1.1　OKR功能介紹

OKR把公司、團隊和崗位的績效成果分成O（Objective，目標）和KR（Key Result，關鍵結果）兩個部分。通過崗位OKR的達成保證團隊OKR的達成，通過團隊OKR的達成保證公司OKR的達成，從而達成公司的目標，實現公司的戰略。

1.1.1　OKR的實施邏輯

甲骨文公司（Oracle）在英特爾公司實施OKR的同一時期也實施過類似OKR的績效管理工具。1999年，谷歌公司（Google Inc.）成功實施了OKR。看到谷歌公司成功實施了OKR，領英公司（LinkedIn）、臉書公司（Facebook）、Zynga公司（主營業務為社交游戲）等也相繼開始實施OKR。后來，谷歌在其所有所投資的企業中都實施了OKR，并專門對員工進行了OKR績效管理系統的培訓。

OKR多應用在與互聯網相關的行業。我國也有很多互聯網公司應用OKR，如字節跳動公司（主要產品為今日頭條、抖音等）、百度公司和知乎公司。不論國內或國外，目前來看，OKR在傳統行業成功應用的案例較少。

OKR的整體應用邏輯如圖1-1所示。

OKR通過自上而下的目標分解和自下而上的目標保障，最終保證實現公司的目標。在OKR中，目標制定的順序是自上而下的，目標達成的方向是自下而上的。OKR目標制定的過程強調上級和下級的溝通。下級的目標應當在與上級充分溝通的情況下完成設計。

舉例

某互聯網電商公司采用OKR作為績效管理工具，以月度為單位實施OKR的操作與復盤。

某互聯網電商公司制定的公司層面的OKR如表1-1所示。

銷售團隊根據公司層面的OKR制定的銷售團隊的OKR如表1-2所示。

采購團隊根據公司層面的OKR制定的采購團隊的OKR如表1-3所示。

銷售團隊中的網店宣傳崗位根據公司層面的OKR和銷售團隊的OKR制定的本崗位的OKR如表1-4所示。

銷售團隊中的采購品類經理崗位根據公司層面的OKR和采購團隊的OKR制定的本崗位的OKR如表1-5所示。

除了銷售團隊、采購團隊、網店宣傳崗位、采購品類經理崗位之外，公司的其他團隊、其他崗位也要根據公司層面的OKR制定自身團隊/崗位的OKR。

1.1.2　OKR的組成要素

在應用OKR時，可以將其分成O（Objective，目標）、KR（Key Result，關鍵結果）和T（Task，任務）3個部分。每個O（目標）都對應著KR（關鍵結果），每個KR都對應著不同的T（任務）。當T完成時，相應的KR也能夠完成；當所有KR全部完成時，對應的O也應當能夠全部完成。

OKR的邏輯組成關系如圖1-2所示。

OKR的邏輯組成關系就像一架火箭：O就像火箭的頭部，是火箭承載的關鍵部位；KR就像火箭的助推器，起到承載火箭的作用；T就像發動火箭的燃料，起到全面推進的作用。

1.O（目標）

制定OKR中的O時要遵循SMART原則，即具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、與其他目標具有一定的相關性的（Relevant）、有明確截止期限的（Time-bound）。

這里需注意，OKR中的O不必刻意追求“定量”，可以是“定性”的描述。有時候為了鼓舞團隊的士氣，O可以是比較寬泛、比較宏觀的目標。例如，某互聯網公司某App產品項目團隊的目標是“在年底之前，在×領域，成為市場上用戶數量最多的App產品”。

這個目標雖然沒有明確量化的數字，但也是比較“具體的”目標，遵循SMART原則。而且“最多”比較具有挑戰性，具有煽動性，具有鼓勵團隊的性質。相比之下，如果該團隊的目標改成“在年底之前，在×領域，App產品的用戶數量超過100萬”，雖然有了明確的數字，但在鼓勵人心的情感成分上卻遜色不少。

另外需注意，OKR中的O不刻意追求量化并不代表能量化的時候故意不量化，也不代表為了鼓勵團隊士氣，可以把目標定得不切實際。例如，某公司產品的用戶規模當前在同類市場中與第1名的用戶規模差10倍，卻盲目地將公司目標設定為“在年底前，在×市場中成為產品用戶規模最大的公司”。這種不切實際的目標對實施OKR并無益處。

