。例如，Kolthoff等（2010）研究了道德型領導在政府部門中的作用，認為道德型領導對腐敗行為具有顯著的抑制作用。Van Gils等（2015）認為，道德型領導不僅僅影響下屬對道德的判斷，而且會影響下屬的道德專注度，進而減少組織偏差行為的發生。道德型領導對下屬的創新行為也具有一定的預測作用。道德型領導通過與下屬建立良好的領導—部屬交換關系來促進下屬創新行為的產生（Dhar，2016）。Chen和Hou（2016）則認為道德型領導通過促進下屬的建言行為進而提高下屬的創造力。還有研究表明，不同層次的道德型領導對下屬創新行為的影響是通過影響下屬的內在動機達到的（Tu and Lu，2013）。

道德型領導不僅僅在正式組織中起到重要作用，而且在不同行業中也具有相似效應。例如在酒店行業中，道德型領導可以通過提高員工的工作滿意度和工作投入，促進顧客導向行為，提高服務質量（Qin，Wen，Ling，Zhou，and Tong，2014）。同樣，道德型領導創建的道德氛圍，對銷售績效的提升也有一定作用（Schwepker and Schultz，2015）。

道德型領導對與下屬的工作態度相關的變量也有很顯著的預測作用。道德型領導通過加強下屬的心理所有權或自我效能感，強化組織道德氛圍，直接或間接地促進員工工作滿意度的提升（Avey，Wernsing，and Palanski，2012；Neubert，Carlson，Kacmar，Roberts，and Chonko，2009；Ren and Chadee，2017）。道德型領導還可以加強下屬的組織承諾（Kim and Brymer，2011）和減輕下屬的離職意向（Lam，Loi，Chan，and Liu，2016；Ruiz，Ruiz，and Martínez，2011）。

在道德型領導的研究中，也涌現出大量有趣新穎的調節變量。例如，Ogunfowora（2014）將領導的模范作用強度作為道德型領導與下屬產出之間的調節變量；Thiel等（2018）將領導管理的下屬數量（span of control）作為道德型領導與有效性之間的調節變量；Loi等（2012）將權力距離傾向作為道德型領導與個人產出的調節變量。

但是有關道德型領導的前因變量，目前研究成果較少，我們對什么會產生道德型領導這種類型的領導知之甚少。目前已有的研究大多從人格特征方面入手，例如大五人格中的宜人性、責任心與道德型領導正相關，神經質與道德型領導負相關（Walumbwa and Schaubroeck，2009）。較少有研究從領導的認知或行為方面進行探究（Mayer et al.，2012）。除此之外，部分研究者從組織的不同層次入手，得出高層次的道德型領導可以“流向”低層次的道德型領導的“涓滴模型”（Mayer et al.，2009；Schaubroeck et al.，2012）。未來研究應當多探究道德型領導的前因變量。

1.2.3 道德型領導與其他領導方式的區別

在領導力的道德方面，從轉換型領導（transformational leadership）開始逐步成為關注的焦點。轉換型領導是“宣揚價值觀和思想，提升下屬的動機和目標，改變下屬的工作態度、信念和價值觀，激勵下屬從個人利益到集體利益的轉變”（Bass and Steidlmeier，1999）?？梢哉f，轉換型領導的精髓在于在價值觀和思想上重塑下屬，從而改變他們的動機和目標，最后促使他們從個人利益轉換到集體利益。這個定義中，有很多構念和道德緊密相關。轉換型領導是一個非常有解釋力的領導力框架，也是一個非常主張領導者道德的領導力類型，它強調了基于價值觀的領導。Brown等（2005）在發展道德型領導的構念時，花了很大篇幅來解釋道德型領導在轉換型領導基礎上有什么不同。

在道德型領導的經典文獻中，Brown等（2005）不斷強調道德型領導是“以人為本”（people-orientation）的，Hoch等（2018）的元分析表明，道德型領導和轉換型領導的相關系數達到0.63。原因在于，轉換型領導的其中一個維度與道德型領導高度相似（理想化影響）（Bass and Avolio，1994）。轉換型領導也具有道德屬性，其是下屬們的榜樣，這與道德型領導的“道德的個體”維度相對應。在比較道德型領導和轉化型領導（理想化影響和個性化關懷維度）時，他們認為：“個性化關懷領導風格應該和道德型領導有重合，因為兩者在以人為本上都是相似的。”（Bass and Avolio，1994：122）Brown和Trevi?o（2006）也認為“轉換型領導和道德型領導的一個關鍵相似之處就是對下屬的真誠的關愛和關心”（p.598）。Kalshoven、Den Hartog和De Hoogh（2011）開發的一個多維度的測量量表，其中第一個維度就是以人為本，這個維度反映了“領導者對下屬的真誠的關心、尊重和支持”（p.53）。

道德型領導同時關注工作任務和組織利益，一個元分析表明道德型領導與員工的工作績效和組織公民行為顯著正相關（Bedi et al.，2015）。Brown等（2005）認為道德型領導者用“交易型的方法（標準設定、績效評估、獎懲制度）等方式來保證員工做出道德產出，同時采用轉化型領導的方式來領導下屬，因此，道德型領導和轉化型、交易型領導有一定的重合，道德型領導使用這兩種領導力方式來領導下屬”（p.118）。因此，道德型領導既以任務績效為主導，也以人際關系為主導。但轉換型領導與道德型領導也并不完全相同，其主要差別在于，道德型領導強調對道德準則的遵守，對道德進行管理（獎懲），轉換型領導則更多強調的是愿景、目標以及智力激發（Brown and Trevi?o，2006）。

道德型領導（Brown et al.，2005）與真實型領導（Luthans and Avolio，2003）、服務型領導（Ehrhart，2004）也具有一定程度的相似性。具體體現在，三者的測量量表中對道德相關的屬性具有相似的測量條目，三種領導類型都是道德的領導（Lemoine，Hartnell，and Leroy，2019）。例如，道德型領導和真實型領導在道德一致性方面具有相似的測量條目，道德型領導的“在個人生活中遵守道德標準”與真實型領導的“根據自己內心的判斷進行決策”并不具有很大的差異性；道德型領導與服務型領導在關心下屬方面也具有相似的測量條目，道德型領導的“顧及員工們的自身利益”與服務型領導的“幫助員工成長和成功”似乎也在描述相同的內容。三種領導類型盡管各不相同，但共同點在于都關注了領導的道德屬性。

最后，道德型領導與辱虐型領導表現出的辱虐行為，在某些情況下會發生關聯。根據Lin、Ma和Johnson（2016）的研究，道德型領導除了關注領導本身的職責之外，還需要關注下屬的道德表現，這樣無疑增加了領導的工作負擔，并且造成了領導自我調節資源的損耗，通過道德許可理論，解釋了道德型領導也會做出辱虐行為的可能性，揭示了道德型領導也可能存在黑暗面的事實。

當然，后續有研究認為道德型領導在轉換型領導基礎上有遞增效度（Ng and Feldman，2015），也有研究并不認同道德型領導在轉化型領導基礎上有遞增效度（Hoch et al.，2018）。關于這個問題，我們在第10章的第2個思辨性問題處還會進一步詳細解釋。