OKR中的O要能夠為組織創造價值，在制定出之后要能鼓舞和促進團隊達成目標，必須是團隊通過努力能夠達到的而且是可以衡量的，要有明確的截止期限。

2.KR（關鍵結果）

KR是能夠保證O實現的必要條件。設計KR時同樣應當遵循SMART原則。1個O通常對應著3～4個KR。多個KR也常被表示為KRs（表示復數）。多個O與對應的KRs（多個關鍵結果）也常被表示為OKRs（多個目標與關鍵結果）。

這里需注意，OKR中的O可以定性描述，但KRs應當追求定量描述。KRs是保證O實現的必要條件，對O的達成具有直接的支持作用。KRs不必強調情感成分，而是越具體、越量化越好。

設計KRs時只需要關注關鍵項，而不需要把所有與O相關的事項全部列出。KRs的內容要簡單明了，要考慮到所有的可能性。在設計公司層面的KRs時，要設計好責任人。KRs的描述最好使用積極、正向的語言。例如，“錯誤率達到0”的KR描述就不如“正確率達到100%”的KR描述。

KR是結果導向而不是行為導向。結果導向是指KR的輸出物是結果，而不一定是某個具體行為。KR或KRs同樣要有具體的目標。也可以這樣理解，O是大目標，KRs是為了完成大目標的多個不同的小目標。這些小目標分別從不同的角度，支持O這個大目標的達成。

舉例

某公司以周為周期實施OKR，其制定的人力資源部經理的OKR如表1-6所示。

3.T（任務）

OKR要得到有效的實施，除了O和KR之外，還要有T的支持。OKR的T是與KR對應的。要達成每個KR，需要完成KR對應的T。設計T的基本原則是T要對KR形成明顯的支持作用，每一個T都來自某個KR。

KR與T之間并非一一對應。有時，某個KR可能對應著多個T。也就是說，要達成該KR，需要完成多項任務。也有的T對應著多個KR，也就是說，當完成某個任務時，其對多個KR都具有支持作用。

在運用OKR時，公司和部門/團隊層面一般不體現T，主要體現O和KR。但到了崗位層面，因為關系著績效落地，則需要體現T。T經常以崗位層面的任務計劃或行動計劃的形式出現。

1.1.3　OKR的優點和缺點

OKR能夠抓住工作的重點，所有與崗位相關的O（目標）都有相應的KR（關鍵結果）對應。被正確定義的KRs能夠對O形成比較直接的支持作用。實施OKR能夠為整個公司帶來3個方面的價值，具體如下。

對于組織層面（公司層面）來說：實施OKR有助于形成以績效為導向的組織文化；能夠形成上級和下級就績效問題持續溝通的組織氛圍，提升上級的領導能力，提高下級的滿意度和敬業度；有助于明確組織層面的目標與方向。

對于團隊層面（部門層面）來說：實施OKR有助于團隊內部上級和下級的雙向溝通，保持團隊內部行動的一致性；有助于定期查找問題，找到業績增長點，及時調整工作方向；有助于保持團隊的目標，讓團隊目標既能夠支持戰略，又能夠為員工目標提供參考。

對于個人層面（崗位層面）來說：實施OKR有助于員工抓住工作的重點，明確工作的方向，讓員工的行動更加聚焦；員工的工作能夠得到及時評價，有助于增強員工的信心；能夠讓員工的工作成果得到持續反饋，有助于提高員工的績效意識，同時有助于員工個人能力的提升。

OKR既有優點，也有缺點。與其他績效管理工具相比，OKR的優點主要包括以下幾點。

（1）OKR實施起來比較簡單，每個團隊或個人最多設置5個目標，每個目標一般包含3～4個關鍵結果。實施OKR后，每個崗位的員工都能明確工作的重心，既有目標，又有完成目標的導向性，員工的目標感更強。而每個部門或崗位一般會設置5～8個關鍵指標。

（2）OKR比較透明，實施OKR的公司一般要求整個公司、全部部門、全部崗位的OKRs都是公開透明的。OKR的這種公開透明，讓員工的思維跟得上公司的目標和團隊的目標，以免某崗位員工因為原本的崗位職責或工作慣性所限而偏離方向。

公開透明的OKR有助于增強員工的全局意識。上級與下級的OKR關聯比較緊密，更能體現公司上下擁有一條心，擰成一股繩，以強化公司整體的凝聚力。而若實施其他績效管理工具，員工很難知道其他部門或崗位的指標。

（3）在OKR中，目標的設置不僅強調頂層目標的分解，同時也非常強調基層員工的意見。基層員工的目標是由員工和管理者共同制定的，因為基層員工與直接客戶的接觸更緊密，對客戶的需求更了解，對工作的要求更實際。

這樣做能夠充分調動員工的積極性。基層員工的充分參與有助于促進員工主動執行，有助于讓員工對待工作的態度由“要我做”變成“我要做”。而有的績效管理工具特別強調自上而下分解目標的過程，自下而上的溝通相對比較少，員工的參與感比較弱，員工被動執行的意味更強。

（4）OKR中的O（目標）并不強調明確量化，有時甚至一些比較具有鼓動性的口號也可以作為目標。OKR中的KR（關鍵結果）比較強調量化。其他的績效管理工具對指標的要求普遍比較強調量化。

（5）OKR剝離了員工的直接利益因素，其結果通常不直接和績效工資掛鉤。OKR將組織的工作重心由“考核”轉移到了“管理”，更強調員工的行為糾偏和能力提升，這與其他的績效管理工具，尤其與KPI大不相同。

OKR同樣存在缺點，OKR的缺點主要包括以下幾點。

（1）適用性存在局限。OKR并不適合所有的公司，對于一些生產經營非常穩定的公司，有時候實施其他的績效管理工具反而更合適。

（2）OKR特別強調績效管理的過程管控，特別強調溝通，所以對管理者和員工的溝通能力都有一定要求。并不是所有員工都能快速理解和實施OKR，在適合采取OKR的公司實施OKR，有時候也會因為管理者或員工溝通能力的差異而讓OKR的推行舉步維艱。

（3）OKR不把績效結果與員工薪酬掛鉤的做法是一把雙刃劍。這樣做有時候可以在一定程度上激勵員工創新，但在有些情況下，這樣做反而會讓員工失去對目標的敬畏，不容易達成目標。

1.1.4　OKR的使用場景

從公司的發展周期來看，處在初創期的公司比較適合采取OKR。從行業的角度來看，OKR比較適用于互聯網行業，或者變化速度比較快的行業。從崗位的角度來看，OKR比較適用于工作內容變化比較快、需要不斷創新的崗位，如技術研發類崗位。

從OKR的實際應用情況來看，OKR在互聯網行業中的應用最為廣泛。互聯網行業通過應用OKR，讓自身的經營管理更加靈活，從而能應對市場的快速變化。除了互聯網行業之外，技術密集型行業、知識密集型行業也比較適合采用OKR。

許多傳統產業的公司正在向新興產業開展業務滲透和實施戰略轉型。例如，原本以生產制造為主的公司正在成立網店，做網絡直播銷售，通過互聯網接觸終端消費者，為自己樹立品牌形象。對新業務、新產業的績效管理同樣可以采取OKR，以保證公司上下目標一致。

當公司出現如下情況時，可以考慮實施OKR。

（1）市場的發展變化比較快，公司需要根據市場變化及時做出調整。

（2）產品迭代的速度比較快，技術的發展更新速度較快，需要公司持續創新。

（3）公司擴張的速度比較快，公司規模迅速擴大，日新月異，需要員工適應這種變化。

（4）公司實施項目團隊運作的組織模式，部門的邊界不明顯，團隊成員的職責不清晰，以共同完成某項任務為目標。

（5）團隊成員中，年輕人的比例比較高。他們不喜歡強壓式的管理模式，不喜歡被束縛，希望在工作上獲得一定的自主權。

對于不同人數規模的公司，實施OKR的主要作用也是不同的，如表1-7所示。